Когда команда реформаторов пришла в Сбербанк, она столкнулась с серьезным кадровым застоем – люди работали в компании в среднем по 15-20 лет, текучесть персонала не превышала 2-3%.
© РИА Новости. Яна Кроилова
Глава HR-департамента Сбербанка рассказала «МН», как в банке мотивируют сотрудников и почему его называют «кузницей кадров»
— Когда начался ребрендинг Сбербанка, было объявлено о планах обновления персонала и планах сократить его на 56 тыс человек — в СМИ были такие сообщения. Были ли реализованы эти планы?
— В Сбербанке сегодня происходят крупные трансформационные процессы. Банк перестраивается, чтобы соответствовать лучшим международным практикам. Конечно, это касается и персонала. Мы действительно обновляем наши ряды. При этом акцент делается не на сокращение, а на перепрофилирование деятельности. Стратегия управления персоналом Сбербанка определяется сегодня двумя приоритетами: потребностями наших клиентов и эффективностью нашего бизнеса. Приведу один простой пример. Мы много уделяем внимания сейчас качеству работы с клиентами. Поэтому у нас растет численность таких категорий сотрудников банка, как клиентские менеджеры и менеджеры по продажам. Эти позиции укомплектовываются, в том числе, за счет перевода и обучения операционно-кассовых работников отделений Сбербанка. При этом интересы клиентов полностью соблюдаются, поскольку в отделениях Сбербанка внедрена систему гибких графиков. Последнее позволяет в режиме реального времени варьировать число работающих «окон» в зависимости от интенсивности клиентского потока.
На этом примере очень хорошо видно, как трансформационные процессы влияют на движение персонала в банке.
— Вы затронули тему отношений с клиентами. Многие из них отмечают положительные изменения в работе банка. Как сотрудников мотивировали к таким изменениям? Или просто взяли новых, которые этим требованиям отвечали?
— Мы изменили требования к персоналу, ввели понятие клиенториентированного поведения, все HR-процедуры заточили на замер такого поведения. Касается ли это подбора, карьерного продвижения или даже оценки результатов работы, мы везде оцениваем, насколько сотрудник демонстрирует ориентацию на потребности клиента. Причем неважно руководитель он или рядовой специалист. Вообще весь корпоративный дух сегодня пронизан темой уважения к клиенту. И если сотрудник не разделяет эту ценность, то ему с Банком не по пути.
— Сейчас многие специалисты называют Сбербанк «кузницей кадров» для банковской сферы – туда приходят молодые работники после окончания образования на довольно низкие ставки, а потом уходят на лучшие условия в другие банки.
— По итогам прошлого года текучесть персонала составила 14,2%. Я считаю этот уровень текучести приемлемым, особенно принимая во внимание нашу разветвленную розничную сеть. При этом уровень текучести руководителей составил не более 10%.
Когда команда реформаторов пришла в Сбербанк, она столкнулась с серьезным кадровым застоем – люди работали в компании в среднем по 15-20 лет, текучесть персонала не превышала 2-3%. Как следствие был очень слабый приток свежей крови с рынка, полное отсутствие понятного и прозрачного продвижения талантливых сотрудников по карьерной лестнице. Мы осознанно пошли на рост текучести, целенаправленно стали вымывать неэффективных сотрудников. Шли к этому системно. Через внедрение системы оценки эффективности деятельности. Через внедрение системы оценки корпоративных компетенций. Тотальная оценка, в первую очередь, руководителей в 2009-2010 годах помогла разобраться, кто лучший, а кто худший. С худшими стали расставаться. Тем самым освободили место для продвижение лучших. А на их места стали двигаться лучшие снизу или приходить хорошие специалисты с рынка. Так началось управляемое движение.
Комментарии