Весь прошлый год в России компании сокращали персонал. Оставшиеся вынуждены работать за троих. Чтобы выжить в таких условиях, рядовые работники начали рационализировать свой труд.
Необходимость оптимизации труда в России созрела еще до кризиса. По данным исследования McKinsey, до 2008 года рост производительности сохранялся в основном за счет задействования производственных мощностей. Так, в 1998 году их загрузка составляла 45%, а в 2007-м достигла уже 80%.
Кризис подтолкнул
Как вспоминает директор Центра управленческих компетенций Вероника Ярных, оптимизация «снизу» получила распространение в последние год-полтора. Когда персонал сократили, сохранившим свои места сотрудникам не осталось ничего другого, как искать возможность облегчить свою работу и снизить нагрузку.
Выяснилось, что отделы частично дублировали работу друг друга, так что иногда достаточно было просто встретиться и поговорить, и что далеко не все отчеты были действительно нужны.
Время для анализа
Когда финансовый отдел крупной торгово-промышленной компании сократили на 20%, на оставшихся сотрудников упали все отчеты, которые ежемесячно готовили их бывшие коллеги. Сотрудники собрались на мозговой штурм.
Тогда и выяснилось, что многие отчеты они готовили по привычке, вводились новые отчеты и при этом не отменялись старые — в итоге некоторыми данными вообще никто не пользовался. «Одни подразделения по привычке предоставляли информацию, другие по привычке ее игнорировали. Пока не сократили штат, у них не было повода посмотреть, что конкретно каждый из них делает», — вспоминает руководитель проекта «HR-эксперт» Андрей Сидельников.
Сотрудники внесли часть сведений в новые графы в свои стандартные отчеты, а от части вообще отказались.
Собраться и поговорить
Вероника Ярных приводит другой пример из своей практики: для того чтобы всем снизить нагрузку, нужно было только собраться вместе сотрудникам отдела продаж, склада и бухгалтерии транспортной компании и договориться.
«Это было достаточно спонтанное совещание. Именно на нем заинтересованные стороны договорились о том, как можно несколько изменить технологию сборки и отгрузки заказа, а также подготовки пакета документов для клиента, чтобы максимально упростить себе жизнь», — вспоминает она.
Причем в том случае все понимали: клиент не должен почувствовать на себе никаких изменений. «Достаточно часто бывает так, что, облегчая жизнь себе, сотрудники несколько забывают про внеш-них и внутренних клиентов компании. Это обратная сторона подобной оптимизации», — добавляет Ярных.
Идея для всей России
Упростить систему платежей в «Евросети» тоже придумал один из сотрудников московского салона связи.
Он предложил внести изменения в систему проведения платежей абонентов — сделать так, чтобы программное обеспечение позволяло кассиру оперативно принять платеж по счетамдвух-трех номеров подряд от одного абонента (до этого техника позволяла проводить только по одному платежу за один прием). «При помощи программистов проблема была решена и новшество внедрено во всех салонах», — рассказывает представитель компании Ульяна Смольская.
С тех пор сотрудников, предложивших хорошую идею по оптимизации, награждают денежными премиями. Любые идеи можно изложить на внутрикорпоративном сайте либо вообще отправить личное сообщение президенту компании.
Сами спросим
В Google работает целая система организации бизнес-процессов с помощью сотрудников.
«В нашей компании по всему миру проводятся опросы, где выясняется, что сотрудники хотели бы изменить в своей работе, — рассказывает Татьяна Лебедева, HR-директор компании Google в России. — После этого специальная команда проводит фокус-группы, где выясняет, какие предложения в данный момент необходимо реализовать. Недавно был изменен корпоративный сайт для сотрудников: была упорядочена вся информация о компании, и по просьбе сотрудников она стала чаще обновляться.
Правильные слова
Лучше согласовать нововведения с руководством, прежде чем начинать работу по-новому, советуют опрошенные HR-специалисты.
Сидельников советует приходить к руководителю, имея конкретные цифры на руках.
«Аргументировать надо не тем, что «нас стало меньше на 20%, мы по-старомуне справляемся», а тем, что вы задумались над решением задачи и нашли способ уменьшить объем работы без снижения продуктивности.
Малый круг
Проще и быстрее всего упростить и улучшить работу за счет сокращения ненужных операций можно в небольших компаниях. Штат невелик, легко договориться друг с другом — легко и отказаться от идеи, если она по каким-то причинам окажется не настолько успешной, как предполагалось.
«Наш отдел начинает работать позже других, поскольку мы постоянно общаемся с американскими коллегами, — рассказывает Владимир Анохин, переводчик в крупномпроизводственном холдинге. — Поэтому нам было неудобно пользоваться корпоративным транспортом: он ходит в стандартное время, по утрам. И однажды мы решили: а почему бы одному не подвозить всех в удобное время? Нам удалось убедить начальника отдела оплачивать нам бензин». Он сам переживал из-за того, что сотрудники либо приезжали на работу раньше времени и ничего не делали, либо прибывали вовремя, но уставшими от дороги.
«Оптимизация, конечно же, наиболее актуальна в небольших и средних компаниях, где есть возможность достаточно быстрых изменений технологии и бизнес-процессов», — подтверждает Вероника Ярных.
Оптимизация по-крупному
В Mail.ru работают 1200 человек, но такие изменения, идущие «снизу», — стандартная практика, замечает HR-директор компании Вероника Гедгафова. «Мы видим, что наша модель управления персоналом (в которой ставка делается на поощрение инициативы) отличноработает как в масштабах всей компании, так в рамках отдельных подразделений», — говорит Гедгафова.
В «Евросети» оптимизация, идущая от продавцов, признана настолько успешной, что в компании проводится конкурс на инновационные разработки. Авторов лучших из них наградят денежными премиями.
Логично, что в компании именно продавцы становятся главными оптимизаторами, когда речь заходит о запуске новых продуктов или услуг. «В процессе тестового запуска именно продавцу лучше всего видно и понятно, как повысить качество предоставления услуги: увеличить скорость, оптимизировать сбор необходимых данных», — рассказывает Ульяна Смольская.
Сотрудники становятся и первыми пользователями новых продуктов, так что их идеи по корректировке новых услуг не просто приветствуются, а берутся на вооружение. Как правило, инноваторы — это молодежь.
Поставить в известность
Когда в отделе придумывают, как упростить работу, да еще и без потери качества, велик соблазн не сказать об этом руководству. Логика таких действий понятна: руководители, действующие по принципу «я начальник, ты дурак», не приветствуют инициатив, идущих «снизу». Большинство идей, какими бы хорошими они ни были, будут отвергнуты.
Но лучше этого не делать, в голос советуют опрошенные эйчары. «Предложения по усовершенствованию бизнес-процессов стоит согласовывать с руководителем, который не только знает, как обстоят дела в его подразделении, но и лучше осведомлен о ситуации в смежных департаментах. Кроме того, эффективные решения и нововведения должны масштабироваться», — поясняет Валерия Гедгафова из Mail.ru.
Руководитель должен дать добро на изменение действий, подтверждает руководитель проектаHR-эксперт Андрей Сидельников. «После этого их можно внедрять. Вообще же, к сожалению, в России дефицит инициативы „снизу“ в плане оптимизации работы», — констатирует он.
Кадры
- 45 часов в неделю в среднем работает россиянин
- 89% работников задерживаются вечером на работе
- 16% сотрудников трудятся во время отпуска
- 53% выходят на работу по выходным
- 66% откладывали отдых из-за работы
Источник: Headhunter
Комментарии