Мотивация, как инструмент инновационного развития финансово – хозяйственных систем.

В настоящее время, очень много рассуждают о мотивации сотрудников, задействованных в реальном секторе экономики. Главный вопрос во всех этих полемиках – как мотивировать работников на эффективный труд? К сожалению конкретного, четкого и ясного ответа на этот вопрос я ни от кого не услышал, поэтому и решил написать данную статью. Много рассуждений, как способе мотивации, о внедрении таких инструментов как:

• BSC(системы сбалансированных показателей),
• KPI(показатели эффективности ф.х.д. подразделений)
• Пр.

Прежде, чем перейти к вопросу о способах и методах мотивации работников, задействованных в реальном секторе экономики, рассмотрим причины, спровоцировавшие эти дебаты. Ключевой причиной, послужившей катализатором к дебатам на заданную тему, является мировой финансово – экономический кризис. Даже поверхностный анализ возникновения финансово – экономического кризиса в отечественных экономиках вскрыл технологическую отсталость и убогость основной массы отечественных предприятий, которые являются фундаментом и стенами, поддерживающими крышу национальных экономик. Но если государственные мужи и капитаны бизнеса, наконец – то заговорили о модернизации отечественных экономик, то абсолютно ничего не слышно о совершенствовании фактических финансово – экономических систем. По мнению многих «рулевых», инновационное развитие предприятий и, как следствие, государственных экономик заключается только в:

-  модернизации (техническом обновлении оборудования и технологий) предприятий,

-  внедрение нано технологий и научных достижений отечественных ученых на предприятиях государственного и частного сектора экономик.

Но кто – это будет внедрять? Естественно люди, сотрудники предприятий. А кто подумал о сотрудниках? О людях на этих предприятиях и об их совершенствовании? Люди опять рассматриваются «рулевыми», как и рассматривались  «спокон веков», как инструмент эксплуатации. Кто думает о сотрудниках, как об основном активе предприятий, в которых необходимо вкладываться больше, чем в «железо»? А рассуждения о мотивации сотрудников сводятся к тому, чтобы меньше им дать и больше «выжать». Кто будет «выжимать»? Руководители с менеджеров, менеджеры с рабочих. Опять борьба противоположностей. После этого вспоминаются слова В.С.Высоцкого: «Нет, ребята, все не так, все не так как надо!!! Учитывая принцип Парето 20\80. В существующих финансово – экономических системах предприятий:

-  20% полезных действий,

 – 80% бесполезных,

Другими словами -  к.п.д.  фактических, финансово – экономических систем составляет -  20%.  80% - потери времени, брак… (8видов потерь).

Отсюда вывод.

При внедрении новых технологий, в существующих системах, затраты составят на 4\5 больше, по стоимости и времени, чем в усовершенствованных. По другому пока не умеем.

А как надо?

Надо воспользоваться разработанными и апробированными мировыми лидерами инструментами и методами бережливого производства. Прежде всего, концепцией кайдзен (непрерывное совершенствование: людей, оборудования, технологий, процессов, систем…), которая послужила основой для разработки МС ISO (минимум требований к качеству).

 «Бережливым» отношением к людям, непосредственно создающим ценности для потребителей товаров и услуг. В сложившихся системах, все сотрудники представляют в явной и не явной форме, что от них хочет директор, менеджер. Кого – ни будь, из таких руководителей интересует:

• чего хотят их подчиненные, помимо з\п?
• устраивает ли рабочих условия труда (освещение, тепло, спец одежда, инструмент…)?
• соответствует ли разработанная технология факту?…

А прежде всего, сотрудники хотят:

- уважения,

- творчества и самореализации,

- достойного вознаграждения за свой труд.

От того, как руководители и собственники ответят на ниже перечисленные вопросы, будет зависеть и мотивация труда сотрудников и уровень развития предприятий и  национальных экономик.

1. Способны ли современные руководители пересмотреть свое отношение к подчиненным?
2. Способны ли эти руководители профессионально управлять, а не манипулировать подчиненными?
3. Способны ли эти руководители сделать своих работников ни работниками по найму, а партнерами по бизнесу?
4. Способны ли руководители понять, что в основе производства качественной продукции лежит  гемба (место создания ценности), а не в менеджменте?

Ни рабочий обслуживает менеджера, а менеджер рабочего, который создает продукцию для потребителя.

1. Способны ли современные руководители, создать условия для подчиненных, которые бы выявляли и решали проблемы, а не прятали их?

Многие предприятия – это «ящик Пандоры», который боится открыть директор.

1. Способны ли руководители обучаться и внедрять вместе со своими работниками на своих предприятиях инновационные методы и инструменты бережливого производства, планирования и организации производства?
2. Способны ли руководители отказаться от затратных систем «массового» производства и стать на путь изучения и внедрения на своих предприятиях не затратных  систем «бережливого» производства, который потребует от них многолетнего ежедневного и напряженного труда с отказом от привычных и комфортных для них методов?

Вывод:

До тех пор пока эти вопросы будут оставаться без ответа:

• до тех пор у наемных работников, не будет достаточно мотивации, кроме денег, что бы работать на повышение конкурентоспособности предприятий.
• до тех пор у сотрудников будет сохраняться психология наемника, который находится в постоянном поиске -  кто больше заплатит за его труд.
• до тех пор руководители будут без системно внедрять точечные усовершенствования в погоне за сиюминутными результатами, которые будут временно улучшать работу одного направления, но ухудшать другое, а в результате все возвращаться на «круги своя».

Естественно из таких предприятий, лучшие и подучившиеся сотрудники рано или поздно уходят.

Выход один – заняться комплексным усовершенствованием финансово – хозяйственный систем предприятий (людей, методов, оборудования и технологий, сырья и комплектующих, проектов продукции, процессов…) с целью создания не затратных, «бережливых» производственных систем. А без соратников и партнеров в лице сотрудников – эта цель не достижима.