Принципы Эдвардса Деминга.

                                                     Учение Деминга.                                            Стр. 1 из 11

«Новаторство – исключительно удел свободы.

Новые идеи порождают люди, которые никому ничего

не должны и отчитываются только перед самими собой»

Уильям Эдвардс Деминг

Уильям Эдвардс .Деминга (1900 – 1993) – американский ученый, создавший фундамент современной теории качества. Всемирная слава Деминга началась в побежденной Японии, чья экономика лежала в руинах после страшной войны. Именно Деминга заслуженно считают

«отцом» Японского экономического «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики и выхода страны в мировые лидеры (II место в мире по ВВП после США). Примеру Японии последовали «молодые тигры» Южная Корея, Сингапур, Малайзия, Тайвань, Гонконг. Рональд Рейган спас экономику США от кризиса 70-х, взяв за основу своей «рейганомики» отдельные положения теории госрегулирования Кейнса и учение Деминга. За успехи экономики США Президент наградил его Национальным орденом за достижения в сфере технологий.

            Основы теории Деминга изложены в 14-ти принципах, которые он представил на своих семинарах в 1980 г. Это его рекомендации руководству фирм по созданию и выработке практических мер по улучшению системы качества менеджмента. Принципы Деминга предполагали революционные преобразования: на смену жесткой автократии должен был прийти лидер, желающий постоянно совершенствоваться и увлекать других, любящий людей, с которыми он работает; понимающий, что главная ценность – это персонал его организации. Восемь принципов стандарта ИСО 9000 : 20000 разработаны на основе принципов Деминга.

            Применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и реально снижать затраты на производство, именно то, чего наивно хотели добиться американские и российские управленцы с помощью ценовых тендеров.

            Фундамент  учения – второй принцип «новая философия».  В России  по  принципам, схожим с учением американца-реформатора, работали старообрядческие мануфактуры миллионщиков  Морозова, Солдатенкова, братьев Рябушинских и много других  артелей староверов. В основе – христианское уважение к человеку–созидателю и его труду.

            Так как и другие мировые религии (ислам, синто, иудаизм, конфуцианство, дзен-буддизм) исповедуют этот же принцип, то учение оказалось универсальным.

            Компания Генри Форда-I строилась по принципам социальной «новой философии»: забота о доходе семьи работника, покупка работникам жилья в кредит, проведение культурных мероприятий. Рабочие платили ему самоотверженной работой и массой рацпредложений. Все это в будущем воспроизвели японцы в системе пожизненного найма и «кружков качества». Уважение к человеку, получение от работы не только материального, но и творческого удовлетворения от полной самореализации – основа «новой философии». «Кадры – наш

главный капитал», - сказал Генри Форд -I, а затем перефразировал Сталин.

2

На предприятиях современной России  существует  классическая, хрестоматийная (по

книгам Эдвардса Деминга «Выход из кризиса» и «Новая экономика») неэффективная командная система  управления, такая же, как в США периода кризиса 1970 – 80 г.г.

Я работаю с  1991 г. и наблюдаю процесс в динамике, сравнивая с выводами из книг Деминга. Все идет, как по нотам, но похоронного марша.  Эта система называется милитаристическим управлением, где решения руководителя проводятся в жизнь силовым нажимом, с помощью луженой глотки и удара кулаком по столу. В Японии  план мероприятий проходит с верха предприятия до низа и обрастает рацпредложениями. Руководитель не обязан знать все нюансы производства. Когда план принят коллективно, то нет необходимости его контролировать и продавливать силой.

Укреплять и совершенствовать старую систему, по словам Деминга, это - только углублять яму под собой, из которой потом будет не выбраться. Гиганты экономики превращаются в «колоссов на глиняных ногах».  Это  беда  всей  российской экономики.

            В  западных школах бизнеса, по словам Деминга, учат  старым методикам управления, укреплению того, что уже существует.  Особенно Гуру экономики был критичен к новомодному МВА (мастер бизнес администрирования). «Жонглирование прибылью предприятия перед глазами акционеров» - так этот курс охарактеризовал Деминг .

МВА ориентирует на результат любой ценой, не вдаваясь глубоко в сам процесс получения этого результата. Как правило – это внедрение потогонных систем организации труда и наращивание атмосферы страха перед  увольнением у персонала. Как отметил Деминг,

МВА внедряет «золотая молодежь», прекрасно разбирающаяся в финансах, но очень слабая теоретически в производственных процессах и не желающая вникать в процесс. Она пытается снять с предприятия сливки, используя по максиму полученный доход и рискуя его потерять, вкладываясь в разные сомнительные проекты.  

Но, в противовес МВА, если отладить весь технологический процесс, выявить и устранить причины непроизводительных потерь, внедрить новые технологические приемы,  производительность труда может многократно подняться. Без всякого нажима сверху будут получены такие прибыли, что юнцам – магистрам МВА и не снились.

Гуру экономики современности У.Э.Деминг (годы жизни 1900 – 1993), сформировал свои взгляды в годы великих реформ Ф.Рузвельта.  Только глубокий кризис в США подвиг обратиться в 1980 г к пророку в своем отечестве. Ему тогда было. – 80 лет.

Удивительно, как могла быть принята староамериканская система управления, с которой боролся Деминг, в России в 2000 г.  даже на федеральном уровне. Наверное, потому, что все легко,  просто и понятно. Бег трусцой с завязанными глазами по краю пропасти. Американцы вновь стартовали по этой кривой тропинке с нами одновременно, но вовремя опомнились и уже сошли с дистанции. Надеюсь, что эта статья дойдет и до людей, принимающих решения на государственном уровне и поправки будут внесены.

3

            Пока руководство предприятий не  осознает, что это путь в никуда, подвижки со стороны младшего и среднего менеджмента не будут восприняты. Ошибаться не преступно, а исправляться почетно. «Изменяясь, мы совершенствуемся»; «Закрывая глаза руками, мы не избавимся от проблемы» /У.Черчилль./

             Система Э.Деминга познается только в процессе самообразования, по его книгам, поэтому платить за учебу деньги не придется. У каждого предприятия свои «скелеты в шкафу», поэтому попытки копировать чужой опыт обречены на провал.

    Россияне, не медведи сиволапые, щи лаптем хлебающие. Мы талантливая нация, давшая миру массу изобретений. Ни кто не откажется жить лучше, и при этом честно. Я уверен в успехе.  Экономическое образование и постоянное самообразование, практический опыт укрепляют эту уверенность.   Производство эксклюзивных смазочных материалов, отметаемых конкурсами, но приносящих высокий доход рачительным хозяевам, позволяет подтверждать теорию на практике и открывает двери учению Э.Деминга на предприятия именитых потребителей.

Принцип Деминга – «отсутствие конкуренции» - «священной коровы капитализма», о которой мы слышали со школьной скамьи в СССР.  В природе межвидовая конкуренция ведет к массовой гибели видов и образованию пустынь. И в экономике коровы все съедают под корень и вытаптывают, бодаются до смерти и умирают с голода.

Принцип -  «один товар – один поставщик» прочно утвердился с 60-х годов ХХ века в Японии и Южной Корее, в Гонконге, Тайване, Малайзии, Сингапуре, Таиланде, а теперь в Швеции, Великобритании, Венгрии и Чехии. Как выбрать на долгие годы надежного поставщика– отдельная методика, разработанная Э. Демингом.

С экономическим учением Э.Деминга, основанным на «новой философии» трудовых отношений и методах контроля математической статистики, можно ознакомиться на сайте

Российской «Ассоциации Деминга» www.deming.ru и Центра Новых Технологий Управления

www.cntu.mbq.ru.  Заказ его книг «Выход из кризиса» и «Новая экономика», книги «Кайдзен-

ключ к успеху японских предприятий» (кайдзен-постоянное самосовершенствование) в

издательстве «Альпина Бизнес Букс» по Интернету  www.alpina.ru.  Просветительская деятельность «Ассоциации Деминга» - некоммерческая, направленная на выход Российских

предприятий из кризиса существующей системы управления. Предприятия Кузбасса – первые, начавшие работать по Демингу. Система Деминга работает всегда и везде, на малых и крупных предприятиях.  В противовес конкуренции по принципу «один выигрывает – остальные проигрывают», приходит сотрудничество – «выигрывают все».

4

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом.

Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас».

(Из речи У.Э.Деминга в Японии в 1946 г.)

 14 принципов Э.Деминга  применительно к флагману российской металлургии.

            То, что я указал на хрестоматийность неэффективной системы управления, является хорошим признаком. Первый шаг во  внедрении  эффективного  управления – выявление  проблем. Когда они налицо и есть желание в оздоровлении обстановки – дело пойдет.

            Не раскрываю, о ком идет речь, но, думаю, многие догадаются.

            У  флагмана есть  преимущества по сравнению со многими аналогичными европейскими предприятиями  для  удачного  старта:

1. По  образованности  жителей в возрасте до 40 лет на 1000 жителей город  в первой тройке в России  после  Москвы и Петербурга. Многие имеют несколько высших образований. Повышение образования в почете. Есть руководители, знакомые с учением Э.Деминга в первоисточнике на языке автора.

2. Бывшие работники - пенсионеры, привлекаются на производство в качестве консультантов, то есть не теряется трудовой опыт.

3. У предприятия развитый социально-бытовой комплекс, который сыграет важную роль в привитии  «новой философии» труда.

4. Комбинат устремлен в будущее : сотрудничает со своими Покупателями с  целью  выявления  перспективных потребностей  и  разработки  новых  сортов стали.  Это  важный  задел  для успешного будущего предприятия.

5. У жителей - особый северный менталитет. В почете честность и уважение к труду. На строительство комбината после войны  приехали энтузиасты, лучшие трудовые кадры со всей страны. Созданы трудовые династии.

6. Старые американские методы управления за семь лет сделали свое пагубное дело: внесли разлад в коллективы, породили апатию и страх, задушили инициативу. Компания по избавлению от чужеродного и наносного в методах управления будет встречена коллективом с одобрением.

 Комбинат имеет потенциальное преимущество перед зарубежными конкурентами. Даже в Японии не все предприятия перешли на управление по Демингу. И там есть «новые японцы», наплевательски относящиеся к нуждам своего персонала, применяющие «потогонные» системы организации труда. Производство переносится в бедные страны и десятки тысячи работников подвергаются массовым увольнениям. Это отказ от традиции пожизненного найма. В результате ежегодно тысячи японцев кончают жизнь прыжком в кратер Фудзиямы.

       В США к методам Деминга отнеслись формально, пытаясь в отдельных чертах скопировать методы управления японских предприятий – «кружки качества» для рабочих. Сами же

5

менеджеры устранились и ждали результата. В компании Тойота, применяется дальнейшее развитие учения Деминга – «кайдзен» - постоянное самосовершенствование. Оно охватывает весь персонал.

Внедрив управление по Демингу и «кайдзен», снабжение «канбан» (поставки точно по количеству заказа и вовремя от постоянного поставщика), наш флагман  вырвется в лидеры.  Раскрепощенный персонал ответит энтузиазмом, потоком рацпредложений и изобретений.

Но пока применяется вроде и японский по названию принцип Тойоты «бережливое производство», а на деле – «экономия на булавках» и «латание дыр». Бережливость превращается в скупость, а затраты все растут и растут и покрываются ростом цены продукции.

Т.е. неэффективность перекладывается на плечи покупателей.

            У каждого предприятия свой путь совершенствования, свои «скелеты в шкафу». Поэтому копирование бесполезно. Важно овладеть простыми методами статистического контроля : Контрольные карты Шухарта,  Диаграмма Парето и схема Исикава (профессора Исиро и его сын Каоро Исикава – ученики и верные последователи Э.Деминга). Эти методы позволяют выявить «узкие» места в управлении производством, произвести сортировку причин по приоритетам, и наметить поэтапный путь оздоровления. При минимальных средствах – максимальный результат. Когда же все запущено, менеджеры не знают, за что прежде хвататься. «Нос достали – хвост увяз; хвост достали – нос увяз». С этими приемами работа пойдет споро.

Эти методы позволяют найти общие и особенные причины брака продукции или перерасхода сырья и комплектующих, «самое слабое звено» в управлении, выбрать направление  главного удара и разработать план поочередного систематического устранения проблем в снабжении, производстве, сбыте и управлении. Этими методами овладели бывшие японские крестьяне. Все гениальное просто.

Книга «Выход из кризиса» была написана Э.Демингом для американского менеджмента. Из нее видно, насколько американский командный стиль управления схож  с российским. Так что это учебник и для нас.

Отличие российского стиля от американского -  в соотношении доли вины за плохое качество продукции между  менеджментом и рабочими. В США это 98% к 2 %. В России соотношение пока ближе к  50/50. Виноват и «пьяный слесарь дядя Ваня» и ленивый менеджер.

            У российских рабочих низкий уровень потребностей и ответственности, поэтому к высокой зарплате не все захотят стремиться. Быть богатым или просто обеспеченным в России – предосудительно. Инициатива была задушена у многих еще при службе в армии. Инициативы менеджмента встречаются рабочими без энтузиазма. Сам  менеджмент отвечает на новшества саботажем. Учет и контроль по принципам Деминга лишает возможности прямого и косвенного (закупка «дешевки», сокрытие недостатков системы) воровства – латентного принципа распределения благ со времен СССР (то есть не по закону, а по понятиям).

6

Сказались 70 лет искусственного отбора, подавления и уничтожения генофонда страны.

По-прежнему действует принцип «Я начальник, ты – дурак. …». Унижая подчиненного, начальник самоутверждается.

            В Японии вежливость и уважение к подчиненным и к руководству была привита за столетия. Головы хамов вмиг срубались, как капуста, и без лишних эмоций. Тоже искусственный отбор.

            Распутать этот сложный клубок  возможно и без самурайской доблести. Поднять уровень потребностей и дать почувствовать вкус к хорошей жизни – задача по плечу социально-бытовому комплексу комбината, отделу рабочих столовых, Дворцу Культуры  и спортклубу  комбината.  Вложения в образование, физическую и общую культуру  – выгодная долговременная инвестиция.  «Новая философия» - «очистит мозги» от совковых отложений. Приучить руководство к культуре общения с подчиненными позволит осознание «Принципа 8» - «Устранение страха».

Как правило, руководство осознает необходимость поиска новых путей управления тогда, когда предприятие уже оказывается в «глубокой яме» или «на краю пропасти» и «завинчивание гаек» приводит к «срыву резьбы».

Если быть последовательным в претворении принципов Э.Деминга – успех неизбежен.  Сам У.Э.Деминг дает срок на внедрение и получение эффекта - пять лет в легких незапущенных случаях,  и до 10 лет в тяжелых случаях.

            Чтобы не быть голословным, рассмотрим 14-ти принципов управления Деминга на примере нашего лидера:

Принцип 1.  «Ориентация производства на перспективные цели».  Колесо Деминга «Проектирование – Производство – Продажи – Исследования» - непрерывный циклический процесс.  С этим все в порядке.

Принцип 2.   «Полный отказ от старой философии производства дефектной продукции». Этот принцип – фундамент успеха. В Японии он прижился сразу, так как соответствовал принципам воспитания и этикета, кодексу чести самураев Бусидо. Буси – ученый и воин одновременно. Высоко образованный и культурный человек с хорошими манерами.  Нынешние менеджеры – из самурайских кланов. Бурный рост капитализма в Японии начался в конце ХIХ века, когда оставшиеся не удел самураи пошли,  кроме регулярной армии и флота, в бизнес  и науку. Самурайский дух неистребим. Это постоянная воля к победе, стойкое восприятие тягот и

лишений. На любом поприще, на благо отчизне,  есть место для самореализации и совершенствования.

 Этот принцип Э.Деминг наметил. 30 лет ( с 1970 г.) совместных исследований физиков, астрономов, геофизиков, палеоисториков, археологов, антропологов, генетиков, лингвистов,

7

теологов дали удивительные открытия в области происхождения человека, как вида. Мне, на основе этих новейших открытий науки, результатов опытов профессора Масару Эмото с памятью воды, удалось детально развить принцип «новой философии». «Новая философия» имеет свои основы в буддизме, даосизме, иудаизме, христианском гностицизме и старой вере православия в России. Но религии предписывают прихожанам : «Делай, как сказано и не задавай вопросов.»   Последние открытия коллективов американских и российских ученых позволяют ответить на вопросы  «Зачем жить праведно?», «Как достичь гармонии?», «Как работает механизм причинно-следственной связи «карма»?»  уже  не сказками, пригодными для необразованных

людей средневековья, а по-научному, с точки  зрения физики и физиологии человека.  Роль церкви не умаляется. Новые знания для подготовленных к ним людей. Их, пока, не много на Земле. Церковь, в этом случае, - начальный этап воспитания нравственности.

            Если  кому-нибудь  будут  интересны эти эзотерические ранее, а теперь уже доступные в книжных магазинах знания, то могу ими тоже поделиться на сайте www.newfilosofy.ru

 В  США  эти  знания  восприняты и уже не кажутся сумасшествием.  Скорее сумасшествие – теория Дарвина. Божественная теория  более правильная, но не вполне точная.

Принцип 3. « Устранение контроля качества со стороны контрольных органов. Вписывание контроля в трудовой процесс».  Работа ОТК  затратна и не спасает на 100% от пропуска брака потребителю, она лишь выявляет следствие, а не причину возникновения дефектов.

Принцип 4.  «Сокращение количества поставок и поставщиков. Отказ от партнерских отношений, основанных только на цене продукции, установление долгосрочных партнерских отношений, уменьшение количества поставщиков. В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации. Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана».  Этот принцип подразумевает отказ от конкурсных закупок запчастей и комплектующих изделий,  сырья и вспомогательных материалов, и не исполняется в России повсеместно. Поиск  лояльных поставщиков для долговременных партнерских отношений – кропотливая работа, требующая специального обучения закупщиков и привлечения экспертов, изучения

поставщиков, оценки эффективности  использования закупаемого материала на всем пути до готовой продукции за срок не менее года. Число занятых в  закупках  сократится.  До 2000 г. решение о закупке на комбинате принимали два человека – руководитель отдела  дирекции закупок и отдела цен. На каждый вид товара был свой поставщик. Тоннаж закупок, в частности,

8

по многим видам смазочных материалов, был в несколько раз меньше.    Экономия средств, выделяемых на закупки,  может составить от 1,5 до 5 раз только в специальных маслах по

моему опыту. Экономия  в обслуживании оборудования, снижении износа и замене изношенных деталей поддается учету.

 Самый главный эффект в отказе от закупок «дешевки» - рост качества собственной продукции и повышение производительности оборудования – главной цели предприятия. А причина неэффективности - в несоответствии свойств поставляемого морально устаревшего масла современным требованиям производства.

Как указывал Э.Деминг, соответствие продукции ТУ и соответствие её предъявляемым к ней в производстве требованиям, это «две большие разницы».  

«Возвращается только брак, неудовлетворенные покупатели – никогда». На 10 случаев брака бывает только одна рекламация.  Остальные уходят молча, уводя с собой еще по 16 потенциальных покупателей каждый. Одна рекламация равна 160 потерянным покупателям.

( По данным американской статистики).

Принцип 5. «Применение статистических методов с целью выявления 2-х  причин брака : из-за местных неполадок (15%); и из-за неотлаженности управления (85%)». Контрольные карты Шухарта, Диаграмма Парето и Схема Исикава. 

Принцип 6. «Постоянное профобучение работников». С этим  все в порядке.

Принцип 7. «Применение статистических методов на всех этапах принятия решений. Функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным».  Здесь Э.Деминг опять проходится по МВА (мастер бизнес администрирования), указывая, что это не только абсолютно бесполезный, но даже вредный для производства метод управления.

Принцип 8. «Устранение атмосферы страха перед наказанием за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях»,  страха быть уволенным, отказ от ранжирования людей аттестациями. Гении, как правило, не проходят аттестации. Ранжирование хорошо для нацеленных на краткосрочный успех и очковтирательство;  для карьеристов, пренебрегающих целями коллектива и идущих по головам. Все это вредит производству.  

На комбинате происходит ежегодное сокращение штатов и аттестации специалистов.  О работе на общую долговременную цель и инициативу в такой атмосфере не может быть и речи.

В успешных японских предприятиях  никого не увольняют, а находят подходящую работу, согласно способностям, каждому,  повышают квалификацию сотрудников. По статистике в США доля работников, не  поддающихся  воспитанию и необучаемых,  составляет 3 % коллектива.

9

В Японии при снижении уровня продаж до 25% - первым делом урезают дивиденды акционерам, затем зарплату высшего менеджмента, затем среднего и низшего и только в конце,

руководитель, объяснив причину  и начав с менеджментом искать пути выхода из кризиса, временно снижает зарплату рабочим. При этом долго извиняется и добивается моральной поддержки. Руководитель в Японии, что умудренный военачальник. Его решениям доверяют.

Принцип 9. «Устраните барьеры между подразделениями предприятия». Этот принцип подразумевает  совместную работу всех подразделений : закупщиков, производственников,

конструкторов, сбытовиков, поставщиков и покупателей на общую цель – повышение качества продукции.  «Заботьтесь о покупателе, дайте ему  качество, о котором он не смел и мечтать, и  прибыль найдет вас сама» Генри Форд-старший.

На комбинате налицо существование «обособленных  центров получения прибыли», работающих во вред  общей цели предприятия.: УСиТ, ОМТС, даже  ОРС. Даже повторился пример, приведенный в книге  Деминга. Когда столовые начали стремиться к прибыли, они начали закупать дешевое мороженое аргентинское мясо. Рабочим это очень не понравилось. О какой производительности труда может идти речь, когда в животе несварение.  Когда ОМТС закупило партию дешевого, но очень вонючего хозяйственного мыла для душевых, рабочие взбунтовались и пошли к генеральному директору разбираться. (По материалам местной заводской газеты). Так что российский рабочий класс совсем не бесперспективен и может постоять за свои права.

 Свои лекции в Японии в 1946 г. Доктор У.Э.Деминг начал именно с этого. Устранение индивидуальных целей для подразделений предприятия есть первый шаг по ликвидации хаоса в управлении.

Принцип 10. «Отказ  от  пустых  призывов  без обеспечения конкретных действий со стороны руководства». Невыполнение этого принципа привело к провалу реформы управления на многих предприятиях США.  Рабочие «кружки качества» обозначили  проблемы производства,

но менеджмент никак на них не отреагировал. Реформа в Японии началась с «новой философии» и «кружки качества» стали ее заключительным аккордом. В США телегу поставили впереди лошади, пытаясь слепо копировать.   Как в восточных единоборствах первым делом формируют «самурайский дух» будущего воина, а только затем переходят к изучению техник «ката», так и преобразования начинать нужно с философии, с «очистки мозгов». Как говорится в кодексе самурайской чести «Бусидо»: «Ухаживай за цветником своих мыслей», «Избавься от плохих мыслей, усвой мысли хорошие и установи доверительные отношения с собственной мудростью».

10

Принцип 11. «Откажитесь от  жестко установленных норм. Совершенствуйте методы трудовой деятельности».

Этот принцип был доказан в ССО «Экспресс» и «Экспресс-2» ИЭФ МИИТ в Воскресенске в 1984 г. и на БАМе в 1985 г..  Благодаря новым приемам труда были обеспечены 800 % выполнения норм на  ремонте магистральных путей в «окна» между прохождением поездов  и  300 % нормы кадровых путейцев на строительстве подъездных путей. Зарплата возросла втрое. Прибыль НОД (отделения дороги), соответственно тоже возросла в несколько раз. Выгодно рабочим (студентам), выгодно и руководству. Эффективные приемы были

выработаны «мозговым штурмом» бойцов отряда, лучших студентов-экономистов, окончивших 1-2 курс.  То, что мы фактически применили на практике приемы :

1. Фредерика Тейлора («фотография» трудовых процессов и нормирование труда);

2. Г.Форда (конвейер – «карусель», когда все операции разбиты на составляющие

и закреплены за специализированными звеньями, непрерывно сменяющими друг друга); 

3. «канбан» (яп. - точно и вовремя), когда инструменты и материалы подвозились действительно точно и вовремя,   я узнал позднее, изучив их труды при дипломном проектировании. Эдвардс Деминг –  последователь  Фредерика Тейлора.

Принцип 12. «Дайте сотрудникам возможность гордится своей работой».  По настроениям работников цехов и управлений комбината не видно, что они гордятся своей работой. «Мы люди маленькие, от нас ничего не зависит,  начальству виднее». Эффект этого принципа я увидел уже через месяц своей первой работы в МА «Шереметьево» в 1990-91 г.г. Из картежников и алкоголиков создал ударную бригаду капиталистического труда.

Принцип 13. «Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства».  Для внедрения этого принципа у комбината имеются необходимые предпосылки  и  учебные центры.

Принцип 14. «Максимальное использование знаний персонала, постоянная ориентация на таланты, вовлеченность высшего руководства и его действия».   Под этим принципом подпишется любой руководитель комбината. 

            Свои  знания о положении дел на комбинате я черпаю старым способом разведчиков - из заводской многотиражки.  Общение  по  телефону  с  работниками  и управленцами комбината,  дополняют  общую картину. С 1991 по 2003 г.г. часто посещал цеха комбината. Руководствуясь учением Э.Деминга и системным подходом, я вижу картину в целом, а не отдельные фрагменты, как  менеджмент обособленных подразделений комбината.

11

Почти все отразил в этой статье. Кто захочет внедрить эти принципы, посеять и вырастить урожай, следует засесть за книги доктора экономики Э.Деминга «Выход из кризиса» и «Новая экономика», его ученика профессора Масааки Имаи «Кайдзен – ключ к успеху японских предприятий» .  Если  же захотите приобщиться к новой философии, сайт к вашим услугам. Это учение не противоречит ни одной религии и не оскорбит чувств верующих, сделает их сильнее и убежденнее в борьбе с пороками и грехами.   

Желаю  всех  благ. 

 Москва 2007