Ролевой подход к формированию команд

Часть первая

Рубан Виктор Александрович - генеральный директор Агентства 1С-Персонал

Проектное построение бизнеса компаний становится всё более популярным. Как сформировать такие команды, наделенные широким диапазоном полномочий и обеспечивающих высокую взаимозаменяемость членов команды? Как обеспечит сбалансированность ролей, исполняемых менеджерами и специалистами? Работа эта не простая. Но, как подсказывает наш опыт, вполне посильная для компаний, стремящихся стать лидерами в отрасли или регионе. Важно только понимать, что формирование каждой такой команды должно начинаться с поиска лидера, управленца, способного зажечь команду идеей, способного сплотить людей не только по профессиональном, но и по личностным качествам.

В течение слишком многих лет поиск удачного руководителя сводился практически полностью к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И, тем не менее, каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует.

Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, динамичными и терпеливыми, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если вы найдете этот алмаз среди менеджеров, этот образец совершенства, сочетающий взаимно несовместимые характеристики, то, что вы будете делать, если он вдруг уедет жить в другой город, или перейдет на лучшую работу к вашему основному конкуренту?

Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда людей, безусловно, может – и часто сочетает такие качества.

Важно знать, что техника построения команд на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют инноваций. Но если группа работает в условиях быстро изменяющегося окружения, что касается персонала, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.  Особенно эффективно использовать эту методику для отбора персонала в управленческие, самоуправляемые и проектные команды, решающие оперативные и творческие задачи, наделенные большими полномочиями и работающие автономно.

Основная цель формирования таких команд – реализация управленческой деятельности командой – как единым организмом, а не только её формальным лидером. Подход к формированию команд должен основываться на стратегических задачах, стоящих перед каждой группой менеджеров и специалистов. Именно вокруг лидера должны объединяться рядовые члены команды, имеющие недостающие лидеру компетенции и способные исполнять роли, необходимые для успешного ведения бизнеса.

Эффективная деятельность организации во многом определяется результатами совместного труда её сотрудников. При этом необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.

Приведённый график распределения ролей (Рис. 1) – реально протестированная проектная команда, в состав которой входили специалисты высокого класса. Но, через два месяца после начала совместной работы, команда стала разваливаться. Внутренние раздоры вынудили уволиться двоих ведущих специалистов. И только в результате тестирования руководство компании выявило проблему – в команде отсутствовали люди, способные выслушивать других, предотвращать конфликты и успокаивать людей. Принятые меры – отбор и включение в состав команды специалистов, способных исполнять роль Коллективиста, позволили восстановить нормальные рабочие отношения и успешно завершить проект.

Так что же такое «роль» менеджера в составе команды? Прежде всего,  это ожидания команды от поведения конкретного человека и готовность этого участника группы таким ожиданиям следовать. Определить способность менеджера исполнять ту, или иную роль, тоже искусство. На практике наиболее часто применяются модель командных ролей, разработанная Р.Белбиным. При этом, для диагностики командных ролей применяются: диагностика установок (опросник Р.Белбина), диагностика способностей (интеллект, личностные характеристики), квалификация поведения (наблюдение за деятельностью, ассессмент).  Однако, при формировании команд необходимо помнить, не всякий, даже самый лучший специалист способен эффективно работать в группе. Примерно для 30% людей невозможно подобрать командную роль. Эти люди лучше работают в индивидуальном режиме. Те же люди, которые склонны к командной работе, могут иметь кроме основной, одну – две сильных вспомогательных роли. Эти роли могут быть полезны и востребованы в команде, если у других членов команды они выражены ещё меньше.

Комплектация управленческих и самоуправляемых команд (в отличие от проектных) почти никогда не осуществляется «с нуля». Обычно есть уже лидер или даже костяк проверенных менеджеров, который необходимо доукомплектовать людьми, совместимыми психологически и способными исполнять необходимые для команды роли. В этом случае работа начинается с диагностики ролей, существующих в команде и отбором специалистов необходимой квалификации с учетом их ролевых установок.

В последнее время всё более популярными для формирования управленческих команд становятся модель Марджерисона-МакКенна и модель управленческих ролей Т.Ю.Базарова. Каждая из трёх этих технологий имеет свои сильные и слабые стороны. Решение о применении той или иной модели для формирования команд должно приниматься исходя из конкретной ситуации, после всесторонней оценки целей и задач команды.

Практика показала, там, где к формированию команд подход был серьёзный, управленческие и проектные команды достигли поставленных целей. Бизнес, технологии получили «второе дыхание», проекты стали завершаться вовремя и с высоким качеством, значительно возросла удовлетворенность  клиентов от работы с такими компаниями и самих сотрудников результатами своего труда.

Часть вторая

Командная роль характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. В практических целях необходимо разграничить командную и функциональную роль человека, которая относится к служебным обязанностям. Следует учитывать командную роль при назначении сотрудника на должность, так как взаимоотношения в команде и служебные взаимоотношения могут носить разный характер.

Определить основную и вспомогательные роли (по Р.Белбину), оценить личностные качества сотрудников позволяет модуль «1С:Психодиагностика».

Взаимоотношения с Возмутителями спокойствия

Возмутители спокойствия (Мотиваторы, Творцы) – своевольные и упрямые, уверенные и напористые, весьма эмоциональные. Они работают эффективно, когда никто не вмешивается в их работу, но при необходимости принимают советы. Лучшими руководителями могут быть только Председатели и Оценивающие.  С любящими системность Доводящими до конца возможны осложнения.

Во взаимоотношениях Возмутителей спокойствия с равными по положению сослуживцами следует отметить, что они уважают динамичных коллег, которые ценят энергию и напористость Возмутителей спокойствия. Лучше всего это получается у Исследователей Ресурсов. А вот Мыслители, болезненно реагирующие на критику, воспринима­ют напористость Возмутителей спокойствия как угрозу своей независимости.

В качестве подчиненных Возмутителям спокойствия лучше всего подходят Коллективисты, которые легче других понимают Возмутителя спокойствия и, могут при необходимости, остудить пыл руководителя. Хорошими подчиненными для Возмутителей спокойствия являются Доводящие до конца и Действующие, обладающие способностью доводить дело до успешного завершения. Менее других Возмутителю спокойствия подходит Председатель и Оценивающий. Причина – глубокое различие в темпераменте и манере поведения.

Взаимоотношения с Мыслителями

Основное назначение Мыслителя (Генератора идей) в команде – создавать оригинальные идеи и решать сложные проблемы. Как правило, Мыслители предпочитают работать самостоятельно, но им нужен покровитель и защитник.

Идеальный начальник для него – Председатель, умеющий разъяснять цели и приоритеты, мотивировать Мыслителя к активной работе. Коллективист, способный оказать поддержку, также может быть успешным руково­дителем для Мыслителя. Возмутители спокойствия и Доводящие до конца,  в качестве руководителей про­являют к Мыслителям полную нетерпимость.

Мыслители стимулируют коллег по работе и хорошо взаимодействуют с Председателями, Исследо­вателями Ресурсов и Коллективистами, то есть с исполнителями социальных ролей. Хуже все­го у Мыслителей складываются отношения с Доводящим до конца. Их основные цели и ценности почти не совпадают, а методы работы вступают в противоречие.

Совсем иная ситуация, когда Доводящие до конца являются подчиненными. Если начальник – Мыслитель, а подчиненный - Доводящий до конца, то работа такого тандема очень эффективна. У Мыслителя и подчинённого ему Оценивающего складываются очень хорошие вза­имоотношения из-за того, что идеи Мыслителя будут тщательно проанализированы и оценены.

Мыслителя чрезвычайно сложно работать с подчиненными Возмутителями спокойствиями и Ис­следователями Ресурсов. Они будут подвергать сомнению и оспаривать новые идеи.

Взаимоотношения с Оценивающими

Проблема Оценивающего (Аналитик, Эксперт) обычно заключается в том, что у них не хватает энергии и способности воодушевлять и побуждать других к активным действиям. Оценивающие проявляют себя в команде лишь при принятии важных решений.

Им присуща способность мыслить стратегически, видеть все варианты, анализировать, рассуждать логически. Их отличает рассудительность, сдержанность, объективность, медлительность в суждениях, склонность увлекаться чем-либо. При этом Оценивающие очень редко ошибаются

Оценивающие лучше всего взаимодействуют с руко­водителем - Председателем, который умеет разъяснить цели и расставить приоритеты. Им сложно работать под руководством динамичного и взвинченного Возмутителя спокойствия, особенно, если он напористый и решительный человек, для которого глав­ное - победа.

В качестве коллег по работе Оценивающим лучше всего подходят Председатели и Доводящие до конца,  нацеленные на результат. Хуже они работают с Оценивающими, с которыми вступа­ют в продолжительные и непродуктивные дебаты вместо работы.

В качестве подчиненных им лучше всего подходят Доводящие до конца, особенно если они способны работать системно. Обычно Оценивающие не конфликтуют с подчинен­ными.

Но у них не складываются взаимоотношения с Оценивающими - подчиненными и с Мыслителями из-за чрезмерной медлительности.

Взаимоотношения с Действующими

Способность Действующих (Контролёров, Исполнителей) доводить работу до кон­ца, исполнять любую работу, делает их бесценными подчиненными для руково­дителей, которые проявляют инициативу и дорожат результатами.

Будучи дисциплинированными, по сути своей, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам.

Действующие - очень эффективные организаторы и администраторы. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно.

В качестве подчинённых Действующие хорошо работают с Иссле­дователями Ресурсов, Мыслителями и Возмутителями спокойствия. Если их начальником оказывается другой Действующий, то это может привести к напряженности.

Среди коллег Действующий пользуются наиболь­шим уважением среди Доводящих до конца, у которых схо­жий стиль поведения и общие ценности. Наибольшие противоречия возникают в отношениях с Исследова­телями Ресурсов, которые считают Действующих сует­ливыми и ограниченными, а те, в свою очередь, счи­тают Исследователей Ресурсов небрежными и чудако­ватыми.

Действующим импонируют в качестве подчиненных надежные и хорошо организованные Доводящие до конца. По указанным выше причинам, Действующие не благо­склонны к Исследователям Ресурсов, из-за их склонности терять интерес, как только проходит энтузиазм.

Взаимоотношения с Доводящими до конца

Доводящие до конца (Реализаторы) отличаются высокой организованностью и постоянной го­товностью к практической работе, они успешно взаи­модействуют большинством типов людей и как руко­водители, и как коллеги по работе.

Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца. Они ориентированы на выполнение обязательств и  меньше интересуются эффектным и громким успехом.

Доводящие до конца отлично работают с руководителями, которые четко знают, чего они хотят и ставят реальные задачи. Особенно хорошо раз­виваются их взаимоотношения с Возмутителями спокойствия и Мыслителями, которым требуются грамотные подчиненные с организаторскими качествами. Доводящие до конца также успешно сотрудничают с руководите­лем - Действующим, который сумеет оценить их уме­ние эффективно завершить работу, однако взаимоот­ношения развиваются не так успешно, когда Доводящие до конца становятся руководителями у Доводящих до конца из-за взаимной неуступчивости и медлительности.

Доводящие до конца хорошо взаимодействуют с Председателями, Оценивающими, Исследователями Ресурсов, Действующими и Специалистами. Доводящие до конца не всегда находят общий язык с другими Доводящим до конца и конфликтуют с Мыслителями. В последнем случае – из-за чрезмерной склонности Мыслителей увлекаться собственными идеями.

Доводящие до конца стараются поддерживать с подчинен­ными формальные взаимоотношения. Уступчивые Коллективисты часто лучше всего подходят Доводящим до конца в качестве подчиненных. Самые слож­ные взаимоотношения у них складываются с подчи­ненными Мыслителями и Исследователями Ре­сурсов, которые увлечены идеями, быстро теряют интерес и не уважают порядок и традиции.

Взаимоотношения с Исследователями Ресурсов

Исследователи Ресурсов (Исследователи, Разведчики)  коммуникабельны и терпи­мы в отношении коллег. При возникновении проблем они скорее признают свою ошибку, чем ввяжутся в конфликт.

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько “подбирать” фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

Исследователи Ресурсов хорошо взаимодействуют с руководителями - Возмутителями спокойствия и спокойно выдержи­вают давление с их стороны. Однако, они не любят начальников, которые, прежде всего, ценят точность и держат своих подчиненных на коротком поводке. По­этому им совершенно не подходят Действующий и Спе­циалист в качестве начальников. В качестве коллег по работе они им не подходят тоже. Здесь проблема заключается в несовместимых различиях характеров. Исследователи Ресурсов с удовольствием работают с Доводящими до конца и Коллективистами, устанавливая основу для взаимного сотрудничества, при которой каждая сторо­на уважает чужое мнение.

Для идеальных взаимоотношений с подчиненными Исследователям Ресурсов более всего подходят Действующие, которые компенсируют недостатки, связан­ные с их типичным поведением, когда Исследователи Ресурсов бросаются от одной работы к другой и ос­тавляют за собой вереницу незаконченных дел.

Возмутители спокойствия совершенно не подходят Исследователям Ресурсов в качестве подчиненных. Терпимость Исследователей Ресурсов будет восприниматься Возмутителями спокойствия как по­ощрение их попыток составить конкуренцию началь­нику,  что приведет к нестабильным взаимоотношениям.

Взаимоотношения с Председателями

Председатель (Координатор) это хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуациями и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике.

Председатель не склонен к постоянной опеке членов команды, и его вмешательство в работу команды происходит, как правило, в критические моменты. Он никогда не пускает на самотек командные совещания, и при любых разногласиях выдерживает направление, отвечающее основной цели совещания.  

Председатели очень эффективно работают с руко­водителями - Возмутителями спокойствия, склонными к провокационному поведению, поскольку постоянно находятся в работе. С тем же успехом Председатели работают с руководителями - Мыслителями, Замысловатые идеи, которые рождаются в голове Мыслителя,  попадая к Председателю, обре­тают реальные очертания и находят практическое вопло­щение. Председатели хуже работают с Коллективистами, чьи неконкретные пожелания могут быть им не совсем понятны. А Коллективист, в свою очередь, будет стараться избегать работать с Председателем из-за его способности быть неформальным лидером.

Председатели редко успешно работают с коллегами - Возмутителями спокойствия. У них возникают разногласия в подходах к решению различных вопросов и ни одна из сторон не уступит другой. Председатели хорошо взаимодействуют с другими командными ролями, но особенно с Коллективистами по социальным вопросам и с Доводящими до конца по организационным вопросам.

Если Председатель намерен добиться успехов в работе, ему необходимо найти в подчиненные талантливого Мыслителя и не приглашать Возмутителя спокойствия, если у то­го нет дополнительной командной роли Мыслителя или Исследователя Ресурсов. Сильный Возмутитель спокойствия в роли подчиненного станет оспаривать стиль ра­боты своего босса и его решения, что повредит сов­местной работы.

Взаимоотношения с Коллективистами

Представители Коллективистов (Вдохновителей команд, Дипломатов, Миротворцев) оказывают “смазывающее” воздействие на команду: их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества между членами команды. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами.

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Руководство, в котором доминируют менеджеры типа Возмутителей спокойствия, порой создает в организации климат, в котором отзывчивость и дипломатические навыки Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

В идеале Коллективисты должны подчи­няться сильному руководителю – Возмутителю спокойствия, а не тем руководителям, чья решимость к активным действи­ям остается под вопросом. С руководителями - представителями всех остальных ролей проблем во взаимоотношениях не возникает.

Коллективисты, будучи коллегами по рабо­те, хорошо сочетаются с различными командными ро­лями. Они успешно взаимодействуют с другими Коллективистами, оказывая друг другу взаимную поддержку и добиваясь максимального результата. Они также полезны для Мыслителей, помогая им разрабатывать новые идеи и способствуя их прод­вижению в жизнь. Присутствие Возмутителей спокойствия может дестабилизировать их взаимоотношения и привести к серьёзному кризису, виновником которого будет Возмутитель спокойствия.

Коллективисты как руководители, охотно делегируют полномочия  и поэтому любят самостоятельных подчиненных, которые не ждут ука­заний в работе и при этом нацелены на результат. Этим требованиям лучше всего соответ­ствуют Специалисты. Возмутители спокойствия и в этом случае являются исключением и создают атмосферу замеша­тельства, считая Коллективистов слишком «мягкотелыми».

Взаимоотношения со Специалистами

Специалисты это личности, которые гордятся своими знаниями и навыками, хотя зачастую это может быть весьма узкая область деятельности. Им не нужны ни начальники, ни коллеги по работе, ни подчиненные. Специалисты – не командные игроки, но в жизни они вынуждены взаимодействовать с окружающими, поскольку работают в коллективе.

Ключевым фактором удовлетворенности работой явля­ются доверие, возможности и свобода, которые руководитель может предоставить Специалистам.  Так ведут себя Доводящие до конца,  Коллективисты и Председатели. Противоположная ситуация возникает, если руко­водителями являются Исследователи Ресурсов и Возмутители спокойствия. Ни те, ни другие не готовы смириться с самостоятельностью Специалистов в качестве подчинённых, пытаются вмешиваться в работу, что вызывает конфликты.

Самые лучшие взаимоотношения с коллегами у Специалистов складываются с Доводящими до конца и Коллективистами. Они легче всего понимают друг друга и часто становятся близкими друзьями. Все меняется, когда на сцене появляются Мыслители. Любую проблему они рассматрива­ют как личный вызов, который должны принять, не­смотря на то, что проблема находится в компетенции Специалиста, не терпящего вмешательства в свою работу.

Специалисты хорошо работают с теми подчинёнными, кто уважает профессионалов и соблю­дает установленные правила поведения.  Доводящие до конца и Коллективисты, с которым Специалис­ты успешно взаимодействуют, подходит им и в качестве подчиненных. Мыслители в этой ситу­ации представляют собой большую проблему, потому что пренебрегают соблюдением установленных пра­вил, предпочитая всесторонний подход к исследуемо­му вопросу, что Специалист-руководитель восприни­мает как форму неповиновения.

Сейчас талантливый менеджер – главный фактор, определяющий успех компаний. Способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты, формировать из них эффективно работающие команды, будет главным конкурентным преимуществом ещё много лет. Поэтому, получить в свой состав менеджера, имеющего хорошее образование и многогранный опыт, мало. Из таких менеджеров – звезд, надо ещё сформировать работающий механизм, в идеале самоуправляемую команду. Использование в практике формирования таких команд предложенной технологии, позволяет значительно снизить риск принятия ошибочного решения при назначении менеджера или специалиста на должность.