Ловушка отраслевых показателей

Во время конференций, или диспутов, профессионалы бизнеса, для оценки состояния дел в фирме, используют так называемые показатели по отрасли.
    Например, товарные запасы, незавершенка, оборачиваемость. В результате обмена мнениями и доводами, выводы по вопросам ликвидности, производительности, качества и культуры производства бывают некорректны.
    Давать консультации в области управления, даже большими мазками, основываясь на величине, например, товарных запасов опасно и не продуктивно.
    Возьмем, например, товарные запасы в сбытовой структуре ГСМ реализуемых через АЗС. При планировании доставки ГСМ важным параметром являются товарные запасы. Холдинг планирует интегрированные нормативные параметры. Чем руководствуется? Следующими критериями:
1.    Товарные запасы должны быть оптимальны и быть не выше средних по отрасли 30%;
2.    Должны обеспечивать бесперебойную торговлю через АЗС.
Нарушение предполагает и лишения премии и взыскания. Руководство Холдинга обычно пребывает в полной уверенности, что эти данные более менее правильные.
Но если посмотреть на эту картину подробнее то выяснится, что 30% это средняя величина по отрасли, да еще учитывающую международную статистику.
Что происходит на самом деле? Все согласятся, что величина товарных запасов зависит от среднесуточной реализации, объема резервуара, количества бензозаправщиков и времени доставки заказанного топлива.
1 – я ловушка. Сеть АЗС, что это такое? Это АЗС разбросанные по дорогам, с различным резервуарным парком и различной реализацией по видам топлива. Бензовозов ограниченное количество и цистерны у них неодинаковые. И получается, что одна АЗС за полдня распродает объем резервуарного парка, а другая за 15 дней, а при жесткой конкуренции среднесуточная реализация пляшет, как хочет. Но доставку тоже оптимизируют, нельзя вылезать за бюджет. Получается, если бензовозы не гонять для поддержания 30% норматива объема, а руководствоваться минимальным 2-3-х дневным остатком, то при минимальных издержках при доставке топлива и бесперебойной продажи через АЗС, норматив будет 40-55% по сети.

2-я ловушка. Но вот беда, руководство Холдинга видит только параметр 30% по отрасли он такой, больше работайте, плохие показатели и премии долой. И вот вместо того чтобы увеличивать продажи, улучшать качество продаж, персонал борется за 30% нормативных остатков. И что самое ужасное, такие же «нормативы» могут быть и по другим критериальным параметрам. Возникает ситуация когда «сражение» за снижение нормативов приводит к потере рынка и прибыли. Спираль низкая прибыль-низкие зарплата начинает закручиваться, и специалисты разбегаются, бизнес разрушается.
    В чем причина святой веры в отраслевые нормативы? Чаще всего традиционные представления о бизнесе, специалисту, закончившему MBA, прививают дисциплину и веру в стандартные решения. Руководство Холдинга, платящее высокую зарплату, ждет чудес, и давит на специалиста. Специалист, же не может просто сказать начальству, что управление бизнес-единицами эффективнее руководством линейных подразделений и лишний контроль, только ухудшает обстановку.
    Какой выход? Можно нанять одну из первой 10-ки консалтинговых компаний, заплатить за оптимизацию бизнеса, можно своих специалистов обязать сделать это самим, но что есть под  рукой?
    Под рукой есть, описательная методика IDEF, ФСА, MRP. Эти методики сложны и избыточны. Они решают только частные задачи.
    А существуют еще вопросы масштабирования модели, бизнес-процесса, создания оптимальной структуры предприятия, создание методики и технических регламентов в зависимости от нормативных условий.
    В результате, имеем, перманентный аврал, 50 % энергии тратится на достижения средних нормативных параметров по отрасли.
    Единственный выход, детально разобраться в бизнес-процессах, создать модель бизнеса, оптимальную организационную структуру и документооборот, создать систему обучения или тренинга, создать систему мониторинга.
    Но каждый будет делать это по-своему. Удачи!

Алимов Александр.