Как модернизировать нашу "оборонку"?

Эксперты считают, что надо изменить систему управления отраслью.

На последнем в прошлом году заседании правительства глава Роскосмоса Владимир Поповкин рапортовал: мол, в 2012-м наша космическая промышленность сработала на «ура». Всего одна авария по сравнению с четырьмя в 2011 году. Сомнительное достижение. Тем не менее в последние годы к падениям ракет, военных самолетов и спутников мы, к сожалению, уже привыкли. Что происходит в нашей оборонке? Почему наша военная продукция становится все менее качественной? И можно ли это исправить? Об этом в эфире телевидения «КП» мы поговорили с военным обозревателем «Комсомолки» Виктором Баранцом и главой Ассоциации «Шесть сигм» в РоссииТимуром Хубаевым.

ЦИФРЫ ПО ЭКСПОРТУ НАШЕГО ОРУЖИЯ ЛУКАВЫЕ

- Тимур Борисович, насколько тяжелая ситуация с нашей промышленностью?

Тимур Хубаев: - К сожалению, российская промышленность почти полностью потеряна. По сути осталась только сырьевка, производители военной техники. Автопрома нет, авиапрома - тоже. О чем говорить, если даже госкорпорация «Ростехнологии» закупает для своих нужд «Боинги». А все потому, что закупать не у кого внутри страны - все рухнуло.

- А как обстоят дела с нашей военной промышленностью? С одной стороны, у нас ракеты постоянно падают. А с другой, чиновники постоянно рапортуют о том, что экспорт наших вооружений растет из года в год.

- Сложно оценить. На самом деле я не очень доверяю статистике относительно экспорта наших вооружений. Мы сталкиваемся с бравурными цифрами, что показатели увеличиваются. А открываешь любое военное обозрение и понимаешь: то тут, то там валятся контракты, проигрываем тендеры. Причем зачастую в тех регионах, которые изначально считались советскими, а потом и российскими. Такое ощущение, что менталитет наших оружейников остался на уровне 70-х годов прошлого века. Они думают, что наши покупатели - это всякие бедуины. Но там уровень образования уже на порядки выше. И они понимают, как выбрать лучшее по соотношению «цена - качество». И наконец, самая идиотская ситуация - с «Адмиралом Горшковым». Сколько лет мы не может отдать Индии этот несчастный авианесущий крейсер?!

- В чем основная проблема?

- Самое главное - это полная потеря управления отраслью. Оборонные холдинги брошены на произвол судьбы. Отношения между ними и покупателями не выстроены. Кадровая чехарда, невозможность контролировать цепочку ценообразования. Тут можно долго перечислять.

- У вас какое мнение, Виктор Николаевич?

Виктор Баранец: - Наши оружейные торговцы хвастаются тем, что выручка от экспорта увеличивается. До 10 млрд. долларов в последние годы доходит. А особенно со смаком произносится, что портфель заказов у нас и вовсе на 20 млрд. долларов. Но эти цифры лукавые. Сначала чиновники хвастаются, а потом выходит, что от 90% заказов покупатели отказываются. Я бы, конечно, не стал нашу оборонку под похоронные марши относить на кладбище. У меня другое мнение. Нынешний ОПК имеет некие островки, где еще остались наши отцовские заделы. Где-то мы можем еще тягаться с иностранными конкурентами. Часть наших вооружений с удовольствием купят где-нибудь в Гаити, Науру, Туркменистане или в той стране, где еще танка не видели. И это еще полбеды. Огромный сектор нашей оборонки - полностью провальный. У нас нет внутренней конкуренции. Вот пример - у нас в стране остался единственный танковый завод. Монополия! Мол, что сделаем, то и будут у нас покупать. Но Минобороны эта продукция не устраивает. Капитализм исковеркал нашу оборонку. Этот процесс долгие годы носил неуправляемый характер. Нужна выверенная четкая поэтапная система, которая приводила бы к конкретному результату. Чтобы не получалось так, как подлодкой «Юрий Долгорукий». Это атомное корыто уже 16 лет строится. Обещают через год наконец достроить. Но мне один из экспертов на днях сказал: она как только выйдет в море, то сразу же завернет в ремонтный цех. Потому что по срокам пора уже!

ШЕСТЬ СИГМ

- Что же делать? Есть ли какие-то отработанные механизмы?

Хубаев: - Надо применять передовые методы управления. Их, кстати, успешно используют наши основные противники, если так можно выразиться. Самая современная сейчас методика - это «Лин Шесть сигм». Ее, кстати, активно применяют в автопроме. Более того, это обязательное условие ведущих мировых автомобильных брендов.

- Почему она так называется?

- Немного истории. Где-то в середине 70-х годов американские производители столкнулись с нашествием японцев. Потребители в США быстро поняли, что азиатская продукция не только дешевая, но и качественная. Поэтому американцам нужно было срочно дать свой «ответ Чемберлену». Вот они и придумали систему «Шесть сигм». Первой ее стала внедрять американская компания «Моторола». И добилась впечатляющих результатов. А спустя несколько лет американцы и японцы стали обмениваться опытом и в результате произошло слияние двух систем.

- Теперь осталось понять, что же это такое? И каких результатов можно достичь?

- Если коротко, то это достижение нуля дефектов на миллион операций при выполнении следующих показателей: быстро, дешево и качественно. Естественно, чем меньше дефектов, тем лучше продукция и меньше издержки: как в деньгам, так и по времени. В идеале эта система должна идти жестко по вертикали - сверху вниз. То есть барин решил, держит казаков за чубы и дрыном заставляет их внедрять систему совершенствования. Это полноценное окультуривание предприятия.

- Давайте поконкретнее. Каких результатов можно добиться?

- Это тотальное совершенствование производственных процессов. Сокращение издержек. Не могу приводить российские предприятия. Их не так много, которые действительно работают по этой схеме. Есть иностранный опыт. К примеру, за 10 лет эффект от внедрения «Шести сигм» в «Мотороле» составил 20 млрд. долларов. А в «Дженерал Электрик», которой предвещали крах и уход с рынка, - 40 млрд. долларов. Всего за 20 лет от внедрения этой технологии совокупный эффект в Америке составил 457 млрд. долларов.

Баранец: - Тимур, давайте переведем разговор в практическую плоскость. Сейчас очень тяжелая обстановка на Ижевском заводе, где производится АКМ. Завод в убытках. Представьте, вы приехали туда в качестве нового директора. Что бы вы сделали?

- В первую очередь, надо рассмотреть все бизнес-процессы. Думаю, реформированию подвергнулись бы службы главного конструктора и директора по развитию. Уверен, у них было множество наработок, которые не нашли применения. Надо будет оценить, почему не поставили на конвейер те или иные хорошие образцы. Причем дело не только в самом заводе и даже не в производстве комплектующих для автомата. Это еще и патроны, и пороха. В общем целый производственный комплекс.

- Какие первые решения сейчас должны быть приняты, чтобы система заработала?

- Самое главное - чиновникам и директорам заводов надо сесть за один стол и попытаться разобраться, за счет чего наши вероятные противники получают конкурентные преимущества. Можно не заимствовать полностью «Шесть сигм». Мы предлагаем создать свою систему - аналог. Пусть он будет называться «Прорыв 2020». Это должно стать предметом обсуждения. Почему-то сейчас это только в курилках директора заводов обсуждают, а не в правительстве. Надо, чтобы это очень быстро было расписано в различные оборонные структуры. Провести обучение специалистов. На самом деле стоимость внедрения этой системы - копейки. А отдача огромная. К примеру, в Минобороны США есть должность зама, который занимается внедрением «Шести сигм». Есть подразделение в армии, которое всем этим и занимается.

- Виктор Николаевич, как думаете, реализуемо это у нас?

- Слушая вас, я думал о наших отцах. У них было 2200 предприятий в военно-промышленном комплексе. Это был некий симфонический оркестр, который по времени, по качеству, по объему знал, к какому сроку что приготовить. И в итоге получалась симфония. Без криков, что кому надо больше денег. Без того, что бабушки на челябинском рынке обсуждали, куда направлять «Булаву» и какую лодку надо делать. Просто тихо появлялось оружие. Мы сейчас говорим о системе умного управления. Нам нужно внедрить не этот цыганский табор, который бежит в разные стороны, а стойкие управленческие процессы. И чтобы в итоге мы имели нужный нам продукт. Я за решительное улучшение в промышленной отрасли.

МОЖНО ЛИ В РОССИИ ВНЕДРИТЬ

В России в течение последних 10 лет ситуация с управлением качеством и производительностью на оборонных предприятиях была полностью противоположной.

Например, немодифицированная версия авиационного двигателя ПС-90А на 7% экономичнее двигателя "Роллс-Ройс" и на 4% - двигателя "Пратт энд Уитни". Но ее серьезный недостаток - неэффективное охлаждение второй ступени турбины - снижает надежность агрегата. Поэтому двигатель не выдерживает более 4,3 тыс. часов работы без капитального ремонта, тогда как западные аналоги работают в пять-шесть раз дольше. Таким образом, западные компании благодаря рационализации организационной и производственной деятельности смогли настолько снизить себестоимость систем, что сегодня их продукция обходится ненамного дороже, чем аналогичная продукция российских компаний. При этом заработная плата российских рабочих намного ниже, чем американских.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

NASA поставила перед компанией "Локхид Мартин" задачу: уменьшить на несколько тонн вес огромного внешнего топливного бака многоразового транспортного космического корабля. Усилия компании "застряли" на последних 300 кг. В то время как команда авторитетных инженеров пыталась использовать все более экзотические легкие материалы, один из производственных рабочих предложил прекратить красить бак. Белая краска добавляла 330 кг веса баку, чья жизнь в полете составляет около восьми минут и чья судьба - утонуть в Атлантическом океане.

ТОЛЬКО ЦИФРЫ

В 1993 году корпорация "Боинг" разработала систему отслеживания дефектов по всей линии производства самолетов. За год было выявлено 3,5 млн дефектов, что составляет 52 дефекта на одно пассажирское кресло. Все дефекты, которые варьировали от вмятин и подтеков защитного слоя до невысверленных болтовых отверстий и плохо подогнанных деталей, были найдены и исправлены до того, как самолеты приняли на борт первых пассажиров. Решение этих проблем стоило 1 млрд. долларов - почти столько же, сколько составила вся годовая прибыль корпорации. Для сравнения - в компании "Тойота" на каждый автомобиль приходится менее одного дефекта - 0,75 или 0,15 дефекта на одно место.

СЛОВАРИК «КП»

- Шесть сигм (англ. six sigma) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1980-е годы и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлч применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («черные пояса», «зеленые пояса»).

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс качеством 6σ на выходе дает 99,99966 % выходов без дефектов, или не более более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

- Экономное производство - это система, берущая начало в производственной модели японской автомобилестроительной компании "Тойота", характеризуемая очень низкими материально-производственными запасами и первоначальным качеством, а также отказом от большей части работ, не создающих добавленной стоимости. Использование "экономности" как характерного признака производственной деятельности имеет множество вариантов и меняется от организации к организации. В целом экономное производство связано с изменением концепции всего производственно-организационного процесса. Материально-технические запасы на "экономном" заводе собираются по принципу "точно вовремя", чтобы минимизировать требующийся контроль и выявлять испорченные детали еще перед тем, как они поступают на склад. Объем незавершенной работы также резко сокращен, поэтому дефекты определяются немедленно, до того как ремонтные мастерские завода оказываются заполнены ими. Объем "вспомогательных" видов деятельности (надзор, инспектирование, текущий ремонт) уменьшен.

Таким образом, "экономное" управление поставками может действительно привести к реальным сбережениям как непосредственно - благодаря сокращению расходов материала, так и косвенно - благодаря таким действиям, как поставки высококачественных товаров, требующих меньших переделок или возврата, и поставки по принципу "точно вовремя". Тесное взаимодействие с поставщиками может привести к экономии, так как обе стороны используют преимущества обучения. Возможны и сбережения за счет долгосрочных соглашений или многоуровневых закупок. Исследования показывают, что в течение нескольких лет можно добиться около 5% экономии благодаря применению производителями более эффективных методов.