Информатизация-оружие слабых

Часть 1. Опыт создания параллельного мира

Терпение у директора ГТС лопнуло в очередной вторник на личном приеме абонентов, когда на него с палкой по-чапаевски бросился, потерявший веру в связистов, старик. Директор имел 30-летнее преимущество в возрасте, но, по словам очевидцев, только чудом сохранил себя в работоспособном состоянии.

В среду директор пригласил меня в кабинет за 10 минут до начала рабочего дня, это указывало на неофициальный характер беседы. После приветствий, он со сдержанным трагизмом в голосе напомнил мне, что тоже человек, что ему тяжело по 6 часов (с15 до 21) каждый вторник выслушивать обвинения в убийствах ветеранов, людоедстве, мародерстве и прочих тяжких грехах. «И что самое неприятное, - добавил шеф, - почти по всем жалобам о нарушении сроков устранения повреждений у наших технических служб имеются железобетонные  объективные причины…».

До начала рабочего дня оставалась почти минута, и я решил разрядить обстановку: проблема понятна, ответил я бодро, - теперь отдел информатики по вторникам будет проводить фильтрацию посетителей, и никто к вам не прорвется с жалобами на отсутствие связи; слава Богу, крепкие ребята в отделе информатики имеются. «Верно поняли задачу», - шуткой на шутку ответил директор и, посмотрев на часы, дождавшись начала рабочего дня, твердо продолжил: «Через два дня жду Ваших конкретных предложений».

Шел 1996 год.  Тогда все информационные каналы между структурными подразделениями ГТС возникали стихийно под влиянием «вдруг» появившихся  производственных «неудобств».

Для составления Плана модернизации Бюро ремонта (БР) нужно было изнутри познакомиться с технологическими особенностями подразделения и его «отношениями»  с другими службами. Формальными и особенно неформальными взаимосвязями. Черт сидит в деталях, - мы об этом никогда не забывали.

Процедура моего знакомства с деятельностью БР складывалась стихийно: на мой вопрос традиционно отвечали вопросом, но я, не раздражаясь (для укрепления контакта), добросовестно объяснял сослуживцам собственные цели и задачи. В благодарность за подробности (или из христианского милосердия) меня, в свою очередь, погружали в большое количество не решаемых проблем, «тонких» мест, «объективных» причин, в силу которых автоматизация процессов в БР неминуемо приведет к неконтролируемому увеличению числа повреждений и далее – к хаосу во всех подразделениях ГТС. Со всеми вытекающими лично для меня последствиями…

Я сделал неутешительный вывод: уровень собственных требований персонала БР к автоматизации техпроцессов находился не выше уровня плинтуса. Все боялись компьютеров и сокращения.

Озабоченный бесперспективностью порученного дела, я в назначенный срок развернул перед директором два листа ватмана форматом А0. На одном был старый, на другом – новый техпроцесс, который и предлагалось автоматизировать. Тут же я передал шефу проект приказа, где за внедрение «под ключ» отвечал я, а контроль над исполнением проекта (и непосредственное участие в некоторых «реинжиниринговых» мероприятиях) осуществлял лично директор. Здесь мы первый раз поспорили. Через некоторое время он был вынужден признать, что только первое лицо на предприятии способно совершать структурные и технологические корректировки без излишних дебатов и изнуряющих согласований (т.е. смирился с мыслью о прямом соучастии в проекте).

Потом я защищал проект перед начальником БР (в присутствии директора), перед начальником линейного цеха (в присутствии директора) … Потом выяснилось, что практически все руководители подразделений единодушны в отрицательной оценке предлагаемого проекта. Начальник отдела снабжения прямо заявил, что необходимо менять 60% кабельных линий и практически 80% кабельных муфт, и что поэтому отдел Информатики предлагает за большие деньги всего лишь создать систему статотчетности, которая будет подтверждать и объяснять низкие итоговые показатели  линейного цеха.

Шеф мимикой и своими междометиями ясно показывал, на чьей он стороне. Это чрезвычайно воодушевляло моих оппонентов и заставляло вести, по сути, шумную бескомпромиссную дискуссию (правда, кое-что оказалось полезным и для проекта).

Я старался отвечать четко и ясно на все задаваемые вопросы, не обращая внимания на форму их изложения и не чванясь превосходством в знании ИТ-терминов. Только заместители директора не нагружали меня вопросами; междометия шефа не ввели их в заблуждение. Замы философски ожидали развития событий в стороне.

На основании целей, сформулированных в ходе «народного» обсуждения, мы спроектировали соответствующие техпроцессы, под которые разработали ПО и заказали необходимые аппаратные средства.

Строительство Бюро ремонта разворачивалось под лозунгом: «Если ты не управляешь процессом, то процесс управляет тобой».

 Еще не перевалили за одну треть проектного времени, а шеф, после очередного вторника отметил спад жалоб по теме качества ремонта телефонных линий: видимо, заработал сам факт ИТ-строительства. Разумеется, необходимость «до мелочей» разбирать и алгоритмизировать все действия операторов невольно заставила персонал БР сменить «парадигму».

К тому же, стали появляться слухи (мы к этому не причастны), что теперь ничего не останется незамеченным. От куда-то возникло неприятное слово «транспорентность», т.е. все действия операторов, монтеров и даже экономистов, занимающихся статистикой, теперь будут прозрачны и доступны за ближайшие месяцы и даже годы… Говорили, что начальство будет все знать: и сколько ты сделал, и чего конкретно упустил. Да, соглашались мы, так оно и будет. Потому что одна из основных ценностей информатизации – ее достоверность!

Вскоре у операторов БР начали появляться новые технологические приемы. И вместе с тем исчезали «старые». Запутанные, но привычные. Молодым изменения нравились. «Старики» пока отмалчивались. Ждали серьезных провалов. Но Бог миловал.

 Через 2-3 месяца после начала эксплуатации системы мы все вместе (и работники БР и программисты) наконец сформулировали окончательный образ информационной системы Автоматизированного централизованного бюро ремонта: и какими функциями оно должно обладать, и какими связями в структуре АСУ ГТС, и какой отчетностью.

Не принципиальные корректировки ПО проводились еще около года (нет предела совершенству), но основные итоги мы подвели уже через 5-6 месяцев после сдачи системы в эксплуатацию.

Очередь на личные приемы к шефу по вторникам значительно сократилась. Шеф быстро вошел во вкус и начал использовать в работе новые технологические «приемчики».

Кстати, пришлось изрядно повозиться с интерфейсом, чтобы шефу было наглядно и удобно лично контролировать некоторые важные процессы. Любимыми таблицами к производственным совещаниям у него стали оперативные сводки (за день, два, неделю) по сверхнормативным устранениям повреждений по конкретной бригаде и даже монтеру. Также пользовался популярностью список «Повторные заявки», т.е. перечень конкретных монтеров, по которым поступили повторные заявки на устранение «якобы устраненных» повреждений. По мере накопления статистических данных вдруг выяснилось, что снабжаются все бригады одинаково, но отношение к работе, уровень профессионализма у конкретных работников конкретно отличается: в списках аутсайдеров фигурировали одни и те же фамилии. Третий фискальный отчет «добил» монтеров (и их руководителей) окончательно: монтеры группировались по признаку показателя «НО». Показатель «НО» означает невыполнение задания  монтером по причине отсутствия  абонента дома. В этом списке не было ничего неожиданного: он аккуратно коррелировался с первыми двумя.

Три – четыре месяца «но» и «повторные заявки» были предметом пристального обсуждения на производственных совещаниях с объяснительными от нарушителей, с комментариям от «потерпевших» абонентов… Но постепенно все начало формализовываться, становиться  рутиной. Правда, следует отметить, что поначалу исправлением списков «аутсайдеров» занялись сами «отстающие», используя многочисленные неформальные двухсторонние связи со своими коллегами в Бюро ремонта. Но, не смотря на крепость и запутанность производственных отношений, управляла всем и контролировала любые отклонения информационная система. А с  ней пока не научились договариваться.

Вспомнились наши дебаты с начальником отдела снабжения. Я его тогда «бездоказательно» убеждал: информационные технологии позволяют рационально использовать имеющиеся ресурсы, потому что  проблема не в отсутствии денег, а в отсутствии точечной информации о деятельности предприятия. Почему  «бездоказательно», - потому что все мои теоретические формулировки он лихо квалифицировал как «лирику». Теперь априорные рассуждения закончились, и даже тугодуму - скептику трудно было не увидеть, что многие  его представления о «тонких», «узких» местах не совпадали с действительностью.

Период внедрения диалектически перетекал в производственную фазу.

Жалобы от абонентов на качество и длительность ремонта  исчезли. Но по областным показателям «учета заявок на устранение неисправностей» мы передвинулись на последнее место. У наших внутри областных коллег связистов технология пока не поменялась. 

Часть 2.  Информатизация  улучшает нравы

            Сегодня у чиновников России в сфере управленческой деятельности сложилась курьезная ситуация:

- «железа» много и на любой вкус;

- профессиональный уровень программистов – достаточный для решения любых насущных задач;

- коммуникационные технологии вполне «дееспособны» обеспечить приемлемую скорость, надежность и объем информационных потоков практически на всей территории РФ;

тем не менее,

- структура и принципы управления в стране остаются на уровне петровских «озарений».

Представьте, что зашли в зубоврачебную поликлинику, - кабинеты забиты современным стоматологическим оборудованием, а навстречу вам выходит врач в клеенчатом фартуке с долотом и пассатижами…

В части применения нашими чиновниками информационных технологий ситуация еще трагичнее. (Однажды начальник городского управления предложил мне поставить 10 компьютеров для планового отдела. Я спросил: почему 10? Начальник снисходительно объяснил: 10 плановиков у меня в отделе. Хочу, чтобы на каждом рабочем месте стоял персональный аппарат.

Меня, как бедного Хлестакова, понесло…

- Какие 10 аппаратов!!! С начала необходимо исследовать старый процесс, затем, с учетом современных технологий построить новый; далее разработать соответствующее программное обеспечение.… И, скорее всего,  окажется, что для выполнения нужных вам задач необходимо всего два-три рабочих места…

Чиновник сильно встревожился от этой арифметики и попросил время «на размышление».

Долго длились размышления или не очень, но чиновник все-таки приобрел 10 компьютеров, правда, в другой фирме и подороже…).

ИТишникам (кто в милиции служил, тот в цирке не смеется) больше 15 – 20 лет известно, что основным тормозом в организации современной системы управления (прозрачной, оперативной, бесконтактной и пр.) является: 1) низкий уровень компьютерной грамотности у «Первых лиц» (для областного масштаба: губернатор, мэр, -и все!), 2) отсутствие в стране единого информационно-правового поля (решение задачи объединения по силам только Президенту РФ), 3) компьютерный инфантилизм так называемых «людей с активной гражданской позицией», которые бьются лбами в стену посконных российских проблем и не видят альтернативной реальности, где есть смысл построить другую инфраструктуру управления, а потом сократить лишние звенья.

Для этого, к примеру, людям с активной гражданской позицией предлагаю несколько сместить акценты и в период предвыборных дебатов выставлять    кандидатам в депутаты городских и других законодательных органов требования не только по теме дорог и скамеечек во дворах, но и обязывать их решать правовые и организационные  вопросы построения в «своей» местности Центров обработки вызовов (президент называет их «колцентрами»). Центры должны выполнять функции обратной связи между горожанами и исполнительными органами после подачи через них заявок по проблемам ЖКХ, торговли, взаимодействия с властными структурами и др.   

Как говорят инженеры-электрики: не знаешь Ома, - сиди дома. Вот мое требование к депутату любого уровня (естественно, кроме прочих библейских требований): он обязан иметь высшее образование и в своей деятельности профессионально опираться на весь  спектр возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями.

Ницше где-то заметил, что «подлость – оружие слабых».

Я бы несколько «модернизировал» суждение гения и сказал: информатизация – оружие слабых.

Надо только, чтобы кто-то довел до народа эту мысль.