Боковички, как проблема компаний

Работа по внутреннему аудиту соответствия политики компании действиям сотрудников и дистрибьюторов научила меня выдерживая регламенты самому находить вредоносные и безопасные для собственников компаний «боковички» (сторонний доход персонала внутри сферы интересов компаний) сотрудников и топов.

Быть собственником в России, это всегда ходить по лезвию бритвы, где с одной стороны государство, а с другой криминал. Обе стороны делают максимально, чтобы уничтожить любой бизнес…

Ну и что?- спросят бюджетники, профаны и заинтересованные стороны.  Господа, товарищи и братья – являясь анархистом по духу, я чаще приму сторону собственника. Ведь именно он, а точнее его бизнес, дают возможность жить десяткам, сотням, а то и тысячам обычных сограждан, которые глубоко не задумываясь в составляющие затрат на одно рабочее место получают зарплату. И уважение тем собственникам, которые платят обещанные зарплаты сотрудникам в срок, даже не смотря на то, что иногда сами несут убытки или не имеют прибыли.

Даже несмотря  на поборы государственных структур,  саботаж сотрудников и малопредсказуемость нашей государственной машины многим собственникам приходится работать иногда и в убыток, чтобы поднять бизнес и остаться на плаву. Скажете, они это делают только для прибыли? Не соглашусь.  Чувства многих из них сродни чувствам игроков в покер против шулера (государства), части из них просто жаль свой бизнес, развитию которого они уделили много лет своей жизни, другим просто некуда податься.

В гораздо более выгодной позиции оказываются государственные служащие, их жены-владельцы бизнеса (в нашей стране таких достаточно)  и мелкие производители контрафакта из армянской, азербайджанской и других диаспор ( к народам претензий нет, но опыт борьбы с производителями контрафакта в определенных отраслях имеется).

 Государственные служащие на самом высоком уровне очень активно совмещают свои должности с дополнительным доходом от «решения вопросов» в тех сферах, где они имеют свои сферы интересов. Это давно уже приняло угрожающий для экономики страны характер. И  это касается не только госкорпораций, но и частных компаний, федеральных и региональных сетей. Иной чиновник, оставив госпост в российском или иностранным государстве занимает пост в российской государственной или частной корпорации. И чаще всего это говорит о том убытке, который он, чиновник, нанес своему бывшему работодателю, государству. Хотя бывает, когда заинтересованные ведомства, а точнее конкретные лица из Правительства назначают своих «смотрящих» в компании, в том числе и негосударственные для контроля над соблюдением своих сфер интересов.

Наиболее характерным финалом того, когда собственник отказывается от крышевания чиновников из Правительства и последующего переоформления собственности на одного из доверенных лиц заинтересованных госчиновников является судьба «Арбат-Престижа», «Славнефти», ну или «Евросети».

Но это из широко известных примеров. Приведу обезличенные, так как  это было внутренними делами компаний, где я работал или куда я был привлечен.

В начале 90-х мы обнаружили в банке, где я работал, сотрудника, который регулярно занимался сливом информации о клиентах банка одной этнической ОПГ, занимавшейся похищениями людей и финансовыми махинациями. Разрешать  эту проблему приходилось поэтапно, так как эта ОПГ пользовалась поддержкой на самом высоком государственном уровне.  Сначала перевели сотрудника в филиал, а затем стали щедро снабжать его дезинформацией.  Как мы выяснили в последствии, при увольнении сотрудника, он играл и достаточно активно. Это стало причиной его долгов и его деятельности, находящейся в противоречии интересам банка.

В начале этого века, я, работая в одной известной компании неоднократно получал предложения о лоббировании того или иного дистрибьютора в регионах . В последствии информация о контактах между сотрудниками и дистрибьюторами приходила ко мне от представителей других компаний в регионах, что дало нам со временем выработать инструменты для контроля прозрачности выплат бонусов, оплаты трейд-маркетинга и других систем стимулирования дистрибьюторов.  В той же компании я видел, как был специально создан национальный дистрибьютор, на которого были переведены несколько крупных региональных клиентов. Эта компания стала обслуживать финансовые интересы руководства филиала компании, собственник не был проинформирован, но это не стало причиной финансовых потерь собственника, хотя я не исключал падения продаж в будущем.

О том, что не только российские топы крутят свои дела под сенью чужого бизнеса, но и иностранцы я узнал достаточно скоро.

Для меня всегда было загадкой поведение моего шефа, который отвечал в компании за все продажи за пределами своей страны. Выяснил я это чуть позднее, когда его действия по развитию бизнеса в России превратились в откровенный саботаж. Дело в том, что его отдел получал 3 процента от объема продаж. Россия была одним из крупнейших клиентов и если бы ее вывели в отдельное направление то, мой бывший шеф получал бы гораздо меньше.  В результате, думаю, спустя какое то время Россия все равно получит статус отдельного подразделения, но шеф к тому времени спокойно уйдет на пенсию.

Занимая должность директора по продажам в России иностранной компании-производителя, я обратил внимание на несправедливое увеличение доли ответственности у одной компании, национального дистрибьютора в пользу другой, вновь образованной компании. Процент оборота ТМ в обороте обеих компаний был также не в пользу нового дистрибьютора. Процент лояльности соответственно был ниже. Но самое странное для меня в то время было то, что все бывшие сотрудники российского представительства компании также ушли к новому дистрибьютору, от директора до рядовых сотрудников. Ответ был найден только при увольнении. Дело было в том, что основатель и основной акционер компании (компания была семейной) находился в глубоко пенсионном возрасте и бизнес возглавлял его внук. Очевидно, что ему хотелось увеличить свой доход и обойдя своего деда он создал несколько компаний на территории России, в которых он был более заинтересован, чем в развитии семейного бизнеса.

Была компания, где исполнительного директора активно грели поставщики растительного масла, используемого в производстве и масло закупалось по чуть более высокой в отличии от конкурентов цене, а готовая продукция, которую этот же исполнительный директор брал со значительной скидкой реализовывалась через несетевые магазины. Приводило ли это к снижению прибыли? Думаю, что ответ очевиден.

Встретился я и с тем, когда дистрибьюторские договора включали стопроцентный возврат продукции в сроки втрое превышающих срок годности отгружаемого товара. Интересно было то, что эти договора визировались юридическим отделом.

Весьма характерным показателем ошибочности мотивации торгового персонала в процентном отношении к обороту стала компания, где всего за полгода продажники практически привели компанию к банкротству. Руководство потирало руки, когда отгрузки росли в геометрической прогрессии. Платились хорошие проценты. Через полгода, примерно в одно время, все, кто был замешан в «развитии продаж» ушли и перетаренные дистрибьюторы начали возвращать продукцию назад. Только тогда руководство компании поняло, что натворили.

Особо хочу отметить  желание собственника любой ценой поставить свою продукцию на полки федеральных и международных сетей. Тут уже, как собственники, так и отделы продаж стремятся переплюнуть друг друга в поиске путей уничтожения собственных компаний. Например, одна из компаний, где я работал, еще не войдя в федеральную сеть, сразу выставила продукцию с такой скидкой, что меня, как директора по продажам завалили звонками из сетей всех категорий с просьбой им также отгрузить продукцию по заниженным ценам. Беда была в том, что я даже понятия не имел, что мой наниматель сделал этакий финт. Естественно, что говорить о входе в сети по цене на треть более высокой, чем уже была на полке не имело смысла в тот момент.

Переходя к сетям, могу сказать, что по крайней мере в продуктовой линейке «боговички» топов российских сетей характеризуются контрактной продукцией низкого качества по ценам среднего ценового сегмента. Обычно это малоизвестный бренд, который присутствует в одной или нескольких сетях  и выпускается по контракту с небольшим предприятием. Тут важно не путать «боковичок» с собственной торговой маркой сети, которая, тоже, как правило располагается в нижнем или нижнем средним ценовом сегментах. В первом случае инициатива предприимчивого сотрудника, во втором политика компании.

Вредны ли «боковички» сотрудников для бизнеса компаний?  Думаю, что да. Сотрудник совмещая два бизнеса всегда будет продвигать свой в первую очередь и, даже, если гипотетически предположить, что он сможет вести оба бизнеса адекватно интересам компании, где он работает, как наемный сотрудник, то все равно часть его рабочего времени будет уходить на решение проблем собственного бизнеса. Думаю, что просто необходимо выстроить трудовой контракт и регламент работы сотрудника с тем, чтобы исключить возможность дополнительного бизнеса по месту или в индустрии основной работы. Для меня стали примером принципы работы, прописанные в Tele2, их Вы можете прочитать на сайте компании. Предельно регламентированные действия, исключающие саму возможность коррупции и «боковичков»  здесь, по крайней мере, продекларированы. Соблюдаются или нет – вопрос к сотрудникам компании в России.