Конкурс глупых увольнений

Увольнение – это не только сокращение издержек. Иногда это и новые затраты и головная боль для руководителя. Как выяснил Slon.ru, надежда многих менеджеров упростить жизнь компании, сократив штат, не оправдалась. Вместе с должностями они срезали и важные для бизнеса функции, а теперь мечтают о том, чтобы вернуть все назад. Поспешные увольнения ради увольнений оказались никудышной антикризисной мерой: они только вредят предприятию.

ПОДВЕЛА КАНАЛИЗАЦИЯ

На первом этапе кризиса сотрудников увольняли нещадно. Некоторые крупные компании за пару месяцев избавились чуть ли не от трети персонала. И хотя сокращение штата – естественная попытка разобраться с кризисной ситуацией, далеко не все поняли, кого именно нужно увольнять. Топ-менеджмент требовал сокращать как можно больше и быстрее, но в итоге, как говорит директор петербургского филиала HeadHunter Юлия Сахарова, страдали важные для бизнеса функции. Даже самые элементарные. «У нас уволили офис-менеджера, – вспоминает один из собеседников Slon.ru. – Экономия составила 12 000 руб. в месяц, однако в конторе целыми днями разрывался телефон, а на звонки отвечать было некому. В итоге, офис-менеджера пришлось нанимать заново».

Собственник управляющей компании, на обслуживании у которой находится сеть бизнес-центров, решил сократить штат сантехников. Буквально через несколько дней после этого в одном из бизнес-центров прорвало канализацию. Компания не смогла вовремя справиться с аварией и, в итоге, потеряла во много раз больше, чем сэкономила на уволенных работниках.

Такие истории обычно случаются тогда, когда менеджеры при сокращениях даже не пытаются заглянуть чуть вперед, хотят только сэкономить конкретную сумму в ближайшие два – три месяца. Например, ставят общую задачу: сократить 20% или 30% персонала. И зачастую за этой цифрой нет никакой конкретной финансовой мотивации, уверен Игорь Дубинников из Санкт-Петербургской ТПП.

Например, рассказывает бизнес-тренер «ЦНТИ «Прогресс» Юлия Еремеева, директор розничной сети, торгующей аудио-видео продукцией, распорядился сократить численность торгового персонала в 1,5 с лишним раза. Оставшийся штат продавцов был укомплектован неопытными, но более «дешевыми» сотрудниками. Эксперимент вышел неудачный: объем продаж упал настолько, что 90% торговых точек сети стали работать в убыток. Менеджера уволили, но компании это не помогло: она оказалась на грани разорения. В другой розничной компании, говорит директор по персоналу сети гипермаркетов «Метрика» Екатерина Шубина, продавцов-консультантов сократили без учета покупательского трафика и торговой площади: в итоге, оказалось, что уволили больше именно в тех отделах, где консультации нужнее всего. Правда, другие предприниматели на подобных проколах только выиграли: смогли нанять профессионалов недорого и обогнать конкурентов.

КАК КАССИР СТАЛ УБОРЩИКОМ

Нередко менеджеры пытаются скрыть свои ошибки при увольнениях, возлагая на оставшихся после сокращения сотрудников новые обязанности.

И тогда этот популярный антикризисный инструмент оборачивается издевательством для работников и ущербом для компании. Прежде всего надо перераспределить работу так, чтобы сотрудники физически могли с ней справиться, и не менее важно четко определить, какие из новых задач приоритетны. В сети АЗС крупной нефтяной компании, рассказывает Петр Бизюков из «Центра социально-трудовых прав», кассирам поручили обязанности уборщиц. При этом внутренние инструкции требуют, чтобы кассир не покидал свое рабочее место, но туалеты (опять же в соответствии с инструкциями) должны содержаться в чистоте. В итоге, кассиров постоянно наказывают: либо за грязные туалеты, либо за отсутствие на рабочем месте за кассой. А пока кассир моет полы, компания теряет клиентов или портит с ними отношения.

Кроме того, сотрудников нужно учить новым обязанностям, хотя бы проводить ликбез. Но кто же будет вкладывать в обучение, когда на дворе кризис? Учебные подразделения в компаниях либо упразднены, либо сильно поредели. В итоге, возникает настоящий кадровый экстрим. В Сибири в одной из сетей автозаправок из всего персонала остались только операторы. Их обязали не только обслуживать клиентов, убирать территорию и проводить замеры топлива в хранилищах, но и вести бухгалтерию. Когда руководители через пару месяцев поняли свою ошибку и решили нанять бухгалтера, тот, заглянув в документы, отказался от предложения.

ОНИ ОПЯТЬ СЛОНЯЮТСЯ БЕЗ ДЕЛА

Впрочем, итоги деятельности заправщика-бухгалтера, возможно, были бы менее плачевными, если бы менеджмент поддерживал с ним более тесный контакт и жестко контролировал его работу. В российском бизнесе масса примеров того, как сбои в коммуникациях усугубляют вред от других управленческих ошибок. Так, руководство одной компании, уволив часть персонала, не информировало остальных о дальнейших планах по сокращению, говорит Светлана Лавриненко из рекрутинговой компании «Анкор». Кончилось это тем, что предприятие потеряло даже тех сотрудников, которых не собиралось сокращать. Некоторые не стали гадать, уволят их или нет, и ушли сами.

И, в итоге, многим работодателям в ходе антикризисной оптимизации не удалось повысить качество рабочей силы, избавиться от балласта, но оставить ценные кадры. «У нас в штате было порядка 2000 человек, – говорит топ-менеджер одной из петербургских компаний. – Около 700 сократили. И что теперь? У меня такое ощущение, что примерно половина из оставшихся слоняется без дела, а дефицит кадров как был, так и остался». Для кого-то из массы российских безработных это и хорошо: на их услуги найдется спрос. Но в целом, неэффективные увольнения лишь приближают вторую волну оптимизации, о которой так долго говорят чиновники и некоторые эксперты. Ведь людей убрали, а проблемы остались.