Нефтяная реакция

После интервью с бывшим сотрудником ТНК-ВР Ильей Заславским, рассказавшим РС, как группа российских акционеров компании выжила в 2008 году западных менеджеров во главе с Робертом Дадли, в редакцию поступило письмо от бывшего коллеги Заславского, который не согласился с его позицией. Карэн Пайразян, сегодня СЕО канадской компании Irati Energy, проработал в ТНК-ВР 8 лет – с 2005 по 2013 год. До того работал в ЮКОСе, после – в "Роснефти". Разговор с Радио Свобода о давнем корпоративном конфликте вылился в рассказ о том, как нефтяная отрасль пережила короткий рыночный период и вернулась к госкомпаниям советского образца.

– Я окончил Российский государственный университет нефти и газа имени Губкина, после этого получил PhD во Франции, а оттуда уехал в Америку, 5 лет работал в компании Chevron. В России в начале 2000-х началась волна подъема в плане развития нефтяной отрасли, многие люди, которые работали или учились за границей, возвращались или хотели вернуться. В России предлагали хорошую зарплату, да и в целом был интерес вернуть в страну наших специалистов, которые уже поработали там и получили опыт развития бизнеса, зарубежных технологий. В нефтянке тогда была очень здоровая атмосфера, да и в России тоже, это была другая страна. Существовало от 10 до 20 хороших нефтяных компаний, "Сибнефть", ЮКОС, "Славнефть", "Сиданко", ТНК… Была конкуренция, компании развивались, соперничали между собой – за технологии, за кадры. Вектор развития нефтегазовой индустрии был тогда правильный, и наши специалисты возвращались в Россию с радостью, в предвкушении новой эпохи больших перемен и огромных возможностей.

Мне в 2003-м предложили позицию в ЮКОСе, я с большим энтузиазмом ее принял, ходил на собеседование с Ходорковским. ЮКОС очень много наших специалистов перевез из-за границы, да и вообще много внимания уделял кадрам. Мы создали там программу с университетом Heriot Watt на базе Томского политехнического института, где мы готовили для себя кадры. Я руководил в ЮКОСе научно-техническим центром: мы брали из институтов молодых ребят – инженеров, физиков, математиков, отправляли их на обучение в Heriot Watt, где они год получали нефтяное образование, и потом еще год доучивались в нашем центре в ЮКОСе. Этот поток молодых специалистов мы направляли в регионы, это были наши посланники, их главной задачей было внедрять новый менталитет, новые узконаправленные технологии в старые, закостенелые советские предприятия. Мы их называли светлой стороной.

Тогда дух был совсем другой – дух мощного развития, дух инноваций и творчества, мы делали такие вещи, которые в России в нефтянке раньше никто не делал – в плане технологий, кадров, способов развития бизнеса, методов разработки месторождений. Мы пытались совмещать российскую специфику с более продвинутыми западными технологиями.

Мы приглашали много зарубежных консультантов, но не всех подряд, а тех, кто мог чему-то научить нашу молодежь. Это были инженеры, технари высокого уровня, авторы монографий в разных сферах, люди с именами. Конечно, им платили неплохие деньги, но это стоило того – компания перенимала западный менталитет, становилась более открытой, более успешной.

– А потом случился разгром ЮКОСа…

Это был огромный шок для всех. Никто не верил, что могут так поступить с самой успешной нефтяной компанией в России

– Это был огромный шок для всех. Никто не верил, что могут так поступить с самой успешной нефтяной компанией в России, с одним из крупнейших налогоплательщиков, мы были уверены, что договорятся. Я помню, как в январе 2005-го мы стояли в холле нашего здания на Дубининской, там на экранах передавали новости, в которых с "Юганскнефтегаза", нашего ключевого предприятия в Нефтеюганске, снимали логотип ЮКОСа, и он падал, разбивался о землю, как фашистский флаг с Рейхстага в хрониках Второй мировой. Плакали все тогда – мужчины, женщины.

– Когда вы перешли в ТНК-ВР, там уже ощущался грядущий конфликт?

– После ЮКОСа ТНК-ВР, несомненно, была для меня компанией номер один. Поначалу, как и в ЮКОСе, там достаточно гибко удавалось соединять западные технологии и менталитет с традициями российской нефтяной отрасли.

– Какими традициями?

– Традиции, связанные с подходами к разработке недр, традиции в плане научных решений. Невозможно взять и какие-то системы полностью перевести на западные технологии, надо учитывать нашу специфику. У наших специалистов, особенно на местах, наработан огромный опыт работы. Они, может, не учитывают какие-то ультрасовременные подходы к освоению месторождений, зато они знают, какую надо марку стали использовать для устойчивого бурения при температуре -50° С, какой режим сейсморазведки устанавливать в зонах пермофроста (вечной мерзлоты), каким образом нужно проектировать и строить наземную инфраструктуру с учетом местных особенностей и так далее. Тут нужно соблюдать тонкий баланс, улучшая существующие наработки с помощью современных технологий. Но также нужно уважать труд людей, которые по 20 лет в Сибири нефть добывают. В ЮКОСе у нас получалось соблюдать этот баланс.

– А в ТНК-ВР, получается, нет? 

Люди приезжали абсолютно неподготовленными, они ничего не знали о российской специфике

– Когда я пришел в ТНК-ВР, я сперва два года проработал на Ковыктинском проекте. Я заметил, что из тех экспатов, которых к нам посылает ВР, большинство не становятся успешными. Люди приезжали абсолютно неподготовленными, они ничего не знали о российской специфике, о нашей нефтегазовой отрасли, о месторождениях, куда они ехали работать. Они не были знакомы с нашими культурными традициями, не понимали, как взаимодействовать с россиянами, как себя позиционировать, чтобы заслужить уважение. Это оборачивалось катастрофой. Девять из десяти экспатов не приносили той ценности, которой от них ожидали. Приезжали менеджеры, которые давно своими руками ничего не делали, они не могли привнести что-то новое.

​Когда я заметил эти проблемы, я предложил BP провести мастер-класс по специфике нефтегазовой отрасли и менталитету наших специалистов, он пользовался большой популярностью. Я им давал обзорную информацию об отрасли, о стандартах, госорганах, законодательству… А головному офису я объяснял, что присылать нам менеджеров бесполезно, у нас своих полно, нам нужны технари, которые смогут чему-то научить. Причем не просто научить, а завоевать уважение, в том числе среди старой гвардии. Потому что вот приезжает иностранец и говорит: "Когда я работал на Аляске, мы делали вот так, и поэтому мы и тут будем делать так же". А Аляска, хоть и похожа по климату, но с точки зрения геологии, добычи и систем разработки отличается. Здесь все надо доказывать, ты должен встать и сказать: вот физика, а вот математика, и если делать вот так, то по всем расчетам добыча будет в два раза больше – вот это профессиональный разговор. А те экспаты, что приезжали, они так не могли. У них был какой-то опыт, но ничего другого они не знали, они приезжали в Россию, не учитывая, что здесь очень много высокообразованных специалистов, здесь не аборигены живут.

– Вы думаете, что именно это стало причиной конфликта 2008 года? 

Помимо пакета они получали премиум к зарплате – это коэффициент, который исчисляется в зависимости от страны. Коэффициент по России был приблизительно приравнен к Африке

– Одной из, безусловно. Конфликты возникали и раньше. К примеру, ТНК-ВР владела 50% компании "Славнефть", и некоторые бипишные экспаты пытались что-то там внедрять. Но они довнедрялись до такой степени, что в 2008 году их даже в здание перестали пускать. Меня попросили тогда разрулить этот конфликт, я пришел туда со своей командой, и нам удалось все уладить, потому что мы старались мягко переходить на западные технологии.

Девять из десяти экспатов приезжали сюда в основном зарабатывать деньги, у них были безумные экспатовские пакеты, это тоже был раздражающий фактор, их зарплаты были в десятки раз выше, чем у российских специалистов. Помимо пакета они получали премиум к зарплате – это коэффициент, который исчисляется в зависимости от страны. Коэффициент по России был приблизительно приравнен к Африке (от 40% до 60% от оклада), то есть для них было одинаково – что в Москве работать, что в Луанде или Лагосе, хотя по факту конечно риски несоизмеримы. А поскольку ТНК-ВР покрывала 50% этих затрат, речь шла о серьезной финансовой нагрузке.

Пусть там были бесполезные экспаты, но были и те, кто ухудшал ситуацию. К примеру, по геологоразведке ТНК-ВР занимала лидирующую роль, были хорошие наработки. А потом туда пришло несколько экспатов, которые начали рушить старую систему. Когда возникало несогласие со стороны российских специалистов, это репрессивно давилось, потому что иностранцы занимали более высокие позиции. На выходе в геологоразведке получились менее эффективные программы, не приносившие ожидаемого результата. А просто старые были более приспособлены к нашим условиям, к нашим методам планирования и согласования с государственными органами, к нашим природным трудностям, особенно в неосвоенных районах, таких как Восточная Сибирь, где нет инфраструктуры, где тайга, медведи ходят, где к некоторым местам можно добраться только зимой, потому что летом там болото.

Это все, включая методы геологоразведки, можно и нужно улучшать, но аккуратно, с учетом наработанного опыта. 

– Что, неужели все было так плохо?

Руководитель проекта поставил своих бипишных друзей на хорошие позиции, сняли им пентхаусы за
15–20 тысяч долларов с видом на Копакабану

– Нет, конечно. Я, например, работал на проекте по увеличению нефтеотдачи Самотлорского месторождения. Западная Сибирь, большие запасы, но оно было более 40 лет в разработке, добыча падала, и мы пытались уменьшить ее падение. Мы проанализировали, как устроено это месторождение, разбили его на ячейки и каждую ячейку изучали отдельно. Специалисты ВР тогда сильно нам помогли. Мы применяли современные технологии заводнения, бурения боковых стволов, бурения периферийных структур, которые раньше не разбуривались, и многие из этих технологий дали результат.

Но были и другие примеры. В 2012-м я вошел в операционный комитет по геологоразведочному проекту Solimoes в Бразилии. ТНК-ВР создало совместное предприятие с бразильской HRT, купив блок месторождений на Амазонке за миллиард долларов. Проект оказался не очень успешным: нефти там не нашли, пробурили 11 скважин, из которых 4 дали приток газа, но этот газ был никому не нужен – там ближайшие потребители находятся за тысячи километров. Руководителем проекта был вице-президент ТНК-ВР по геологоразведке, англичанин, один из бывших экспатов ВР. В какой-то момент Герман Борисович (Герман Хан – исполнительный директор ТНК-ВР. – Прим.) пригласил меня к себе, чтобы я сказал ему, что на самом деле происходит по этому проекту. Я ему рассказал все как есть и понял, что в презентации, которую для него сделали бипишники, результаты были сильно приукрашены. Причины понятны. Это престижный международный проект с офисом в Рио-де-Жанейро. Руководитель проекта поставил своих бипишных друзей на хорошие позиции, сняли им пентхаусы за 15-20 тысяч долларов с видом на Копакабану, людей там в рабочие часы замечали на пляже… Этот вице-президент на меня, конечно, обиделся, пытался меня выжить из этого проекта. Ведь если бы он сам сказал, что пробурено 11 сухих скважин, его бы спросили, почему он раньше молчал: каждая скважина стоила более 30 миллионов долларов. Впрочем, когда началось расследование, произошло слияние с "Роснефтью", альфовцам было не до этого, а он перешел в "Роснефть".

– Но это было через четыре года после конфликта.

В какой-то момент в ТНК-ВР числилось около сотни вице-президентов

– Подобные истории происходили постоянно. Многие экспаты быстро понимали, что почва под ногами не очень твердая, уважения со стороны русских нет, результатов нет. Они начали создавать свои британские кланы, брать на работу других экспатов. Появилось огромное количество начальников: в какой-то момент в ТНК-ВР числилось около сотни вице-президентов! Это еще больше усиливало напряженность, потому что российские специалисты, проработавшие десятки лет, не получали продвижения.

В какой-то момент ситуация до того накалилась, что это стало очевидно для руководства. Герман Хан предпринял шаги по ограничению влияния экспатов и по уменьшению их количества. Я не знаю деталей этих переговоров, я не знаю, договаривались ли они о чем-то с Кремлем, я не общался близко с Робертом Дадли, но я знаю точно, что конфликт был небеспочвенный.

К тому же не было такого, что взяли и вытурили всех экспатов – альфовцы хотели вернуть баланс, оставить хороших специалистов и избавиться от балласта. Многие оставались, переходя из ВР в ТНК-ВР. И вот нас пугали, что у компании после этого исхода все будет плохо, а мы шутили, что с сокращением экспатов увеличилась добыча. Ни в какой совок компания не превратилась, все полезные наработки ВР остались.

– А вот что касается того, что иностранные менеджеры мешали компании развиваться на международном рынке?

– Это тоже было одной из причин. Герману Борисовичу были интересны международные проекты, но в некоторых странах ВР опасалась конкуренции. Я лично занимался международным развитием в качестве технического директора по слияниям и поглощениям, мы присматривались к разным активам, а ВР часто не согласовывало нам их рассмотрение или приобретение.

– Илья Заславский в своем открытом письме к руководству Оксфорда попросил проверить, отвечает ли сотрудничество с Леонидом Блаватником этическим правилам университета. По его мнению, Блаватник и другие российские акционеры ТНК-ВР незаконно обогатились, продав в 2013 году свою долю на 60% дороже рынка. Вы что об этом думаете? 

– Молодцы, что продали дорого. Это рыночная сделка. То, что Сечин согласился приобрести компанию за такие огромные деньги, это, наверное, было решением Кремля, а эти люди – они коммерсанты. Какие могут быть претензии к акционерам, которые продают свой бизнес? Я с этим письмом не согласен и подписывать его бы не стал.

– Вы же и в "Роснефти" успели поработать перед отъездом за границу. Что можете сказать? Круг замкнулся? 

Если вам нужно купить кофейную машину в отдел, вы пишете служебную записку на Игоря Ивановича

– Я проработал там год на позиции директора департамента по международным проектам. Там совсем другой менталитет, другая культура. Есть определенный формат людей, которые в "Роснефти" чувствуют себя как рыбы в воде, им нравится этот тоталитаризм, бюрократия в стиле министерств, когда все решения принимает один человек. Когда я говорю "все решения", я имею в виду все решения, я не преувеличиваю. Если вы едете в командировку, вы пишете служебную записку на Игоря Ивановича (Игорь Сечин – президент "Роснефти". – Прим.), если вам нужно купить кофейную машину в отдел, вы пишете служебную записку на Игоря Ивановича. Он их реально читает и на каждой ставит свои визы. Я в "Роснефти" целыми днями писал служебные записки.

Многое, что мы делали там, было чистым пиаром, за которым ничего не стояло. Например, мы подписывали большое количество меморандумов на крупных международных форумах, и вот в газетах появлялись новости о многомиллиардных соглашениях с Кубой, Венесуэлой, Мозамбиком или Боливией. А дальше мы должны были выполнить то, что обозначено в этих меморандумах, но ничего не происходило, все терялось в дебрях бюрократии, перекладывания ответственности, в результате сроки срывались, задачи не выполнялись. Может, сейчас стало лучше, я уже не в курсе.

В "Роснефти" непрозрачная кадровая политика – там на многих позициях работают бывшие сотрудники определенных структур, не имеющих ничего общего с нефтегазовой отраслью, вообще предпочтение отдается людям, к которым Игорь Иванович испытывает личное доверие, часто принимают на работу не потому, что это профессионал в нефтегазовом деле, а потому, что он где-то раньше служил. Я не хочу обидеть сотрудников "Роснефти", там есть много талантливых и опытных людей, но такая кадровая политика плохо влияет на эффективность компании.

"Роснефть" в 2013 году купила ТНК-BP почти за
55 миллиардов долларов, а сегодня она стоит гораздо дешевле этой суммы

Царь – это система, которая не работает в коммерческой структуре. На "Роснефть" приходится почти половина всей российской нефтедобычи – 251 миллион тонн из 526 (данные 2014 г. – Прим.). При этом она просит триллионы рублей из Фонда национального благосостояния. "Роснефть" в 2013 году купила ТНК-BP почти за 55 миллиардов долларов, а сегодня она стоит гораздо дешевле этой суммы, и это с учетом ЮКОСа, ТНК-ВР, "Славнефти", других компаний, которые они поглотили. Конечно, это можно объяснить санкциями, курсом рубля, ценами на нефть, общемировым кризисом, но я уверен, что успешной компанию делают не только макропараметры.

– А про самого Сечина что можете сказать?

– Хм… Не хочется проблем... Игорь Иванович любит судиться со всеми, мне это не нужно. Может, за бокалом пива потом обсудим…

Но можно сказать, что Сечин – человек другого склада, он считает, что это эффективно, когда все завязано на нем, когда он принимает все решения. Он сделал кальку с того, что происходит в России в целом, где все решения тоже завязаны на одного человека.

Результат мы видим. По крайней мере, в нефтегазовой сфере: если в 2003 году многие с большим энтузиазмом возвращались в Россию, сегодня всё развернулось на 180 градусов, если кто еще не уехал, то хотят уехать, потому что отрасль уже не та, что была 12 лет назад. Тогда мы думали, что у нас, как в Америке, будут дружно сосуществовать тысячи компаний от мелких до очень крупных. Там ведь никто не пытается душить небольших игроков, пылесосить их в себя, все развивается по нормальным рыночным законам. А у нас включили политику и отключили рынок, ничего хорошего из этого не получится.