Не стоит решать проблемы своих подчиненных - лучше приучите их проявлять инициативу

На модерации Отложенный Вы бежите по коридору, торопясь на важную встречу. Вас останавливает ваш подчинённый и со скорбью в глазах и голосе сообщает, что-де «у нас проблемы». Вам бы, как лицу ответственному, надо что-нибудь ответить. «Я подумаю», - быстро говорите вы...

...Готово. Вы попались. Теперь эти проблемы - целиком ваши. Раз вы подумаете, значит, что-нибудь решите и предпримете. В любом случае, вы теперь работаете за ваших подчинённых. Наберите чужих проблем как можно больше, чтобы перестать справляться со своими прямыми обязанностями. Чем дальше зайдёт этот аттракцион невиданной благотворительности, тем хуже будет вам.

Возможно, без вас решение проблемы действительно не обойдётся, но вовсе не обязательно именно вы должны о нём думать. Так что верните проблему её владельцу.

По часам

Обсуждайте проблемы по расписанию. Никаких случайных обещаний в коридоре. Вместо того, чтобы принять верное решение, вы, скорее всего, надаёте обещаний, про которые забудете. Или не забудете - но тем хуже для вашего планнинга.

На обсуждение каждой текущей проблемы должно уходить минут 15,пятнадцать, не больше. И заканчиваться оно должно договорённостью о том, когда подчинённый доложит вам о результатах. Положительных, разумеется.

В западной деловой литературе это называется «Monkey management». Такое название для чужих проблем подкинул известный консультант по тайм-менеджменту Уильям Онкен. В своей книге «One Minute Manager Meets the Monkey» он подробно раскрывает тему управления мартышками - подробнее об этом читайте в доп. материале.

Пара слов об инициативе

Оговорите с подчинёнными необходимый уровень инициативности. Например, в той или иной ситуации подчинённый может:

- ждать, пока ему не скажут, что делать;

- спросить, что делать;

- предложить вариант действий на ваше одобрение;

- действовать самостоятельно, уведомляя вас;

- действовать самостоятельно, а вам докладывать о результатах.

Когда подчинённый в следующий раз придёт к вам с очередной проблемой, расскажите ему об этих возможных вариантах его поведения и не забудьте заметить, что первые два не оставляют шансов его карьере.

Страх делегирования

Некоторые начальники добровольно взваливают на себя проблемы своих подчинённых. Не потому, что они такие добрые. И не потому, что у них вагон времени. А потому, что страх оставить что-то без должного контроля лишает их сна и покоя.

От этого страха можно избавиться. Важно избавить и своих подчинённых от боязни ошибиться, проявить некомпетентность. Нерешительность и безынициативность чаще всего произрастают там, где отношения между начальником и подчинённым сопровождаются взаимным недоверием. Недоверие невыгодно вам обоим - поэтому учитесь доверять своим подчинённым (как - читайте в доп. материале).

Успехов в управлении людьми и... мартышками!