Технологии уравления

Эффективный руководитель

Краткая пошаговая инструкция по советским технологиям управления________________________________________

Введение............................................................................................... 3

1.  Ответственность................................................................................. 4

2.  Что происходит в голове у руководителя?............................................. 6

3.  Знать или уметь. Почему троечники управляют отличниками?................ 14

4.  План. Что это такое? Зачем он нужен? Как за 5 минут проверить квалификацию будущего или действующего начальника отдела как руководителя?........... 18

5.  Чем отличается вышестоящий руководитель от руководителя низшего звена? А вы ребята как не садитесь, да в музыканты не годитесь!................................ 29

6.  Организационный механизм, организационные процедуры. Как построить настоящую систему?............................................................................................. 33

7.  Системы управления «Спутник» и «Скалар» и мотивация персонала........ 38

8.  Система управления «КОМПАС» и мотивация персонала......................... 40

Введение

Здравствуйте! Меня зовут Виктор Потехин.

Уважаемый читатель, на сайте http://sputnik-scalaг.ruя собираю уникальные материалы, посвященные секретным советским технологиям (системам) управления. Именно тем технологиям, которые при минимуме знаний и усилий дают максимальный положительный эффект.

Я уже собрал системы-технологии управления «Спутник», «Скалар», «КОМПАС» и «МПЭ».

Эти технологии построены по принципу «БЕРИ и ПРИМЕНЯЙ», «БЕРИ и ДЕЛАЙ», «ДЕЛАЙ и ПОЛУЧАЙ РЕЗУЛЬТАТ». Не надо ничего домысливать и сочинять.

Вам не надо читать тонны ненужной литературы. Я даю Вам простые, понятные и эффективные знания, которые работают в любых ситуациях!

Удачи!

1. 1.  Ответственность

Это слово, о котором не пишет ни один современный учебник по менеджменту.

Основой всех советских технологий (систем) управления является ответственность.

Каждый работник, будь-то обычный сотрудник, рабочий или специалист, будь-то руководитель любого ранга, каждый несет и должен обязательно нести ответственность за поставленную ему цель, задачу или работу.

Каждый несет персональную, а не коллективную ответственность.

За невыполнение порученной работы строго к определенному сроку, за некачественное ее выполнение ответственность несет персонально ее исполнитель. Всегда, в каждом случае! Исключений не должно быть!

За недостижение показателей деятельности подразделения, целей, планов ответственность несет персонально его руководитель. Всегда, в каждом случае! Исключений не должно быть!

За недостижение целей деятельности организации ответственность несет персонально его руководитель. Всегда, в каждом случае! Исключений не должно быть!

Это основа систем управления. Без ответственности никуда! Без персональной ответственности не построить систему управления!

Если с обычным работником все понятно. Если он не сделает или некачественно сделает работу, то не получит зарплату. Его можно уволить. Объявить выговор, лишить премии либо части премии и пр.

Если речь идет о руководителе подразделения, организации...

То надо помнить: НЕ ЗАМЕНИМЫХ ЛЮДЕЙ НЕ БЫВАЕТ!

На XVII съезде ВКП (б), 26.01-10.02.1934, в своем отчётном докладе о работе ЦК ВКП(б) И.В. Сталин сказал следующее:

«Есть у нас ещё два типа работников, которые тормозят нашу работу, мешают нашей работе и не дают нам двигаться вперёд. Один тип работников - это люди с известными заслугами в прошлом, люди, ставшие вельможами, люди, которые считают, что партийные и советские законы пишутся не для них, а для дураков... Они надеются на то, что Советская власть не решится тронуть их из-за их старых заслуг.

Эти зазнавшиеся вельможи думают, что они незаменимы и что они могут безнаказанно нарушать решения руководящих органов. Как быть с такими работниками?

Их надо без колебаний снимать с руководящих постов, невзирая на их заслуги в прошлом. Их надо смещать с понижением по должности и

опубликовывать об этом в печати. Это необходимо для того, чтобы сбить спесь с этих зазнавшихся вельмож-бюрократов и поставить их на место».

Итак, в основе изучаемых вами технологий (систем) управления лежит ПЕРСОНАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, а не коллективная!

У вас на предприятии должна быть заведена строгая ответственность каждого - от рядового сотрудника до руководителя.

Это должно быть не на бумаге. Это должны быть не просто слова руководителя на совещании или собрании коллектива.

Это должно системно и всеохватывающе применяться в компании. Каждый сотрудник должен знать, что несет ответственность за выполнение задания, за порученную работу. И должен реально нести ПЕРСОНАЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ!

Вы, как руководитель, должны быть психологически готовы расставаться с подчиненными, наказывать их и пр.

Как давно вы наказывали сотрудников?

-  Не знаю.

Почему?

Потому что жалеете их.

Кто пожалеет вас?

-  Никто.

Без этого никак. Или вы будете на них (ваших работников) работать, или они на

вас.

Или вы их, или они вас.

Или вы сделаете из своей организации систему, которая работает на вас, или вы станете придатком этой системы.

Сегодня в век инноваций и больших скоростей вами на предприятии должна быть заведена не просто ответственность, а незамедлительная ответственность каждого сотрудника. Лаг во времени - между невыполнением задания и наказанием - не должен превышать 2-3 суток.

Работник не выполнил задание или выполнил свою работу некачественно, допустил просрочку в выполнении, скрыл информацию, сообщил вам ложные данные или сфальсифицировал их - такой работник должен быть незамедлительно наказан.

Такой системный и всеохватывающий подход к ответственности, как одной из форм мотивации, учитывающий столь быстрые темпы современного мира, возможен благодаря советским технологиям управления и в первую очередь системе «КОМПАС», которая рассматривается в отдельном курсе. В этом случае руководителю предоставляется мощный инструмент мотивации персонала на автопилоте силами самого персонала без каких-либо финансовых затрат. Образуется некий «коллективный разум», который сам выполняет за вас, как руководителя, работу по мотивации сотрудников.

И в заключение:

«Кто не осваивает науки - тот осваивает Сибирь». Иосиф Сталин.

1. 2.  Что происходит в голове у руководителя?

Вы когда-нибудь задавались вопросом: что происходит в голове руководителя? Я имею в виду настоящего руководителя. О чем он думает? Какие мысли в его голове?

- ?!?

Тогда задам второй вопрос. А о чем думает обычный рабочий, специалист и служащий?

-  ?!?

Есть разница?

-  Да, есть и весьма существенная.

Перво-наперво вам надо знать, что руководитель думает совершенно по-другому в отличие от других людей. Совершенно!

При этом все учебники по менеджменту во весь голос учат нас всевозможным управленческим вещам (понятиям, категориям, схемам, классификациям, методам, правилам и пр.пр.), которыми мы никогда не пользуемся и никогда в реальной жизни не будим применять.

Почему?

Потому что все они пустые. ПУСТЫЕ!

Все они (учебники) грузят нас тоннами ненужной информации. Да, она красиво ласкает слух. А в реальной жизни она, увы, совершенно не нужна. Можете себя при этом проверить. Задайтесь вопросом: «Что из этих книг по менеджменту я могу прямо сейчас применить на практике - на своем предприятии и получить результат?»

-  ?!?

Постепенно у вас складывается впечатление, что руководителем надо родиться. Что это дар от рождения. Что руководитель обладает какими-то особыми знаниями, сверхспособностя м и.

Вы, наверное, не раз слышали:

«Менеджмент - это искусство, используя которое происходит управление коллективом с высоким мастерством и хорошим умением. Этим искусством владеют единицы, им этот дар дан от рождения.»

А вот и ещё:

«Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре.»

«Искусство менеджмента заключается в использовании накопленного опыта и приобретённых знаний творчески на практике. Это требует определённого природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчинённых. Поэтому существенно то, что он помимо развитой интуиции, воображения, определённых знаний и так далее, должен обладать организаторскими способностями.»

Вам кажется, что вы не попадаете в круг этих счастливчиков. Напрасно... ?!?

Кто из вас с детства не хотел стать лидером, руководителем крупной корпорации или Президентом?

И вы как бы находите этому ложное подтверждение в реальной жизни. Я еще раз оговорюсь ложное! ЛОЖНОЕ!

Ваш начальник не имеет вообще никакого образования. Сталкивались с этим?

-  Неоднократно.

Он лишь окончил школу и все. Где-нибудь получил диплом. Я говорю: получил. Получил, а не учился. А с обязанностями руководителя он справляется превосходно. Да и вы сами можете сказать, что он настоящий Руководитель. Руководитель с большой буквы. Вы готовы даже похвастаться друзьям, знакомым и сказать им: «Да. Вот это Руководитель! Такого редко где найдешь». И я с вашим мнением и доводами соглашусь полностью!

Так в чем же парадокс? Почему? Как это ему удается?

Все просто. Ваш начальник не пользуется никакими управленческими знаниями. Он же их не учил в вузе. Он вообще там не учился! Он просто получил этот диплом!

НО: Он интуитивно в течение долгих лет на своем собственном опыте выработал определенные навыки и умения - навыки и умения руководителя. Причем не все, а только некоторые. И выработал он их не за год, не за два, а значительно - за 5 (10) и более лет.

В этом параграфе я расскажу вам, чем пользуется ваш руководитель, какими навыками, умениями. И открою вам главный секрет. Самый главный секрет советских технологий управления!

Так вот. Ваш руководитель постоянно задает себе вопросы и отвечает на них. На следующие:

«КТО»,

«ЧТО»,

«КОГДА»,

«ГДЕ»,

«СКОЛЬКО»,

«КАК»,

«ОТ КОГО ЧТО»,

«КОМУ ЧТО»,

«ПОЧЕМУ»,

«ЕЩЕ».

Всего 10 вопросов. 10 вопросов управления (они так называются).

При этом очередность вопросов и ответов на них не имеет значения.

Выучите эти вопросы. Запишите их себе в блокнот, на стикер, повесьте на стену

и т.д.

Многие руководители этого даже не замечают. Они не замечают, что просто отвечают на эти вопросы!

В любой момент времени ваш руководитель знает:

-   «КТО» отвечает за проблему, за ее решение и ее любую часть. При этом он знает должность и Ф.И.О. конкретного ответственного исполнителя, который несет персональную ответственность за ее решение. Отвечая на этот вопрос, руководитель, ни в коем случае не может ограничиваться только названиями организаций (отделов, управлений и пр.) - вывески «организаций», «отделов», «управлений» не могут нести персональной ответственности за решение проблемы. Ответственность должен нести конкретный человек;

-  «ЧТО» представляет собой проблема, ее решение и какие части согласованно в нее входят, «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО для ее решения;

-  «КОГДА» будет достигнут конечный и любой промежуточный результат в ходе решения проблемы, «КОГДА» начнется решение проблемы;

-     «ГДЕ» будет решаться проблема и ее составные части. Здесь, кроме географического места, иногда указывается и организация;

-   «СКОЛЬКО и какие» конкретно ресурсы потребуются для решения проблемы и достижения требуемого результата и любой их части;

-   «СКОЛЬКО и какие именно» конечные или промежуточные результаты будут получены;

-   «КАК», «каким именно путем» (методом, способом) будет решена проблема и ее любая часть в общем плане работ;

-    «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно» ресурсы либо промежуточные результаты будут получены для решения проблемы и любой их части. Тот, «ОТ КОГО» будут получены ресурсы или результаты, является «поставщиком», «подрядчиком», «субподрядчиком» ответственного исполнителя - «КТО». При этом руководитель знает Ф.И.О. и должность этого «поставщика», «подрядчика»;

-   «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно» результаты, в т.ч. промежуточные, будут переданы в ходе решения проблемы и любой их части. Тот, «КОМУ» будут переданы результаты, является «заказчиком», «получателем» ответственного исполнителя - «КТО». При этом руководитель знает Ф.И.О. и должность этого «получателя», «заказчика»;

-     «ПОЧЕМУ» данный ответственный исполнитель должен решить данную проблему и ее любую часть;

-   «кто ЕЩЕ» отвечает за проблему, ее решение и любую ее часть, «что ЕЩЕ» входит в проблему и ее решение, «когда ЕЩЕ» начнется решение проблемы либо она будет решена, «сколько и какие ЕЩЕ» потребуется ресурсы и пр.

Ничего другого в голове руководителя не происходит. Он с утра до вечера, а ночью во время сна - его мозг, постоянно перебирает эти вопросы и ответы на них. Выбирает лучшие варианты. Как кубик Рубика получается. Но если в кубике Рубика шесть сторон и цветов, которые надо собрать вместе, то руководитель должен ответить на 10 вопросов и найти эффективное решение проблемы (достижение цели, выполнения задачи).

То есть руководитель - это тот человек, который должен собрать «кубик» из 10 вопросов управления и ответов на них. Эффективный руководитель - это всего лишь навсего человек, который умеет эффективно собирать этот управленческий «кубик».

Вот это и есть самый главный секрет советских технологий управления.

Вся информация в голове руководителя группируется четко согласно этим вопросам в виде ответов. Всякая другая информация, которая не является ответами на эти вопросы, суть лишняя и отбрасывается как ненужная.

Чтобы управлять организацией в 10, 100, 1 000, 10 000, 100 000 и более человек надо уметь отвечать на эти вопросы. Уметь группировать всю информацию согласно этим вопросам. Уметь отбрасывать лишнюю и ненужную информацию.

Это касается как каждого нижестоящего руководителя, так и всех руководителей высшего и среднего звена. Абсолютно всех руководителей. Которые или уже работают с вами, или будут работать.

Все управленческие категории, которые изучаются в учебнике менеджмента - цель, проект, задача, процесс, работа, задание, план, проблема, управленческое решение и пр.пр. - должны находить в вашей голове, как руководителя, ответы четко согласно этим вопросам.

Вопросы «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «КАК» и «СКОЛЬКО» считаются б основными вопросами управления. На вопрос «КАК» целесообразно (с точки зрения логики) отвечать после вопроса «ЧТО».

Вопросы «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО» называются дополнительными вопросами и отражают взаимосвязь данной проблемы (работы) и ее частей с другой проблемой (работой) и ее частями. Они отражают взаимосвязь ответственного исполнителя данной проблемы (работы) и ее частей с другими ответственными исполнителями других взаимосвязанных проблем (работ) и их частей.

Если подчиненный не сообщил вам как руководителю о выполнении работы, то последующая за ней работа может даже и не начаться. Если подчиненный не сообщил вам как руководителю, что предыдущая работа выполнена некачественно, с недостатками, то и эта работа также не будет выполнена.

Подчиненные ваши должны знать, что они работают не для себя, не на себя. Что результат их работы важен не для них самих, а для их окружения, для тех с кем они работают, кому они передают свой результат работы.

У вас должно быть заведено за правило: выполнил работу - доложил начальнику. Получил результат работы со стороны (от «поставщика», «подрядчика») - доложил начальнику. Если же этот результат некачественный, также доложил начальству.

Без этой взаимосвязи между исполнителями работ достижение общих целей, стоящих перед коллективом, остается под вопросом.

Вопрос «ПОЧЕМУ» называется мотивационным и направлен на установление мотивов решения проблемы (выполнения работы) каждым ответственным исполнителем.

Вопрос «ЕЩЕ» предоставляет руководителю возможность выбора различных вариантов (альтернатив).

При этом руководитель в этом случае должен придерживаться принципа полноты

-   он обязан перечислять все возможные альтернативы: все, известные принципиально, абсолютно все и все, доступные на данный момент времени. Тогда будет из чего выбирать. А иначе с его стороны будет «какое-то легкомыслие» и «сплошной волюнтаризм».

Кажется все просто! Но одно дело знать, а другое уметь!

Чтобы выработать эти навыки вам надо заполнить таблицу, состоящую из 10 колонок. Надо заполнить в этой таблице 200 строк. В этой таблице указать: какие цели и задачи поставлены, какие работы уже выполнены, какие проблемы возникли, какие управленческие решения приняты. Заполнить 200 строк, не менее, и в каждой строчке написать ответы на вопросы «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО», «КАК», «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ПОЧЕМУ», «ЕЩЕ».

Вы должны подойти к этому заданию ответственно. Ответить на эти вопросы наиболее полно. Особенно на вопрос «СКОЛЬКО» и указать все ресурсы (в т.ч. их количество), которые потребуются для достижения цели и выполнения задачи, которые реально были использованы в ходе выполнения работ, которые будут использованы для решения проблемы и выполнения управленческого решения.

Вы должны также четко отвечать на вопрос «СКОЛЬКО» применительно к тому результату, который будет достигнут в ходе решения проблемы. Ответ должен содержать полную и четкую количественно-качественную характеристику этого результата.

Отвечая на вопрос «ЧТО», вы должны написать те четкие и конкретные действия, которые приведут к решению проблемы. Вы должны спрашивать себя не «что делать», а «ЧТО СДЕЛАТЬ» для решения проблемы. Заметили разницу? «ЧТО СДЕЛАТЬ»!

Отвечая на вопросы «ОТ КОГО ЧТО» и «КОМУ ЧТО», вы должны точно и полно указать какие ресурсы или результаты получает либо передает ответственный исполнитель - конкретный рабочий и служащий, от кого и кому конкретно эти ресурсы или результаты он получает либо передает. Вы должны максимально подробно ответить и на эти вопросы.

Тяжело? Я понимаю, что займет это ни один, ни два, ни три дня.

Но не 10 же лет.

Выполнив это задание, вы только тогда выработаете этот навык группировать всю информацию, которая вам идет из внешнего мира, и отсеивать ненужную.

Вы только тогда научитесь мыслить как руководитель. Как Руководитель с большой буквы!

А теперь в заключение настоящего параграфа я полностью привожу статью Кузнецова Побиска Георгиевича, генерального конструктора систем «Спутник» и «Скалар», опубликованную в 1990-х годах: «Ответь на шесть вопросов и Россия станет самой демократической страной в мире».

Сегодня я бы добавил: «самой процветающей страной в мире».

Итак, вот статья:

«Ответь на шесть вопросов и Россия станет самой демократической [и самой процветающей] страной в мире.

Говорят в России потеряна управляемость. Я бы так не сказал: ведь для достижения успеха в разрушениичто сейчас и происходит, тоже нужно чтобы добиться успеха в созидательной работе, а именно умелое руководство. Ну, а в восстановлении народного хозяйства, - тут проблема управляемости действительно стоит в повестке дня. Как же следует управлять?

Немало поучительного можно почерпнуть, если познакомиться с системами управления комплексными целевыми программами, разработанными в рамках оборонных министерств еще в 60-х годах. Это системы «СУР» (Минрадиопром, гл. конструктор С. Никаноров), ПУСК (Минсудпром, Г. Кезлинг), КОМПАС (Минавтопром, Е. Нисевич), а также «СПУТНИК-СКАПАР», где я являлся главным конструктором по программно-целевому планированию. Тогда эти работы не были по-настоящему востребованы, хотя они удовлетворяли лучшим мировым стандартам, да и вообще могли быть выполнены, учитывая использование диалектического метода, только в нашей стране.

«Скалар» на целевую программу имеет очень простой вид: это шесть колонок, содержащих вопросы, и соответствующее число строк, конкретизирующих выдаваемые задачи. В каждой строке, по уровню иерархии раздаваемых заданий, должно быть указано - в виде ответа на шесть вопросов - следующее:

1. 1.              КТО отвечает за выполнение задания? Фамилия.

При ответе нельзя писать названия организаций - "'вывески" организаций не могут нести персональной ответственности за порученное дело.

1. 2.                 ЧТО конкретно данное лицо должно сделать? Здесь подлежит проверке соответствие лица порученному делу. Только «знающий» человек может осуществлять конкретизацию своего задания.
2. 3.         КОГДА описанное задание должно быть выполнено?

Этот вопрос существен, так как ложка дорога к обеду.

1. 4.        ГДЕ это должно быть сделано?

Здесь, кроме географического места, иногда указывается и организация.

1. 5.          СКОЛЬКО на это отпущено?

В предъявляемой программе - это рубли и доллары. Возможно и другое заполнение - физическими мощностями и человеко-годами. В плане ГОЭЛРО указывалось число лошадей и число людей.

1. 6.        КАК именно будет выполнено данное задание?

Это и есть переход на следующий уровень выдачи заданий, каждое из которых порождает новую строку таблицы.

Все подобные программные документы различаются друг от друга только двумя признаками: а) списком вопросов, с которыми можно обращаться к документу; б) степенью детальности ответа на вопросы.

Фактически это исторически сложившаяся форма «боевого приказа» или «плана военной кампании», которая вырабатывалась в недрах генеральных штабов. А использовалась такая система в весьма экстремальных условиях. Табличная форма предоставления программ была разработана в конце 60-х годов и известна профессионалам под названием системы «СКАЛАР»^[1].

Я описал стандарт или форму представления любой программы как машинного документа. Такая табличка может содержать десятки и сотни тысяч строк с перечнем всех ответственных лиц. Если такой формы документа (таблицы) с конкретными фамилиями, описанием заданий, сроками, местами и выделенными ресурсами нет, то можно сделать вывод: у людей есть желание иметь программу, но настоящей программы пока еще нет. Составление программы по такой форме является проверкой на «профессиональную пригодность».

Некоторые члены правительства кичатся, к примеру, наличием у них каких-то профессиональных знаний. Однако их «профессионализм» хорошо виден, скажем, из их решения за две недели разработать программу по чеченской проблеме стоимостью 16,2 триллиона рублей и один миллиард долларов. Даже если попросить расписать по фамилиям задания с объемом работ до 10 миллиардов рублей каждое (нижние строчки конкретизации заданий), то нужно заполнить около 2.000 строк! Найти 2.000 конкретных исполнителей и обсудить с ними задания за две недели - это означает, что либо все составители программы гении, либо они издеваются над наукой.

КПСС, а вместе с ней и СССР, потерпели поражение от двух "противников" - мирового финансового капитала и собственной партгосбюрократии. Программное управление в предлагаемом виде позволяет поставить ту же бюрократическую машину под контроль всеобщего интеллекта, под народный контроль. На нынешнем этапе - в лице контроля со стороны Госдумы. Понятно, управлять таким образом удобнее при общественной собственности на средства производства.

Чтобы положить конец «коллективной безответственности» правительства, нужно сделать нормой описанный выше порядок формирования и утверждения федеральных целевых программ. А сделать это можно, если Госдума примет соответствующий закон. И тогда - под контролем всеобщего интеллекта - Россия уже сегодня окажется самой демократической страной в мире.

П.Г. Кузнецов. Главный конструктор системы «СПУТНИК-СКАПАР».»

Итак, ответь на 10 вопросов, и ты, уважаемый читатель (слушатель), станешь успешным руководителем!

1. 3.  Знать или уметь. Почему троечники управляют отличниками?

Один мой друг - профессиональный и успешный руководитель, знаток этих систем, сказал как-то мне: «Виктор, я ничего не умею делать, кроме как выгуливать и играть с собакой».

Еще раз повторюсь: «Я ничего не умею делать, кроме как играть с собакой!»

Руководитель - это не специалист. И он не должен быть специалистом в каком-то вопросе.

Но он должен быть специалистом в своем вопросе - в вопросах управления.

Он (руководитель) не должен знать, как управлять.

Он должен уметь это делать. УМЕТЬ! И ДЕЛАТЬ!

Специалист прекрасно знает и умеет делать свое дело. Он, наверное, может знать, как надо управлять. Может без конца рассуждать на эту тему. Но не умеет.

Поэтому руководитель должен уметь управлять. Да, он знает, что и как делает свое дело специалист. Он может знать, как это сделать правильно. И все! Не более того.

Руководитель должен уметь управлять!

Почему троечники управляют отличниками? Почему троечники преуспевают больше, чем отличники?

Вы, наверное, не раз задавались этими вопросами. Интернет пестрит ими.

С начала 90-х годов в нашей стране сложилось представление, что человек, стремящийся к знаниям, участвующий в олимпиадах становиться впоследствии, по мнению общества, учителем-неудачником, бедным инженером или нищим учёным.

Ситуация проста - важны не просто знания, а умение их применять.

Кроме того, надо уметь правильно распределять время. Тратить его на что-либо полезное.

Итак, собирательный образ троечника-хулигана - это человек, который получает максимум результата взамен вложенных сил, у него высокий КПД. Он не получает лишней информации, а использует ту, что имеет. Он пробивается не за счёт знаний, а за счет использования своих коммуникационных способностей. Учится выкручиваться и получать минимальный балл даже в условиях, когда это почти невозможно.

Значит, школа учит его самому важному: находить выход из сложных ситуаций и трезво понимать, что он хочет от жизни.

Отличник же учится почти постоянно и в результате имеет балл выше, но более низкий КПД. Он получает много различных знаний, не особо полезных в условиях новой действительности. Кроме того, отсутствие времени на общение и постоянное поощрение со стороны учителей делает его абсолютно неприспособленным к конкурентной борьбе.

В основе советских систем управления лежит исторически сложившаяся форма «боевого приказа» или «плана военной кампании», которая вырабатывалась в недрах генеральных штабов. А использовалась такая система в весьма экстремальных условиях.

Здесь (в советских системах управления) не дается лишняя информация. Здесь даются проверенные интуитивные управленческие алгоритмы, которые люди приобретают десятилетиями. Вы же их освоите в весьма короткие сроки! Управляя организацией, вы получите максимум результата при минимуме усилий!

Этот курс дает вам не только знания, но и умения. Если вы пришли просто за знаниями, то закройте его и далее не читайте!

В предыдущем параграфе я вам дал очень маленькое задание на освоение самого первого навыка руководителя - на умение группировать всю поступающую к вам информацию согласно 10 вопросам управления и ответам на них.

Вы составили таблицу из 10 колонок и 200 строк?

-  Нет!

Тогда вперед за дело!

Это самый первый навык руководителя. Он не только направлен на быстрое усвоение и группировку всей поступающей информации из внешнего мира, но и на группировку этой информации, доносимой до подчиненных.

Вы должны ставить перед подчиненными задачи, строго указывая им:

-   «КТО» должен выполнить задачу, «КТО» отвечает за ее выполнение, «КТО» несет персональную ответственность за выполнение задачи. При этом указываем конкретную должность и Ф.И.О. исполнителя. И помним, что вывески организаций и отделов ответственности не несут. Ответственность должна быть индивидуальной, а не коллективной;

-   «ЧТО» представляет из себя задача и какие части (работы) согласовано в нее входят. «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО, а не что делать. При этом вы составляете список согласованных работ;

-    «КОГДА» задача должна быть начата и к какому сроку она должна быть выполнена, «КОГДА» должны быть достигнуты промежуточные результаты;

-  «ГДЕ» надо выполнить задачу;

-  «СКОЛЬКО и какие ресурсы» необходимы для выполнения задачи;

-    «СКОЛЬКО и какие именно результаты» должны быть получены в ходе выполнения задачи;

-  «КАК», «каким путем, способом, методом» необходимо выполнять задачу;

-   «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно ресурсы» необходимо взять или получить для выполнения задачи. Также указываем Ф.И.О. и должность «поставщика», «подрядчика» ресурсов;

-    «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно результаты» (в т.ч. промежуточные) необходимо передать после выполнения задачи. Также указываем Ф.И.О. и должность «получателя», «заказчика» результата;

«ПОЧЕМУ» данный ответственный исполнитель должен выполнить поставленную перед ним задачу;

-   «кто ЕЩЕ» будет выполнять задачу, «что ЕЩЕ» надо сделать, «сколько ЕЩЕ» ресурсов потребуется для выполнения задачи и т.д.

Именно так и больше никак!

Тоже самое относится и к целям - тому будущему результату, к которому вы стремитесь. К любым целям: стратегическим, тактическим и оперативным. Ваша цель должна быть четко сформулирована в письменном виде и доведена до подчиненных. Каждый человек в вашей организации должен знать:

-  «КТО» несет персональную ответственность за достижение цели и ее составных частей (проекты, задачи). При этом указываем конкретную должность и Ф.И.О. исполнителя. И помним, что вывески организаций и отделов ответственности не несут. Ответственность должна быть индивидуальной, а не коллективной;

-     «ЧТО» представляет из себя цель. «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО для достижения цели, а не что делать. Какие задачи (либо проекты) согласованно в нее - в цель входят. При этом вы составляете список согласованных задач и проектов;

-   «КОГДА» должно быть начато выполнение цели и к какому сроку она должна быть достигнута, «КОГДА» должны быть получены промежуточные результаты - промежуточные цели;

-  «ГДЕ» будет происходить достижение цели;

-  «СКОЛЬКО и какие ресурсы» необходимы для достижения цели;

-     «СКОЛЬКО и какие именно результаты» должны быть получены в ходе достижения цели. Поскольку цель и является вашим будущим результатом, важно наиболее полно и четко описать этот будущий результат;

-      «КАК», «каким именно путем, методом, способом» будет происходить достижение цели;

-   «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно ресурсы» необходимо взять или получить для достижения цели. Также указываем Ф.И.О. и должность «поставщика», «подрядчика» ресурсов;

-    «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно результаты (в т.ч. промежуточные)» необходимо передать после или в процессе достижения цели. Также указываем Ф.И.О. и должность «получателя», «заказчика» результата;

-   «ПОЧЕМУ» данный ответственный за достижение цели исполнитель должен достичь ее;

-   «кто ЕЩЕ» будет нести персональную ответственность за достижение цели, «что ЕЩЕ» надо сделать, «сколько ЕЩЕ» ресурсов потребуется и т.д.

Поэтому вперед, доделывайте ваше предыдущее задание.

А теперь скажите мне. Что роднит обычного руководителя среднего или низшего управленческого звена и Президента?

-  Хм...

Не знаете?

Давайте подумаем хорошо!

Конечно ж, принятие решения! Даже Президенты делают это!

-  ?!?

Вы скажите, что одно дело, когда решение принимает обычный руководитель, а другое дело - Президент.

Нет, не имеет значения, кто принимает решение: будь то мастер участка на заводе, топ-менеджер или начальник отдела.

Они все одинаково принимают решение. Но одни это делают долго и мучительно либо создают видимость работы, а другие быстро и интуитивно на подсознательном уровне.

Существует простой алгоритм принятия решения. Открою Вам еще один секрет советских технологий управления.

С точки зрения системы «Скалар» (автора и генерального конструктора данной системы - П.Г. Кузнецова) принять решение это значит ответить на шесть основных вопросов управления:

-  «КТО» отвечает за решение проблемы и выполнение задания;

-  «ЧТО» представляет собой задание и какие части согласованно в него входят;

-  «КОГДА» будет выполнено задание;

-  «ГДЕ» будет решаться проблема и выполняться задание;

-  «СКОЛЬКО и какие именно ресурсы» потребуются для выполнения задания;

-  «КАК», «каким именно способом» будет выполнено задание.

Соответственно существует шесть типов решений в отношении:

-  лица («КТО»), ответственного за выполнения задания;

-      технических характеристик («ЧТО»), которым должно удовлетворять выполнение задания;

-  срока («КОГДА») выполнения задания;

-  места («ГДЕ») выполнения задания (организация или город);

-  объема финансирования («СКОЛЬКО»), обеспечивающего выполнение задания;

-  метода («КАК») выполнения задания.

Никаких других типов решений с точки зрения системы «Скалар» не существует. Это не означает, что руководитель при принятии решения не должен отвечать на другие управленческие вопросы «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ЕЩЕ», «ПОЧЕМУ».

Независимо от характера организации, ее размера, сложности проблемы либо задания руководитель примет решение, если ответит на все вышеназванные вопросы «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО», «КАК», «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ПОЧЕМУ», «ЕЩЕ».

И напоследок:

«Вчера — мечта, сегодня — цель, завтра — реальность.»

«Человек с ясной целью будет продвигаться даже по самой тяжкой дороге. Человек безо всякой цели не продвинется и по самой гладкой дороге.»

«Чтобы добиться мечты, нужна цель. Мечты не работают, пока не работаете

Вы.»

1. 4.   План. Что это такое? Зачем он нужен? Как за 5 минут проверить квалификацию будущего или действующего начальника отдела как руководителя?

В советских технологиях управления («Спутник», «Скалар») некоторые основные понятия в ряде случаев отличаются от общепринятых в теории и практике управления и в первую очередь от западных и американских.

Раскроим их, чтобы у нас в дальнейшем не было никаких недоразумений и непониманий.

Центральным понятием является понятие задачи (задания). Помимо собственно этого понятия также используются следующие категории: «цель», «тема», «тематическое задание», «проблема», «подцель», «подпроблема», «проект», «подзадача», «работа» и «конкретное действие».

Эти понятия являются синонимами и соотносятся как общее, особенное, частное и единичное понятия. Иными словами, возможно выстроить следующую иерархию этих понятий:

-  «цель», «тема», «тематическое задание», «проблема»,

-  «подцель», «подпроблема»,

-  «проект»,

-  «задача», «задание»,

-  «подзадача»,

-  «работа», «технологическая операция», «конкретное действие».

Я не буду раскрывать детально каждое из этих понятий. Зачем забивать голову лишней информацией. Руководитель должен придерживаться правила: минимум знаний максимум результата.

Следующей основной категорией в системе «Спутник» является категория «план». Вот на нем-то мы остановимся подробнее.

Слово «план» часто употребляется в жизни и имеет много определений.

Мы будем говорить, что у нас имеется план на решение поставленной задачи тогда, когда располагаем двумя списками: 1) списком всех работ, которые нужны для достижения цели; 2) списком связей между всеми работами, устанавливающим порядок выполнения работ друг за другом. Во всех остальных случаях мы будем говорить, что у нас нет еще плана.

Необходимо иметь в виду, что план - это всегда письменный документ. Правильно составленный план по всей организации вплоть до каждого конкретного ответственного исполнителя - 50% успешного достижения поставленной цели, решения проблемы. Поэтому в советских технологиях управления вопросам планирования уделяется центральное место.

Список всех работ должен содержать ответы на все вышеназванные вопросы управления «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «КАК», «СКОЛЬКО», «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «МОЩНОСТЬ (СКОРОСТЬ)» и может быть представлен в виде таблицы (см. таб. I^[2]).

Руководители редко используют такую форму списка задач, предпочитая ей диаграмму Ганта (календарный план-график, ленточную диаграмму, рис. 1).

Обычно список, состоящий из нескольких работ, изображают в виде ленточной диаграммы (календарного плана-графика, диаграммы Ганта, рис. 1). На практике каждый руководитель встречается с подобными диаграммами. Но если в список включено несколько сот взаимосвязанных работ, то ленточная диаграмма и соответствующая ей таблица становится трудно обозримой.

Сложные комплексы работ, комплексные научные программы, сложные территориально-отраслевые проекты, как известно, могут содержать десятки и сотни тысяч работ. Поэтому преобразование ленточек, которые символизируют отдельные работы, в стрелки делает диаграмму более компактной (рис. 2).

На рис. 2 каждая стрелка ограничена кружками, которые можно толковать соответственно как «работа начата» и «работа закончена».

Рис. 2. Ленточная диаграмма, преобразованная в стрелочную

Рассмотрение такой стрелочной диаграммы (как и ленточной) показывает, что не все работы начинаются одновременно. При этом начало и завершение работ кажется распределенным по оси времени в совершенно случайном порядке. Однако если принять во внимание данное выше определение понятия «план», то мы вспомним о наличии второго списка - списка связей между работами. Этот список устанавливает порядок выполнения работ друг за другом. Используя эти взаимные связи работ, можно преобразовать стрелочную диаграмму в ячеистую структуру, напоминающую сеть и включающую тот же список, с тем же количеством работ. Для этого мы соединим кружок конца предыдущей работы с кружком начала следующей за ней работы (рис. 3).

Такое соединение можно делать при выполнении двух условий:

а) предшествующая работа действительно необходима для начала последующей работы;

б)  результат одной или большего числа предыдущих работ достаточен для начала последующей работы.

При выполнении названных условий мы и получаем изображение планируемых работ в виде сети, представленной на рис. 3 (над стрелками указаны номера работ).

Такую сеть будем впредь называть сетевой моделью плана или просто сетью.

В настоящее время стало ясным, что любой комплекс работ (научных, конструкторских, строительных и т.д.), любой сложный проект, любая сложная территориально-отраслевая программа всегда могут быть приведены к виду, подобному сети, изображенной на рис. 3.

Такое представление комплекса работ является графическим отображением названных ранее двух списков. Каждая работа из первого списка на сети изображена стрелкой, а все связи из второго списка на сети изображены кружками. Кружки, указывающие связи между работами, называют событиями.

Выделение «событий» в реальных планах позволило сделать заметными для согласования интуитивно известные «неувязки» плана. Следовательно, «события», или связи между работами, представляют собой именно те точки комплекса планируемых работ, где можно ожидать всевозможные «неувязки».

А они «неувязки» постоянно возникают. Последующий исполнитель вовремя не получил результат работы предыдущего. Либо исполнитель свою работу сделал некачественно, и некачественный результат передал далее. Примеров масса.

Внимание руководителя должно быть сосредоточено на этих «неувязках» и «несостыковках» работ между друг другом. Ведь несогласованность работ друг с другом изначально означает невыполнение плана (общей задачи) в целом. Все запланированное мероприятие может не состояться из-за какой-нибудь мелочи.

С другой стороны, «событиями» обозначают конечные или промежуточные результаты планируемых работ, а также частные цели (цели этих работ).

В-третьих, «событиями» могут являться директивные календарные сроки, к которым все входящие в них работы должны быть завершены.

В системе «Спутник» сетевая диаграмма является изначальной и основной, но не единственной, формой плана.

Почему именно она (сетевая диаграмма) выбрана в качестве основного и изначального инструмента планирования и управления?

Ответ прост.

Во-первых, в сетевой диаграмме каждая работа взаимосвязана с рядом других работ, а все в совокупности они направлены на достижение одной общей конечной цели. Во-вторых, именно такое первоначальное представление плана работ ориентирует и руководителя, и подчиненных на достижение конечного результата. В- третьих, стрелочки на сетевой диаграмме - конкретные работы побуждают исполнителя к действию - их выполнению. В-четвертых, кружочки - «события» (взаимосвязи работ) - делают интуитивно понятными неувязки - несогласованности плана работ.

Сеть, в которой отсутствуют лишние работы и нет забытых работ, позволяет обеспечить достижение цели наиболее эффективным способом.

Правильно составленная сеть имеет:

а) одно и только одно начальное «событие», которому не предшествует ни одной работы;

б) одно и только одно конечное «событие», из которых не выходит ни одной работы.

Каждая полная сеть, какого бы размера она ни была, не должна содержать «события», кроме начального, в которое не входит ни одной работы, и конечного, из которого не выходит ни одной работы. Если в структуре графического представления комплекса работ обнаруживаются такие элементы, то руководитель должен знать: здесь есть либо лишняя, либо забытая работа.

Сетевая модель плана по таким дефектам своей структуры делает наблюдаемыми неувязки в составленном плане, что трудно обнаружить при рассмотрении больших списков работ на ленточной диаграмме (диаграмме Ганта) либо в таблице.

На практике, в некоторых случаях бывает достаточно трудно построить полную сеть, состоящую из взаимосвязанных работ. Часто возникают дефекты в виде забытой работы. Для этого в ряде систем целевого управления введено понятие «пустой работы («нулевой работы»), которая не имеет никаких характеристик (не имеет ответов на вопросы управления) и служит только лишь для соединения «событий». Они изображаются на сетевой диаграмме пунктирными линиями (рис. 5). «Пустые работы» («нулевые работы») в системах «Спутник» и «Скалар» не используются!

Разумеется, все вышесказанное применительно к сетевой диаграмме характерно только лишь для управления проектами, для целевого управления.

В текущем управлении сетевая диаграмма вообще не используется. Достаточно одной табличной формы плана. Иногда календарного плана-графика.

Управление серийным производством имеет свои особенности. Обычно здесь пользуются табличными формами плана, различными модификациями диаграммы Ганта и другой сетевой диаграммой.

В данном случае (при управлении выпуском серийной продукцией) в сетевой диаграмме имеет место одно конечное событие и несколько начальных. Конечным событием будет являться готовое изделие, главный продукт, главный результат деятельности организации. Более подробно мы разберем в следующих параграфах.

Следующей формой плана является таблица взаимных передач (рис. 6). Эта форма плана отображает список взаимных передач между непосредственными исполнителями плана. В ней в наглядной форме представлены связи между «поставщиками», «подрядчиками», «субподрядчиками» ресурсов и промежуточных результатов (вопрос «ОТ КОГО ЧТО») и «получателями», «заказчиками» результатов («КОМУ ЧТО»). Кроме того, указывается состояние передач между исполнителями (поставка не согласована, поставщик еще не известен, поставка выполнена, поставка согласована).

И наконец, еще одна форма плана - форма отображения списка работ - в виде дерева работ (дерева целей, дерева розданных заданий), указывающая на соподчиненность работ общей задаче (рис. 7).

Все пять форм: сеть, ленточная диаграмма (диаграмма Ганта, календарный план- график), таблица, таблица взаимных передач и дерево работ (дерево целей, дерево розданных заданий), - есть различные формы плана, которые в целом дают комплексное и конкретное представление о предстоящих запланированных мероприятиях.

обеспечения, которые подаются до начала выполнения работы (процесса). Реализация их на практике не составляет труда.

Рис. 7. Дерево работ (дерево целей, дерево розданных заданий)

Как за 5 минут проверить квалификацию будущего или действующего начальника отдела как руководителя?

Вы часто задавались такими вопросами: подходит ли работник на должность начальника отдела, мастера участка, прораба? Справится ли он со стоящими перед подразделением задачами?

Соответствует ли он занимаемой должности, если он уже работает? И пр.

Вы, наверное, стали припоминать, что вас мучили сомнения, когда его назначали на эту должность?

Сегодня я расскажу, как за 5 минут осуществить эту проверку. Один из секретов!

Итак, начнем. Засекайте время!

Перед вами сидит будущий кандидат на должность руководителя подразделения (например, начальника отдела).

Рассказав несколько слов о работе, о целях и задачах подразделения и организации, вы сходу даете ему задание составить план его будущей работы в качестве начальника отдела.

Да! Да! Плана и ничего более!

Этот план он должен составить тут же! Ни дома, ни в другом месте, а здесь и сейчас!

Даете ему некоторое время и уходите, либо занимаетесь своими делами.

Проходит некоторое время. При этом вы засекаете, сколько прошло времени, сколько у него ушло времени на составление плана.

Через это время возможны два варианта: он либо составляет, либо не составляет такого плана.

Если он не составляет плана, то приговор ему известен.

Если он составляет, то вы проверяете этот план на предмет качественности.

И только в том случае, если план составлен кандидатом на должность качественно, вы со всей уверенностью можете принять по нему положительное решение.

Если это лицо знает, что оно собирается делать, если это лицо знает, в какой последовательности это нужно делать, то составление плана у него не отнимет много времени.

Следует заметить, что некоторые действующие руководители считают ненужным составление плана. Чаще всего отстаивают подобную точку зрения те, которые либо не знают, что делать, либо не знают, как делать.

Полный план — прекрасный инструмент для уточнения деловых качеств каждого руководителя. Отсутствие возможности построения полного плана (дерева работ, таблицы, календарного плана-графика, сетевой диаграммы и таблицы взаимных передач) начальником отдела должно вызывать тревогу у его руководителей. Ведь это означает, что начальник отдела не готов к выполнению работы.

Таким образом, время на составление полного плана обратно пропорционально знанию лица, которое собирается делать порученную работу. По этому времени вышестоящий руководитель может оценивать деловые качества начальника отдела.

Прошло 5 минут. Еще меньше?

Да!

Теперь понятно для чего нужен план. Это основной инструмент работы руководителя. Если человек не составляет план либо не может составить - это не руководитель. Он может быть прекрасным специалистом, но не руководителем.

А вам нужен руководитель.

И вы должны быть руководителем!

«Человек с ясной целью будет продвигаться даже по самой тяжкой дороге. Человек безо всякой цели не продвинется и по самой гладкой дороге.»

1. 5.      Чем отличается вышестоящий руководитель от руководителя низшего звена? А вы ребята как не садитесь, да в музыканты не годитесь!

Возьмем руководителя организации, в которой работает от 50 до 100 человек. Ладно - до 500.

Скажите, вы можете выделить уровни управления и назвать руководителей высшего ранга и низшего в этой организации?

-    Запросто! Иванов И.И. - генеральный директор. Заместители генерального директора Петров П.П., Сидоров И.С. ... Начальники отделов - самое низовое звено Васин А.М., Меняйлов B.C., Куляпин М.С. и т.д.

Не все так просто.

На 99% я уверен, что все они - все без исключения руководители низшего уровня.

Все! Абсолютно все!

Почему???

Да потому, что задайтесь вопросами. Кто ставит цели в этой организации, кто и как их разбивает на части и кто составляет планы?

Если же все это делает один или два человека, максимум три, то генеральный директор Иванов И.И. - это всего лишь на всего руководитель низшего звена, а все остальные - это просто специалисты-консультанты-советники-передатчики информации. Хотя называться они могут по-разному. Но суть от этого не меняется.

А вы ребята как не садитесь, да в музыканты не годитесь!

Мне приходилось встречать, что одну и ту же работу руководителя низшего уровня делает до 10 человек!

Начальник цеха, два заместителя начальника цеха по производству, заместитель начальника цеха по подготовке производства, начальник планово-диспетчерского бюро, его заместитель, пять мастеров участка. Все они делали одну и ту же работу. Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени!

И при этом еще были начальники смен, инженеры планово-диспетчерского бюро.

Все они вдесятером (ой нет - их было одиннадцать или тринадцать, или пятнадцать) составляли, изменяли бумагу называемую «сигналкой» - т.е. отчет о том, сколько деталей они сделали и сколько осталось сделать. Даже плана не было! Каждый делал то, во что горазд был! Кто в лес, кто по дрова!

К сожалению, я вынужден приводить этот пример. Это очень показательный и поучительный пример.

Итак, в чем секрет? А это действительно секрет советских технологий управления.

Без этого секрета никогда не построить реальную многоуровневую систему управления. Реальную систему управления, которая будет работать в ваше отсутствие.

Начнем с того, чем отличается руководитель низшего звена от обычного специалиста.

Такого руководителя в советских системах управления принято называть ответственным исполнителем работ или кратко ОИР. А специалистов, рабочих и служащих (или всех вместе с руководителями) - просто ответственными исполнителями.

Все они отвечают за свой участок работы, потому и называются ответственными. Помните самый первый параграф, в котором рассказывалось про ответственность?

Руководитель низшего звена составляет планы вверенного ему подразделения. Планы в том понимании, в котором мы разбирали ранее. Руководителем называется тот сотрудник организации, который составляет полный и реальный план. Который знает, что делать, как и в какой последовательности делать.

Если этот сотрудник не может составить план, то это не руководитель! Делайте в отношении него выводы! Да, он может быть прекрасным специалистом, но не руководителем.

Самая первая обязанность руководителя низшего звена - уметь составлять план своего подразделения. Следующая его обязанность - выдавать задания согласно составленного плана и вносить в него изменения.

Следующий вышестоящий ранг руководителей - целевые руководители и руководители подразделений.

То есть всего две ступени (два уровня) управления, качественно различающихся друг от друга:

а) руководители низшего звена (ОИР) и

б) вышестоящие, которые могут быть в виде руководителей подразделений и целевых руководителей.

На практике может быть несколько иерархий целевых руководителей и (или) руководителей подразделений. Но это не суть важно. Важно качественное отличие их друг от друга.

Вышестоящие руководители - руководители подразделений и целевые руководители - не составляют планов в отличие от ответственных исполнителей работ (ОИР), а только лишь проверяют и сшивают составленные ими (руководителями низшего звена) планы.

Кроме того, вышестоящие руководители - руководители подразделений и целевые руководители - ставят цели перед организацией в целом, перед нижестоящими руководителями (включая ответственных исполнителей работ) и разбивают их на части, а также определяют между подразделениями (между руководителями подразделений, целевыми руководителями и ответственными исполнителями работ) список взаимных передач.

Если же все указанные функции выполняют одни и те же лица, либо один и тот же человек, то перед вами одноуровневая система управления, где генеральный директор Иванов И.И. - руководитель низшего уровня.

Чтобы в организации поистине создать систему управления, нужно создавать институт ответственных исполнителей работ - 1-ую базовую ступень (уровень) управления на самом нижнем уровне и институт целевых руководителей и руководителей подразделений - 2-ую ступень (уровень) управления. Без этого никак.

Функции этих руководителей - 1-ой и 2-ой уровней управления несовместимы!

В западной и американской литературе широко распространена категория делегирования полномочий - если не можешь или не хочешь делать, то передай («делегируй») другому. И так далее. И получается один с сошкой, а семеро с ложкой. Если хотите делегировать полномочия, то и дальше работайте за подчиненных.

В советских технологиях управления - она неприемлема. Здесь все устроено по- другому.

В результате внедрения систем «Спутник» и «Скалар» в приведенном цехе мастера участков стали самостоятельно составлять реальные планы по своим производственным участкам совместно с инженерами ПДБ (планово-диспетчерского бюро). На инженерах ПДБ при составлении плана лежала задача обеспечить ритмичность производства и проконтролировать соблюдение ритмичности производства при составлении мастерами участков планов по их подразделениям. До этого вообще планов не составлялось, а теперь они самостоятельно стали составлять под свою ответственность. Начальник цеха и два заместителя начальника цеха по производству устранились от этой работы. Начальник цеха и заместители начальника цеха больше не выдавали заданий мастерам участков о том, какие изделия производить. А строго спрашивали, почему не выполняется план, и требовали его выполнения, строго требовали изготовить те изделия, которые прямо указаны в плане. Ни меньше, ни значительно больше, ни другие изделия, а те которые в плане.

Планы по участкам сшивались на уровне ПДБ в единый производственный план. План утверждался у начальника цеха. После этого мастера участков выполняли свои планы на вверенных участках (выдавали задания рабочим), внося в них при необходимости изменения. Конечно ж, пришлось расстаться с теми мастерами участков, кто не мог составить реальные планы и выполнить их. К сожалению, были и такие, кто не мог вообще составить плана! Было таких 1-2 человека. А соответственно, если не может составить плана, то и не может управлять вверенным участком. Также тяжело было заставить мастеров участков строго придерживаться составленного и утвержденного плана. Завели правило: строго по плану, ни вправо, ни влево. Исключение - форс-мажор - сломалось оборудование. И того его быстро чинили, а задание передавали на другой участок.

Начальник цеха оставил за собой функцию            координацию работы

производственных и вспомогательных подразделений, т.е.    функцию координации (внесения изменений) взаимных передач между всеми подразделениями, что свойственно для руководителя подразделения.

Таким образом, в нашем случае получилось создать два уровня управления:

-1 уровень: начальник цеха, как руководитель подразделения, и его заместители (точнее - заменители на случай отсутствия, болезни и пр.), а также начальник и инженеры ПДБ (как специалисты по составлению единого плана по цеху и сшиванию планов по подразделениям),

-  2 уровень: мастера участков - они же ответственные исполнители работ (ОИР).

Небольшая оговорка. ПДБ как плановый отдел является самостоятельным институтом в советских технологиях управления. Плановый отдел не является уровнем управления. Его назначение рассматривается в следующих параграфах.

А что в итоге!

В конечном итоге производительность труда в цехе возросла на 30%. Сначала в первый месяц 7%, потом во второй -13%, 18%, 20% и еще через 5 месяцев на 30%

У руководителей появилось свободное время! У начальника цеха, у заместителей, у мастеров участка. У всех у них появилось свободное время.

Мы даже на шашлыки ездили! Справляли праздники! По полдня! И все это делали в рабочие дни!

Начальник цеха мог спокойно уехать в отпуск. На месяц! У него не болела голова, сердце. Цех в его отсутствие сам работал по плану.

Начальник цеха знал, что цех - его подчиненные сделают свою работу!

И цех делал.

Не знаю, кто сказал, но звучит доходчиво:

«Если есть на кого положиться - не страшно противостоять и целому миру.»

1. 6.     Организационный механизм, организационные процедуры. Как построить настоящую систему?

Теперь перейдем к самой организации. Что она из себя представляет с точки зрения советских технологий управления?

С точки зрения систем «Спутник» и «Скалар» организация - это совокупность организационных компонентов, взаимодействующих между собой в рамках определенных правил - т.н. организационных процедур.

Все просто!

Для чего дается такое определение?

Во-первых, чтобы вы могли строить эффективную организацию - эффективный организационный механизм, способный эффективно достигать поставленные цели и задачи в любой ситуации, т.е. систему.

Многие руководители вслед за Западом стремятся создать команду, как некоторую группу единомышленников. Советские технологии управления направлены на создание системы, работающую независимо от ее участников, их личностных качеств и взаимоотношений между ними.

Во-вторых, разработчики систем «Спутник» и «Скалар» исходили из того, что у каждой организации есть недостатки (дефекты). Дефекты каждой организации (организации как таковой) есть либо дефекты одного из компонентов, либо дефекты организационных процедур, предписывающих взаимодействие частей (компонентов) описанного организационного механизма.

В любом эффективно работающем организационном механизме (системе) советские технологии управления «Спутник» и «Скалар» выделяют 10 обязательных компонентов.

В зависимости от особенностей той или иной организации доля людей, занятых в различных частях этого организационного механизма, будет различной.

К сожалению, в настоящее время не все организации могут насчитать и эти 10 обязательных компонентов. А соответственно не все они - организации являются эффективными.

Эти компоненты следующие:

1. 1.  Институт целевых руководителей (ЦР).
2. 2.  Институт руководителей подразделений (РП).
3. 3.  Институт ответственных исполнителей работ (ОИР).
4. 4.  Служба планирования на цель (СПЦ).
5. 5.  Служба планов по подразделению (СПП).

Эти пять компонентов организационного механизма выделены в основные рабочие подразделения. Они сосредоточены на выполнении основных социально- экономических, производственных, технологических и иных процессов организации - центрального рабочего процесса системы и магистрали процесса.

Службы планирования являются самостоятельными институтами, выполняющие функции сшивания частных планов подразделений в единый план по всей организации, осуществления расчетов, устранения неувязок планов между подразделениями, руководителями и ответственными исполнителями работ, представления необходимой информации руководителям и пр. При этом служба СПЦ выделена как самостоятельная из службы СПП вследствие разделения функций ЦР и РП.

1. 6.  Служба обеспечения кадрами (СОК).
2. 7.  Служба обеспечения информацией (СОИ).
3. 8.  Служба материально-технического обеспечения (СМТО).
4. 9.  Служба обеспечения помещениями (СОП).

Эти четыре компонента являются компонентами обеспечения основной деятельности организационного механизма. Служба 9 выполняет функции изоляции основного производственного процесса от неблагоприятных внешних воздействий.

10.Служба финансового обеспечения (СФО).

Службы обеспечения, представленные в виде пяти компонентов (СОК, СОИ, СМТО, СОП, СФО), заняты выполнением вспомогательных, обеспечительных и иных второстепенных потоков-процессов (работ) на предприятии.

Заметили, что сейчас не во всех организациях имеют место плановые отделы - службы планирования. Не говоря, уже о руководителях подразделений (целевых руководителях) и ответственных исполнителях работ в том понимании, которое в них вкладывают советские технологии управления. А иногда руководители основных производственных подразделений выполняют функции руководителей служб обеспечения.

Это объединение в службы и институты не означает, что кто-то должен издать приказ об объединении реальных лиц в такие подразделения.

Нет.

Ряд организационных компонентов могут даже административно не подчиняться конкретной организации. А быть совершенно иной самостоятельной организацией и не входить, как принято сейчас говорить, в холдинг. Но в целом они могут представлять собой огромный единый организационный механизм, решающий некоторые общие цели и задачи.

Существующие отделы, службы, управления, руководители должны выполнять свойственные только им функции - функции описанных выше организационных компонентов. И их функции должны быть четко разделены согласно приведенным организационным компонентам.

Руководители не должны выполнять функции плановых служб. Функции целевого руководителя (руководителя подразделения) существенно отличаются от функций ответственного исполнителя работ.

Функции целевых руководителей, руководителей подразделений и ответственных исполнителей работ существенно отличаются от функций руководителей служб обеспечения.

Создание такого единого организационного механизма в рамках систем «Спутник» и «Скалар» и является одним из инструментов управления огромными целевыми программами, территориально-отраслевыми комплексами.

Так, для примера, с помощью этих систем в СССР осуществлялись все космические программы. Эти системы использовались при создании и запуске космического корабля «Буран». В течение 18 лет над «Бураном» непосредственно работало более миллиона человек в 1286 предприятиях и организациях, 86 министерствах и ведомствах, были задействованы крупнейшие научные и производственные центры страны. Общие затраты на программу составили 16,4 млрд. советских рублей.

Рассмотрение самого механизма не входит в рамки настоящего курса. Он рассматривается в отдельном курсе, посвященном системам «Спутник» и «Скалар».

Здесь приведем краткие сведения.

На нижнем уровне находится тип руководителя, который называется ответственным исполнителем работ. Он и только он составляет планы работ вверенного ему подразделения.

Ни целевой руководитель, ни руководитель подразделения не занимаются такого вида деятельностью. Никогда! Тот и другой лишь ставят цели, разбивают цели на подцели, выдают задания на составление планов (исходные данные), определяют список взаимных передач и проверяют правильность составления планов ответственными исполнителями работ.

Этот тип руководителей - ответственный исполнитель работ должен всегда находиться на самом нижнем уровне управления. Вышестоящие руководители, чтобы построить эффективную систему управления, ни в коем случае не должны выполнять функции ответственного исполнителя работ.

В противном случае получается - как в ранее приведенном примере в одном из цехов на заводе. Начальник цеха был заложником и сам выполнял работу за 10-12 своих работников.

Так в чем же в корне различаются руководители низшего звена - ответственные исполнители работ от целевых руководителей и руководителей подразделений? Ведь не каждого ответственного исполнителя работ - руководителя нижнего звена назначишь руководителем вышестоящего уровня.

План составить еще можно. А поставить правильно цель или цели - не всегда. Здесь действительно нужны некоторые профессиональные знания и опыт. А целевой руководитель или руководитель подразделения ошибаться не должен никогда.

И, во-вторых, вновь назначаемый на вышестоящую должность в прошлом руководитель низшего звена (т.е. в прошлом ответственный исполнитель работ) должен иметь в подчинении ответственных исполнителей работ и управлять ими, а не выполнять за них их функции по инерции.

Службы планирования занимаются сшиванием планов в единый план по организации, производят расчеты и пр.

Службы обеспечения занимаются выполнением работ по обеспечению основного рабочего процесса - центрального рабочего процесса системы и магистрали процесса.

Все изложенное выше показывает, что управление осуществляется руководителями в сложном механизме управления, который называется организационным механизмом. Взаимодействие частей этого организационного механизма должно следовать определенным предписаниям, а не складываться стихийно.

Не должно быть так: один в лес, другие по дрова!

Предписания, которые описывают взаимодействие компонентов организационного механизма друг с другом, будем называть организационными процедурами.

Каждая организационная процедура представляет собой совокупность определенных действий, выполняемых компонентом (компонентами) организации.

Все процедуры устроены по единой типовой схеме. Элементами процедуры являются:

а) цель процедуры;

б) ответственный исполнитель;

в) документы на входе в процедуру;

г) состав процедуры, порядок выполнения процедуры;

д) документы на выходе процедуры;

е)   инструкции ответственному исполнителю, описывающие выполнение процедуры (дается в конце процедуры в виде ссылки).

В хорошо спроектированном организационном механизме каждый компонент организационного механизма выполняет строго предписанные ему процедуры. И ничего лишнего.

Четкая формулировка каждой процедуры, отсутствие забытых процедур, хорошо отработанная система документов - все это создает благоприятную обстановку в решении поставленных целей и задач.

Форма представления организационных процедур изображена на рис. 19.

Объединяя последовательности процедур в более сложные последовательности, можно создать обозримую блок-схему работы того или иного организационного механизма, той или иной организации.

Собственно советские системы управления представляют собой блок-схемы работы - взаимодействия организационных компонентов между собой в рамках организационных процедур.

В советских технологиях управления нет функций планирования, организации, контроля, мотивации и т.д. как таковых. Они не прижились.

Почему?

Потому что эти слова неясные и неопределенные.

Вот я спрошу у вас: что такое планирование? Организация? Мотивация? И т.д.

Я не получу от каждого из вас одинакового ответа.

А все работники в организации должны работать согласно единой технологии, единой инструкции!

Все организационные компоненты взаимодействуют в рамках организационных процедур. Все организационные компоненты выполняют строго те действия, те инструкции, которые им предписаны. Организационные процедуры есть четкие правила того — четкая инструкция того, что должен делать каждый организационный компонент в общем организационном механизме.

Задача руководителя создать в своей организации необходимый набор организационных компонентов, которые будут взаимодействовать между собой в рамках организационных процедур, четко прописанных в инструкциях.

Подводя итог, скажем: «Один в поле не воин.»

1. 7.  Системы управления «Спутник» и «Скалар» и мотивация персонала

Опыт внедрения систем «Спутник» и «Скалар» показал, что через 1-2 месяца после начала внедрения создаваемая вами система сама выталкивает бесполезных людей из организации.

Ленивые, нерадивые, горлопаны, бездельники увольняются самостоятельно. Будь-то рядовые работники, будь-то руководители. Они просто не могут работать в этой системе. Она их выталкивает!

Кто не может работать по плану, кто не может работать в системе, кто не может планировать - тому не место в вашей организации. Все ваши сотрудники должны быть сориентированы на достижение конкретных целей, стоящих перед вашей компанией.

Не должно быть как в басне «Лебедь, рак и щука».

Вначале вам казалось, что вот работник, находится на руководящей должности, он освоит системы «Спутник» и «Скалар» и будет более эффективно выполнять свои обязанности как руководителя. Вам казалось, что этот работник является руководителем. Но проходит время - эти 1-2 месяца. От силы 3 месяца. И вы узнаете его. Оказывается он всего лишь на всего посредственный специалист, который по каким-то причинам занимает эту должность.

Как распознать таких людей на предприятии?

Очень просто. Они как бы собирают всю информацию и держат ее в себе. Своим коллегам они дают только ее часть. Они подчеркивают свою исключительность, важность. Они постоянно говорят, что только они могут это сделать или руководить этой работой. Складывается впечатление, что этот человек является незаменимым.

Да, этот человек - прекрасный специалист. Но не руководитель! В управлении важно, чтобы вся информация: «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО», «КАК», «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ПОЧЕМУ», «ЕЩЕ», «МОЩНОСТЬ (СКОРОСТЬ)», доходила до заинтересованных лиц, не задерживалась на одном человеке. Чтобы все осознавали свое место и свою роль в организации.

НЕЗАМЕНИМЫХ ЛЮДЕЙ НЕ БЫВАЕТ!

Всегда помните об этом!

Наоборот. Вы станете замечать и выбирать из обычных рабочих и специалистов будущих достойных руководителей - тех работников, которые эффективно умеют и могут руководитель вверенным подразделением, коллективом. Так и в нашем случае было, когда я со своей командой внедрял эти системы управления. Они быстро нашлись.

Еще раз повторю. Вы не раз встречали замечательных и прекрасных руководителей, которые не имеют никакого образования. Разве что только школьного.

Вы будете выбирать из обычных рабочих и специалистов тех сотрудников на руководящие должности, которые готовы учиться и внедрять эти простые, эффективные знания - советские технологии управления «Спутник» и «Скалар».

Всегда помните: «НЕЗАМЕНИМЫХ ЛЮДЕЙ НЕ БЫВАЕТ!» И.В. Сталин.