Девяти-звенный цикл как форма управления. Или дополнительные функции звеньев.

Приветствую пользователей.

Сегодня речь пойдёт о том, как же можно организовывать людей и управлять ими по принципу девяти-звенного цикла. В самом деле, я ни разу не писал о той части теории девяти-звенного цикла, которая относится к управлению и организации.

Хотя здесь момент очень существенный. Если мы планируем реально организовывать своё взаимодействи как девятерых звеньев, то в традиционно принятых формах мы не сможем этого сделать. Управление у девяти-звенного цикла должно носить характер девяти-ядерного алгоритма. По аналогии с многоядерными процессорами ЭВМ, которые получили распространение в последние годы.

Итак, теперь по порядку...

Постараюсь подробно объяснять по каждому из звеньев.

Я давно жду, когда кто-нибудь меня спросит:

"Слава, почему ты постоянно говоришь о том, что в девяти-звенном цикле нет какого-то одного главного звена? Ведь практически любая реально функционирующая организация имеет иерархическую структуру в форме пирамиды, кто-то один должен стоять на её вершине. Хотя бы, формально".

Но когда я приглашал людей в команду, мы с ними не договаривались о том, что им предстоит кому-либо подчиняться здесь. Даже больше того, я специально старался выбирать тех участников, которые скорее сами проявляют способности к инициативе и управлению.

С другой стороны, у нас в команде вообще нет принципов коллегиальности управления. Мы не проводим голосований для принятия каких-либо решений. Возможно, Вы обратили внимание на то, что девяти-звенный цикл организован таким образом, что есть совершенно чёткое персональное разделение вопросов, которыми занимается каждый человек. Есть чёткая персональная привязка, конкретных людей к конкретным вопросам.

Но как же быть без "вождя" и без "голосований"?

Я начну издалека, чтобы Вы правильно поняли ход моих мыслей. Традиционно, мы привыкли наблюдать во всех организованных системах принцип пирамиды с острой вершиной. То есть, у любой системы любого масштаба должен быть один человек, который отвечает за всё. Президент страны (император), ректор ВУЗа, директор завода, генеральный директор фирмы, и т.д. Всегда есть один человек, который берёт на себя персональную ответственность за всю организацию. И потом распределяет вторичную ответственность на своих подчинённых.

Какие функции должен выполнять геренальный руководитель?

(Здесь прошу читать внимательно, это будет важно в дальнейшем)

Во-первых, руководитель решает, чем его организация будет заниматься. Он решает, какие задачи можно ставить, а какие - отменить или отложить на будущее. Хорошо, поставил задачи - дальше что? Разумеется, на этом всё далеко не заканчивается. Хоть поставить грамотно задачу - это само по себе может быть искусством. Так же он может прислушиваться к тем инициативам и задачам, которые приходят от его подчинённых, или диктуются требованиями времени...

Ну и разумеется, принимать локальные задачи от своих партнёров (клиентов, посетителей, заявителей - в зависимости от профиля организации)

Но есть ещё очень много других функций, которые на генерального руководителя ложатся (иначе он не добъётся результата).

Здесь сразу надо отметить, что руководитель обязан одновременно держать под контролем все свои управленческие функции. По крайней мере, когда он один. И даже если у него сегодня, скажем, вдохновение на постановку задач, на инициативы и идеи - он не может заниматься только этим. Ему придётся ещё делать множество вещей, которые будут описаны ниже.

Во-вторых, руководитель обязан ещё и критиковать все возникающие задачи и анализировать, возможно ли их решение. Любопытно, что при жёсткой иерархии, эта функция так же ложится на того же генерального руководителя, который эту задачу сгенерировал. Хотя было бы удобнее и эффективнее проводить эту критику в процессе диалога. При жёсткой иерархии по понятным причинам нечасто возникают желающие критиковать своего начальника. Даже если в его задачах заложены внутренние противоречия, которые потом обязательно "вылезут" на практике. Разумеется, это далеко и далеко не всё.

В-третьих, руководитель должен поставить процесс отчётности и аналитики в той или иной форме. Это является необходимым, иначе он просто не будет иметь обратной связи с происходящими событиями, а значит и контроля над ними. Хотя если вдуматься, аналитикой, отчётностью не обязательно должен заниматься тот же человек, который поставил задачу. Но опять же, при жёсткой иерархии этим обязательно должен заниматься лично генеральный руководитель.

Ведь смотрите какая ситуация возникает: отчётность в идеале должна идти ото всех исполнителей без исключения. Но предыдущие две функции так же являются ответственной работой. И значит, они так же должны отчитываться. Если отчётностью занимается подчинённый генерального руководителя, следовательно возникает ситуация о том, что начальник отчитывается перед своим подчинённым. Такая ситуация не совсем естественна для иерархии, по понятным причинам.

И тут мы вспоминаем, что в девяти-звенном цикле все звенья имеют равный статус. И значит, нет ничего странного, когда, скажем, Feliks FTYS ставит для меня задачу, а я принимаю у него отчётность и провожу её аналитику (которые по своей сути относятся к звену "Эксперимент") Поехали дальше... Ведь это далеко не все руководящие функции.

В-четвёртых, руководитель обязан помнить всё, всё держать в поле зрения и не забыть ни одного фактора, значимого для реализации задачи, которую организация на себя взяла.

Почему эрудиция в данном случае рассматривается как руководящая функция? Очень просто. Если организация в процессе своей работы "забыла" какой-либо важный фактор, забыли работники, забыл генеральный директор, то вопросы будут в превую очередь к ген.руководителю. Подразумевается, что именно руководитель в силу своего положения, а так же опыта, должен видеть ситуацию во всей полноте. Соответственно, в непосредственные функции любого руководителя так же входит эрудиция.

Однако она так же является отдельной задачей, которая может выполняться отдельным человеком. Который вполне может быть по статусу равным тому, кто, например, задачу поставил, это никак не мешает выполнению задачи. 

Разумеется, всё что я описываю, не относится полностью к одному человеку. Эти функции распределяются на руководителей разных уровней. Однако ген.руководитель (если он один) обязан все эти функции так или иначе держать в поле зрения.

Разумеется, это ещё ДАЛЕКО не всё.

В-пятых, руководитель должен добиваться компромиссов. Например, при ведении переговоров (хотя бы наиболее крупных и важных), при заключении договоров и урегулировании спорных ситуаций. И тут есть одна сложность, ведь не все споры возможно урегулировать, так как не все позиции корректны сами по себе. Но в рамках организации все споры должны быть разрешены.

Поэтому я и говорю, что кадровые задачи непосредственно связаны с задачами компромисса. В частности, принимая человека в свои ряды, организация должна быть уверена, что он встроится в существующую систему компромиссов. Иначе организация просто не будет функционировать как целостная система.

Другими словами, принятие человека в организацию означает принятие его в систему компромиссов. А в случае если компромиссы не достигаются, одна из сторон должна быть исключена. 

И надо сказать, что я придерживался этого правила, когда я был в пятом звене, то принимал в команду участников. Теперь я в третьем звене и передал кадровые решения Максиму Шумакову. Зато теперь я перешёл в третье звено и требую отчётность, устраиваю экзамены и т.п. 

В-шестых, есть задачи планирования и прогнозирования.

В-седьмых, оптимизация. Эта функция обязательно должна быть под жёстким контролем ген.руководителя организации. Конечно, исполнители и сами в какой-то степени оптимизируют свою работу. Но не всегда им выгодно себя оптимизировать в пользу общей системы. И даже при большом желании, не всегда имеют возможность ту или иную оптимизацию провести своими силами. Поэтому оптимизация любой организации должна проводиться системно и в командном порядке.

Опять же у ген.руководителя нет выхода, он обязан и оптимизацию брать под свой персональный контроль. Но если подумать, алгоритмы оптимизации так же могут проводиться отдельным "звеном". Которое совсем не обязано иерархически стоять ниже каких-либо других звеньев.

В-восьмых, руководящей задачей является стандартизация. Стандартизация сочетает в себе как внешнюю (подчинение внешним нормам, законам и правилам), так и внутреннюю (собственные внутренние стандарты организации). Стандартизация как управленческая функция начинается с написания устава и официального оформления деятельности организации. Затем она продолжается непрерывно, отслеживая соответствие принятым в организации стандартам.

Таким образом, это ещё одна функция, которая обязательно должна быть постоянно в поле зрения ген. руководителя организации.

В-девятых, в любой системе всегда могут возникать ошибки и недоработки, которые были выявлены при проверке соответствия стандартизации. Кто-то должен всегда эту ситуацию исправлять. И опять же, руководитель так же должен это держать под жёстким контролем. Но так же этим может заниматься отдельное звено.

Так вот, если в организации ген.руководитель непосредственно контролирует все эти девять направлений, то можно сказать, что управление достаточно качественное и адекватное.

------------

Итак, более кратко. Что же мы видим в описанной выше картине?

Есть девять руководящих функций, которые могли бы выполняться разными исполнителями. Которые равны по значимости и по статусу. И все они обязательно должны контролироваться с самого "верха" организации. Это значит, что либо один человек, находящийся на самом верху иерархии, должен постоянно все девять функций держать под личным контролем.

Либо эти функции просто разделяются на девять руководителей, которые равны между собой по статусу. И контролируют в том числе друг друга. Это и есть приложение девяти-звенного цикла к управлению и организации.

А внутри каждое из девяти звеньев вполне может быть организовано по принципу иерархии.

В современных организациях такое "многоядерное" разделение руководящих функций является насущной необходимостью. Держать в поле зрения все девять задач одному человеку очень тяжело. Задачи организации, задачи контроля и обработки информации в руководящих звеньях сегодня требуют масштабности, скорости и оперативности.

Кому довелось быть руководителем, или внимательно наблюдать за буднями руководителя, прекрасно знают о чём я говорю. Можете себе представить, насколько было бы удобнее для всех организовать руководящие функции по принципу девяти-звенной интеллектуальной специализации. Чтобы каждой из девяти описанных выше задач занимался один конкретный руководитель.

(p.s. Эта статья написана в категории "Логика". Это не совсем моя категория, но мне хотелось бы испытать её экспериментально)