Искусство сокращения людей

Призрак кризиса шагает по Европе… Черт, не призрак, да и не только по Европе. Короче, даже Россия уже признала, наконец-то, что неожиданно приключился кризис, выход из которого еще неизвестно когда будет (это в том случае, если он будет. А то вдруг запустят БАК — и все, никакого кризиса). Но я не об этом.

Раз уж кризис таки наступил, то, как известно, может произойти всякое — в частности, в этот сложный период многие столкнутся с сокращением персонала на работе. Сама штука, конечно, очень неприятна, как для тех, кого сокращают, так и для тех, кому приходится сокращать людей. Чтобы с честью выйти из этой ситуации и сделать так, чтобы не было потом стыдно, можно ознакомиться со статьей Гая Кавасаки, в которой он дает рекомендации по тому, как проводить сокращения людей. Судя по тому, что я слышал о ситуации в некоторых российских компаниях, эти рекомендации вовсе не помешают многим руководителям этих компаний.

Я надеюсь, что вам никогда не придется сокращать или увольнять людей, но реальность такова, что это придется делать по мере продвижения вашей карьеры. Если вы хмыкаете «Да ты ничего не понимаешь, мы никогда не будем уменьшаться, потому что мы так быстро растем, и я никогда не найму не того человека», тогда эта статья как раз для вас.

1. Берите на себя ответственность.
В конечном итоге, это решение руководителя компании провести сокращение, поэтому не надо валить вину на совет директоров, ситуацию на рынке, конкурентов или что-то другое. Надо просто сказать «Я принял решение, и вот что мы собираемся делать». Если у вас не хватает смелости так поступить, вам не стоит быть директором. Сейчас, больше, чем когда-либо, компания нуждается в лидере, а лидеры берут на себя ответственность.

2. Сокращайте сильно, но один раз.
Руководство обычно считает, что ситуация скоро исправится, поэтому вначале увольняют небольшое количество людей, ожидая чуда. Чаще всего чуда не происходит, поэтому компании приходится проводить дополнительные сокращения. Учитывая варианты, лучше сократить слишком сильно, и затем столкнуться с проблемой найма. Многократные сокращения ужасно влияют на моральное состояние сотрудников, которых не сократили.

3. Делайте все быстро.
Буквально через час после обсуждения руководством вопроса сокращения сотрудников вся компания будет знать, что что-то происходит. Как только люди «узнают», что грядет сокращение, производительность упадет до нуля. Вы либо увольняете людей, либо нет — вы должны избегать ситуации «рассмотрения вопроса увольнения».

4. Делайте уборку.
Сокращение — это возможность избавиться от неключевых сотрудников, без дифференциирования между теми, кто не справляется, и должностями, которые вы сокращаете. Это хорошо для этих маргинальных сотрудников, потому что их не позорят печатью увольнения. Кроме этого, это хорошо для сотрудников, которые остаются, поскольку они увидят, что вы знаете, кто работает, а кто нет.

5. «Валите кума».
Большинство начальников могли нанять знакомого, друга друга, или родственника в качестве какой-то услуги. Когда наступает пора сокращений, сотрудники будут смотреть, что произойдет с таким «кумом». «Пережил ли он сокращение или же ушел? Что ценят в этой компании, компетентность или назначение по знакомству?». Убедитесь, что от «кума» избавились.

6. Разделите боль.
Когда люди вокруг вас теряют работу, вы можете разделить с ними боль. Урежьте себе зарплату. Чем выше сотрудник, тем более высоким должен быть процент снижения зарплаты. Снимите офис поменьше. Откажитесь от служебной машины. Назначьте своего ассистента на что-то, что приносит деньги. Летайте эконом-классом. Останавливайтесь в отелях подешевле. Откажитесь от билетов в отдельную ложу на стадионе. Отдайте свой 30’’ монитор программисту, который сможет использовать его для более эффективной работы. Сделайте что-то, пусть даже символическое.

7. Будьте последовательными.
Я не могу понять, как компании могут утверждать, что они снижают расходы, а затем предоставлять выходные пособия с зарплатой на 6-12 месяцев. Логично предположить, что если бы они хотели сэкономить деньги, они бы минимизировали выходное пособие. Обычно есть три линии оправдания для высоких выходных пособий:
1.

Сокращение сотрудников, даже с выходным пособием — дешевле, чем вечное удерживание сотрудников, и мы не хотим никаких исков.
2. У нас много денег, так что наш баланс силен, но нам нужно провести сокращение, чтобы наш отчет о прибылях и убытках выглядел лучше.
3. Волл-Стрит (или наши инвесторы) ожидают от нас драматичных действий, поэтому нам надо сделать это, чтобы показать аналитикам, что мы можем быть лидерами.

8. Обычно все эти объяснения бессмысленны.
Если вам надо проводить сокращение, чтобы урезать расходы (и сберечь деньги), тогда предоставляйте минимальное выходное пособие, максимально урезайте расходы, экономьте деньги как можете, и разбирайтесь со своим чувством вины как-нибудь по-другому. По крайней мере, это последовательно.

9. Не просите сострадания.
Иногда менеджеры излишне стараются, чтобы продемонстрировать человеку, которого сокращают (или увольняют), как сложно им это делать. Это напоминает мне о старом определении наглости: парень убивает своих родителей, а затем просит суд о снисхождении, потому что он — сирота. Человек, который страдает в этой ситуации — это тот, кого сокращают, а не менеджер.

10. Предоставьте поддержку.
Обычно люди, которых сокращают, не виноваты. Скорее даже, это вина высшего руководства — того самого менеджмента с “золотыми парашютами“. Поэтому у вас есть моральное обязательство предоставить услуги в виде консультаций, помощи в написании резюме, и помощи в поиске работы. Есть компании, которые специализируются в помощи сотрудникам в «переходные» периоды, так используйте их.

11. Не позволяйте людям «самоопределяться».
Мы в Apple шутили в сложные времена конца восьмидесятых, что мы будем делать так: Мы объявим сотрудникам, что те, кто хотят уйти, должны прийти на большое совещание. Те, кто хочет остаться в компании, не должны приходить. А затем мы бы отпустили тех, кто не пришел на совещание и оставили бы тех, кто хотел уйти — потому что они были достаточно умны, чтобы понимать, что мы в плохой форме или что у них есть лучше возможности в других местах. Смысл в том, что если вы позволите людям выбирать, кого сокращать, а кто пойдет на пенсию, вы можете потерять лучших людей. Решение о том, кого сокращать — это активное решение: отберите команду, которая будет двигаться дальше, чтобы больше не пришлось сокращать людей. Не отдавайтесь случаю.

12. Указывайте людям на дверь.
За некоторыми исключениями, все, что вы должны сделать — это дать возможность людям закончить день, может, неделю. (У меня есть теория, что пятница — лучший день для сокращений, поскольку это позволяет людям на выходных “стравить” давление). Указывать людям на дверь выглядит негуманным, но это лучше и для тех, кто уходит, и для тех, кто остается. (Прим. пер. Да, в России и Украине по законодательству вроде как надо дать людям две недели на доработать, но, наверно, можно найти какой-то обходной путь, типа отправки в отпуск или что-то в этом роде).

13. Двигайтесь дальше.
Позвольте людям попрощаться и продолжите работу. Именно в этом месте ценится руководящая роль. В плохие время вы отделяете мужчин от мальчиков и женщин от девочек. После сокращения оставшиеся сотрудники будут думать вот о чем:
1. Вина: «Почему я пережил сокращение, а мои коллеги не пережили?»
2. Будущее моей работы: «Переживу ли я следующий раунд, если будут еще сокращения?»
3. Будущее компании: «Выживет ли компания?»

14. Так что вы устанавливаете — или напоминаете — цели, объясняете, что все должны делать, чтобы их выполнить, и продолжаете работать, потому что лучший способ продолжить двигаться после сокращений — это вернуться к работе.

Сразу после сокращения, вам захочется вернуться в свой офис, отключить телефоны, перестать отвечать на почту, и избегать всех. Это самые худшие шаги, которые можно сделать. Это ваше время мотивировать сотрудников, обходя их. Сотрудники должны видеть вас, разговаривать с вами, и иметь возможность получить от вас помощь и совет. Они не хотят думать, что их лидер где-то забился и съежился в лисьей норе. Смелое лицо, которое вы наденете, может быть маской, но это — нужная в данный момент маска.