Как примирить цели компании, социальную ответственность и свои личные принципы?

На модерации Отложенный Бывает, что наши профессиональные обязанности вдруг вступают в противоречие с нашими личными потребностями, желаниями, с нашей системой ценностей. К чему вы в итоге придете - дело десятое. Важно другое: именно такие решения (а принимать их приходится не раз и не два в жизни) и формируют характер человека. Их называют судьбоносными.

Джозеф Бадаракко (Joseph L. Badaracco, Jr.) - профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон), преподает деловую этику. Статья написана на основе его книги «Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right», изданной Harvard Business School Press в 1997 году.

Судьбоносное решение ставит нас перед трудным испытанием: мы вынуждены выбирать между двумя или более вариантами, при том, что каждый кажется нам одинаково верным. У подобных задач редко бывает «правильный» ответ. И тут мы проходим испытание на прочность - от его исхода зависит, станем ли мы жить в соответствии со своими идеалами или же будем провозглашать их лишь на словах.

Какого рода судьбоносные решения чаще всего приходится принимать нынешним руководителям? Их можно разделить на три типа. Первые связаны с проблемой собственной идентичности («Кто я?»). Вторые в равной степени имеют отношение и к отдельному человеку, и к организации в целом: речь идет об индивидуальном характере руководителя и об особенностях существующих в ней групп («Кто мы?»). Третьи - самые сложные - связаны с местом и ролью компании в обществе («Что представляет собой наша компания?»). Научившись распознавать каждый из трех типов судьбоносных вопросов, руководитель сможет легко и уверенно лавировать между Сциллой и Харибдой «правильных» решений.

Кто я?

Противоречивые чувства. Попав в тупик, для начала попробуйте взглянуть на это противоречие не как на проблему, а как на естественное столкновение двух равноценных возможностей. Чтобы конкретизировать ситуацию, спросите себя: «Что вызывает у меня противоречивые чувства и ощущения?» Чувства и интуиция - это и особая ипостась ума, и источник озарений.

Глубинные ценности. Смотря на дело сквозь призму своих чувств и ощущений, мы переводим конфликт с одного уровня - рабочей проблемы на другой - более личностный и управляемый. И тогда возникает второй вопрос: «Какие из противоречащих друг другу обязанностей и принципов важнее всего для меня и моих близких?» Если мы возьмем на себя труд ответить на него, то сможем проследить, куда корнями уходят наши ценности, и увидеть их эволюцию. Одновременно мы поймем, чем больше всего дорожим.

Целесообразность и деловая сметка. Самоанализ может далеко увести от реальной жизни. Всем нам доводилось видеть руководителей, которые уходят с головой в свои переживания, пуская на самотек и личную, и профессиональную жизнь. Идеализм, не сдобренный реализмом, - это пустой звук. Самоанализ должен увенчаться конкретным действием, предпринятым целеустремленным, проницательным, убежденным в своей правоте человеком.

Кто мы?

Чем выше по служебной лестнице поднимается человек, тем более трудные решения ему приходится принимать. Он уже не может рассматривать ситуацию только как конфликт собственных личных убеждений - руководитель должен учитывать еще один ракурс: ценности коллектива и свою ответственность за подчиненных.

Точки зрения. Многие начальники страдают своего рода душевной близорукостью: они почему-то убеждены, что подчиненные воспринимают происходящее так же, как и они сами. Если так думать, то нелегко сплотить коллектив ради достижения общих целей. Даже двум людям трудно смотреть на вещи одинаково - они различаются воспитанием, религией, этнической принадлежностью, образованием. Что уж говорить о целой группе. Задача руководителя - не навязывать подчиненным свое представление о том, что правильнее, а понять, как они видят проблему.

Влияние на поступки. Понять, какие именно мнения схлестнулись в этой борьбе, - полдела. Нужно еще критически взглянуть на организацию и трезво просчитать, кто победит в конечном счете. Это зависит от многих факторов: культуры компании, ее целей и политики, норм, неизбежных подковерных игр. Руководителю нужно понять, у какой точки зрения больше всего шансов победить и повлиять на образ мыслей и поведение людей.

Формирование «истины». Главное в работе руководителя - планирование. Он должен предвидеть, как будут развиваться события, и не ждать, когда назреет кризис. То же самое касается и моментов, которые могут стать определяющими для больших групп людей. Хорошие руководители не ждут, когда грянет гром, а принимают судьбоносные решения еще до того, как жизнь поставит их перед тяжелым выбором. Чтобы возобладала та или иная точка зрения, руководитель должен подготовить почву для этого. Ему нужно ответить на вопрос: «Запустил ли я процесс, в результате которого победит моя точка зрения?»

Игра ради победы. В так называемые судьбоносные моменты для всех действующих лиц многое стоит на карте. В этой обстановке руководителю нужно быть готовым самому засучить рукава, ринуться в корпоративную драку и, применяя подходящие к случаю приемы, направить события в нужное ему русло.

Что представляет собой наша компания?

Чтобы изменить ход собственной жизни и трудовой жизни подчиненных, нужна правильная пропорция самоанализа и продуманных действий. Но люди, которые руководят целыми компаниями, часто оказываются в ситуации, когда и этого недостаточно. Им приходится выносить свое понимание того, что такое хорошо и что такое плохо, «на большую сцену» - говорить под прицелом профсоюзов, средств массовой информации, акционеров, представителей многих других групп интересов.

Сила руководителя и организации. Обычно, прежде чем принять то или иное архиважное решение, руководители проводят совещания, начинают переговоры, нанимают консультантов и адвокатов. Все это может быть полезно, но только если руководитель вовремя укрепил свои тылы. Кроме того, прежде чем вынести свое решение на всеобщий суд, генеральный директор должен убедиться в том, что его намерения не поставят под угрозу благополучие компании, сотрудников и акционеров. Это значит задаться вопросом: «Все ли я сделал, чтобы упрочить свою позицию и усилить нашу организацию?»

Роль организации в обществе. Судьбоносные решения этого типа - самые сложные, потому что руководителю предстоит не только «создать, проявить и испытать» самого себя и свой коллектив, но еще и вывести на публичную арену вверенную ему компанию и определить ее роль в обществе. Руководитель должен задать себе следующие вопросы: «Какой должна быть роль моей компании в обществе? Как ей строить отношения с акционерами? Продумал ли я это? Могу ли сказать, что подошел к проблеме смело и творчески?»

От идеи к действительности. Чтобы претворить свою нравственную позицию в конкретные дела, руководители должны тщательно взвесить ситуацию и понять, кто их союзники, а кто - противники. Все тактические вопросы можно объединить в один: «Сколько и в какой пропорции мне понадобится расчетливости, гибкости и упорства, чтобы воплотить свою идею?»

Лук с натянутой тетивой

В «Воле к власти» Фридрих Ницше писал: «У величайших людей, возможно, велики и добродетели, но как раз поэтому велики и их противоположности. Полагаю, что великий человек - лук с натянутой тетивой - развивается именно из-за из наличия противоположностей и чувств, которые они вызывают». В судьбоносные моменты человек оказывается лицом к лицу с этими «противоположностями» и «чувствами». Они заставляют его искать гармонию между своими нравственными идеалами и работой со всеми ее плюсами и минусами. Таким образом, судьбоносные моменты не просто оттачивают ум; они дают нам возможность совершить настоящий поступок и в своем личностном росте подняться еще на одну ступень.