Коллективное рабство отменяется: бразильский опыт. Применим ли он у нас?

Есть в далекой Бразилии удивительная компания, трудовую деятельность в которой называют не иначе как «работой мечты» – причем не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники. Да-да, именно так! Судите сами: никаких должностей, дресс-кода, контроля и нудной обязаловки, все сами решают, когда работать и сколько за это получать, а подчиненные могут даже уволить начальника, если он недостаточно хорош. Речь идет о корпорация Semco. Бразильский бизнесмен Рикардо Семлер создал уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении и коллективизме, а iworker попытался понять, как такое возможно.

/Справка iworker/

Semco – производитель промышленного оборудования (гигантские нефтяные насосы, посудомоечные машины для ресторанов и т.д.). Эксперимент с компанией Semco обернулся громадным успехом: инвестирование 100 тысяч долларов в Semco 20 лет назад сегодня оборачивается 5,4 млн долларов, что является редким рекордом прибыльности. По всей видимости, это следствие корпоративной демократии – подхода, отстаиваемого г-ном Семлером. Комитет CIO Magazine назвал Semco компанией, подвергшейся наиболее успешному реинжинирингу в мире.  

Рикардо Семлер – бразильской бизнесмен. Журнал TIME включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 г. The Wall Street Journal назвал его бизнесменом года в 1990-м, а World Economic Forum считает его одним из «глобальных лидеров завтрашнего дня».

Рикардо получил образование в Гарвардском университете, который окончил с дипломом MBA в возрасте 20 лет. В 1979 г. Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. В 24 года стал генеральным директором. Последние два десятка лет является президентом компании. Считает своим домом Бразилию, но временно живет с семьей в Кембридже, штат Массачусетс, куда приглашен преподавателем Гарвардского университета. Как минимум два месяца в году путешествует. В 2011 г. издал книгу «Маверик», в которой описал историю реформирования компании и собственный стиль руководства.

Тарелочки с Микки-Маусом, или Сон наяву

Компания действительно выглядит откровенно нестандартно, даже неправдоподобно. Тут нет секретаря  (все сотрудники сами принимают посетителей); в офисах нет привычных перегородок (рабочие места отделены друг от друга зелеными насаждениями); нет рабочих инструкций (новые сотрудники получают лишь 20-страничную книжечку «Руководство по выживанию», главная идея которой – использовать здравый смысл); нет строгого графика (руководство уверено, что сотрудники лучше знают, как организовать свой рабочий день); нет даже штаб-квартиры (вместо нее по мегаполису Сан-Паулу разбросано 14 небольших офисов – выбирай ближайший или работай из дома). И, наконец, нет никакого дресс-кода. Хочешь – носи джинсы и кеды, хочешь – костюмы и галстуки. – Это все не имеет значения, – объясняет Рикардо Семлер. – Если сотрудники хотят подражать Тиму Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки – тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с Микки-Маусом, греет мне душу….

Перемены по принуждению

Мало кто знает, что новая организационная структура Semco строилась не сразу: путь к демократическому управлению был долгим трудным и требовал массы усилий.

Рикардо Семлер унаследовал компанию от отца и первое время сам придерживался «традиционных схем»: строгая иерархия, четкие инструкции на все случаи жизни, гигантский департамент бухгалтерского учета, подсчитывающий все до мелочей. В то время 25-летний Семлер продумывал все до мелочей, работал по 18 часов в сутки. Но итоги были неутешительны: компания начала буксовать и уступать конкурентам, а сам Рикардо доработался до «самого запущенного стресса в мире» – именно такой диагноз поставили ему врачи. Потребовались настоящие, неигрушечные перемены.

Корреспондент iworker побывал на лекции Рикардо Семлера в Москве «Выходные всю неделю. Творческий подход в решении проблем управления как альтернатива современному бизнесу». Зал был полон студентами, специалистами, преподавателями – тема зацепила многих.

– Правила и инновации, на мой взгляд, несовместимы,– рассказал собравшимся бразилец. – Или порядок, или прогресс. Из-за правил компании застывают в леднике, инновации же позволяют съезжать по нему на санках. Мы же сегодня просто копируем неработающие образцы Запада и Европы. Это можно понять: люди предпочитают стандартные безопасные способы ведения бизнеса, у них отсутствует стимул. Они создают организационную структуру компании, копируя другие такие же, начинают влиять, в свою очередь, на новые компании в этом секторе и т.д. Поэтому сегодня столь высок уровень смертности компаний. И очень не многие готовы перейти на новый формат…

Табельные часы отправляются на свалку

Предприимчивый бразилец начинал с мелочей: дал указание снять огромные табельные часы на воротах завода и повесить небольшие часы на производственной территории и в офисах. Ликвидировал vip-парковки (уважение к начальству никак не зависит от расстояния от машины до входа в офис) и столовые для руководства. Позволил рабочим самим выбрать цвет спецодежды – любой из всех цветов радуги – и они выбрали практичный синий. Разрешил рабочим и офисным сотрудникам перекрасить помещения в те цвета, которые те сами выбрали.

– Начинать нужно с малого, – повторяет Семлер, – с галстуков, табельных часов, мест для парковки и спецодежды «нефтяного» синего цвета…

Опасное препятствие на этом этапе – лицемерие и ханжество руководителей, которые за реформирование выдают только его видимость, то есть, попросту говоря, пускают «демократическую» пыль в глаза:

– То, что сейчас называют «управлением с участие работников – на деле всего лишь консультативное управление. Ничего нового в этом нет. Менеджеры советуются с персоналом уже давно. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие и руководители управляют совместно, появляется только тогда, когда боссы прекращают единолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий.

Демократия на практике

Реформы оказались эффективными. Компания изменилась до неузнаваемости, сегодня она – яркий пример новой бизнес-модели и «райское местечко» для соискателей. Все принципы ведения бизнеса хорошо продуманы и эффективны:

• в Semco не любят мыслить в категориях «подчиненный-начальник» – предпочитают быть «партнерами» и «координаторами»;
• компания организована так, чтобы не зависеть от конкретного человека (включая Большого Босса). Политика Semco – это отсутствие политики. Руководство отказывается от тотального контроля, потому что пример абсолютного контроля по Семлеру – это капитан «Титаника»;
• в Semco отказались от старого принципа «Контракт на время». Зачем покупать время, если важен результат работы? Много работающие люди сегодня не актуальны, результат – вот новый принцип;
• Semco практикует ротацию кадров. Человек – создание беспокойное, не должен слишком долго сидеть на одном месте. Выход – обмен должностями (бухгалтер договаривается с сотрудником отдела продаж о том, чтобы поменяться местами – они планируют свою работу на год вперед, чтобы каждый имел время изучить обязанности другого и переход стал более спокойным). Кстати: текучка кадров в Semco удивительно низкая, этот факт отмечают эксперты;
• сотрудники сами определяют уровень своей зарплаты. Тут важны 4 критерия: сколько, по  мнению человека, он сможет заработать в другом месте; сколько получают другие сотрудники Semco с аналогичными обязанностями и навыками; сколько зарабатывают его друзья с похожим образованием и опытом; сколько ему нужно на жизнь. Метод работает – заоблачных сумм никто себе не приписывает;
• при найме потенциальных сотрудников используется «интуитивный» подход.

Например, для поиска нового начальника размещается объявление, затем проводятся опросы среди сотрудников компании (какие критерии для вас важны?

какими качествами должен обладать успешный кандидат?), на этом основании происходит первичный отбор. Далее всех наиболее подходящих претендентов (порядка 10 человек) приглашают на общее собрание с будущими подчиненными (могут прийти все желающие – в среднем, 30-40 человек). Сотрудники компании общаются с кандидатами в течение вечера в неформальной обстановке, а затем отвечают на простой вопрос: кого бы они выбрали себе в начальники, и кто на их взгляд наиболее компетентен в их сфере деятельности? Набравший большее количество голосов получает должность.

И так далее – перечислять можно до бесконечности.  

Валерий Поляков, генеральный директор «Гласфорд Интернейшнл», кандидат экономических наук:

– Опыт и взгляды Ричарда Семлера изложены в его книгах, переведенных на многие языки мира. Главная его книга «Маверик» издана на русском. На своем насосном заводе в Сан-Паулу (около 3 тысяч работающих) он добился впечатляющих успехов. Если бы это было не так, Р. Семлер не выступал бы как лектор в ведущих бизнес-школах США. Но почему же его опыт лишь частично применяется даже в совместных предприятиях, созданных компанией Semco, где Семлер главный акционер?

Любая компания обычно является продолжением личности ее создателя. Но на свете почти нет владельцев бизнесов, которые смогли бы искренне вести себя так, как это свойственно Ричарду Семлеру. Слишком велик груз психологических и прочих шаблонов. Поэтому компания Semco среди больших компаний продолжает оставаться уникальной. В то же время ряд элементов гибкого и демократичного построения компаний, особенно относительно небольших, можно найти в любой стране.

Познакомившись с опытом Р. Семлера, я с приятным удивлением заметил, что в моем бизнесе многое напоминает порядки компании Semco. Это очень гибкий график работы большинства сотрудников, открытость руководителя для критики со стороны подчиненных, демократичное обсуждение готовящихся управленческих решений, участие сотрудников в найме персонала, отсутствие кабинета у владельца и руководителя бизнеса, почти полное отсутствие контроля «сверху» для основного костяка сотрудников. При этом фирма работает с 1989 года и успешно преодолевает все кризисы.

Экзотика или реальность?

Каждый раз, когда речь заходит об использовании опыта Семлера на практике, реакция у большинства предпринимателей и даже у рядовых работников обычно одна и та же: замечательная теория, но, увы, все это не для нас. Это экзотика, нам она не подходит, условия не те, время не то (и бог знает, что еще не то, не так или не в тему). Однако бразилец уверен, что это пустые отговорки. И интегрировать принципы Semco можно в любой бизнес, с любыми национальными особенностями. Но для этого нужно обладать большой смелостью и энтузиазмом.

Ирина Федорова, доцент кафедры управления персоналом Государственного университета управления, кандидат исторических наук:

– Мое мнение, такая модель вполне реалистична для российских компаний, как менеджерского типа, так и реализующих бюрократический стиль управления в части подбора персонала. Аргументами могут служить изначальная конкурентная мотивация соискателя, а также ответственность трудового коллектива за совершенный выбор, что изначально является технологией профилактики возможных конфликтов. Другие перечисленные факторы также могут быть актуальны для отечественного бизнеса и присущи ряду организаций, однако они должны иметь гибкую систему внедрения с учетом миссии организации, специфики производства, качественного состава персонала и т.д.

Как-то во время выступления Рикардо в одном из южнобразильских городов из зала поднялся профессиональный врач и прямо спросил: «Что бы я мог применить в своей больнице и аптеках? Я не услышал ничего, что было бы применимо на практике…». Семлер попросил в порядке эксперимента доверить ему одну из маленьких аптек доктора (всего-то три человека персонала) и предоставил сотрудникам возможность принять участие в управлении. Через полгода доктор позвонил и рассказал об успешных результатах. Впоследствии он пытался внедрить идеи Semco в своей больнице.

Судите сами: здесь есть, над чем задуматься традиционным руководителям, включая российский топ-менеджмент.

Юлия Ульянова

/Три специфических метода Semco/

 «Ты сошел с ума»

Креативное мероприятие, напоминающее мозговой штурм. Сотрудники Semco собираются вместе и начинают в свободной форме озвучивать идеи, даже самые безумные. Например, предлагают свое видение будущего компании.

«Три «почему»

Основной принцип – задавать вопросы, как это делают дети. Например: «Я должен приходить на работу в костюме» – «Почему?» – «Чтобы быть похожим на остальных» – «А почему?» и далее. После третьего «почему» выясняется, что многие вещи ни на чем не основаны, кроме как на привычках и стереотипах.

 «Отпуск для лечения гепатита»

Руководство Semco – сторонники профессиональной реабилитации, то есть длительных творческих отпусков. Не стоит забывать, что компания верит в рынок, а работа в условиях рынка – это всегда прессинг. Поэтому если сотрудник приходит к выводу, что у него нет времени даже на размышления, его просят представить, что произошло бы, если б он внезапно подхватил гепатит и был вынужден до полного выздоровления провести три месяца в постели. Потом советуют выбросить из головы неприятные мысли и действительно взять отпуск. Подобный отдых был придуман не как лекарство от усталости из-за переработок. А для передышки в карьере, чтобы люди могли остановиться и еще раз подумать о своих целях. Примечательно: сотрудники всегда возвращаются в компанию, свежие, хорошо отдохнувшие и полные желания работать.