Зарплату повышают после оценки персонала

Некоторые компании только начинают внедрять системы оценки персонала, но уже сразу представляют себе, какие действия будут предпринимать после ее внедрения.

Председатель правления СТО Виктор Билык рассказал, что на его предприятии планируется ввести аттестацию персонала. По ее итогам сотруднику будет присваиваться определенный уровень и в соответствии с ним начисляться зарплата. Руководитель будет оцениваться по нескольким десяткам критериев, для слесаря их намного меньше.
Для разных уровней компетенции присваивается категория, а переход сотрудника в более высокую категорию оценивается 50-долларовой прибавкой к зарплате. «Категории присваивает специальная комиссия. На сегодняшний день существует различие в уровне зарплаты технического персонала — она может существенно отличаться в пределах одной должности. Все зависит от сложности выполняемой работы», — рассказал Виктор Билык.

Гарбар Людмила, менеджер по обучению и развитию персонала также считает, что системы оценки и планирования назначений взаимосвязаны. И, как рассказал и.о. директора по корпоративным связям Владимир Косенков, оценка сотрудников в компании, в основном, по выполнению индивидуальных целей, напрямую влияет на материальный аспект — от нее зависит бонус и возможный процент повышения заработной платы сотрудника. Аналогично и в «Голден Телекоме» система оценки напрямую связана с бонусами и карьерным ростом сотрудника. Там персонал оценивается по пятибалльной шкале (1 — плохо, 5 — отлично). Сотрудник, который имеет оценку ниже 3, не может рассчитывать на продвижение по службе и на повышение зарплаты.

Успешна компания — успешен и сотрудник

Многие компании используют статистику оценок профессиональной деятельности своих сотрудников, сопоставляя ее с результатами деятельности компании в целом, дабы избежать курьезов.

Например, если компания потеряла часть своей доли рынка, то вряд ли в ее рядах будут «отличники» профессиональной деятельности. А если так и случится, то это уже сигнализирует о качестве оценки, которую проводили менеджеры своим подчиненным.

Не деньгами едиными

В «Международных Авиалиниях Украины» (МАУ) процедура и результаты оценки в первую очередь сфокусированы на нематериальных аспектах мотивации персонала: планирование карьеры, профессиональном развитии, зачислении в кадровый резерв на руководящие должности, выявлении «талантов» сотрудника и поиске новых областей их применения.

На этапе внедрения там было принято решение не привязывать жестко результат оценки работы сотрудника к бонусам либо зарплатам, чтобы не свести весь процесс собеседования к обсуждению исключительно «меркантильных» интересов работника. Бонусные системы есть в ряде подразделений, но они больше привязаны к измеримым показателям работы сотрудников (часы налета, объемы продаж и т.д.).

Есть также практика премирования сотрудников по результатам перевыполнения бюджета, хорошего выполнения отдельных проектов и заданий, дополнительных объемов работ. «По нашему опыту, наиболее сложным является внедрение самой философии оценочных собеседований. По-прежнему некоторые руководители видят в ней только формальную сторону, не понимая, что данная процедура является прекрасным инструментом общения с персоналом, повышения заинтересованности работника в общем результате, осознания своей роли в успехе компании и дальнейшего развития», — рассказывает Алевтина Фурсаева, вице-президент «МАУ» по стратегии и развитию персонала.