ВЫСОКОЕ ИСКУССТВО СТАЛКИНГА ДОМА, НА РАБОТЕ И В ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ ...

ЗАКУЛИСНЫЙ И ГЛУБИННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

    НЕ НАДО ПОРТИТЬ ОТНОШЕНИЙ СО СВОИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ        

«Тогда Петр приступил к Нему и сказал: Господи! сколько раз прощать брату моему, согрешающему против меня? до семи ли раз? Иисус говорит ему: не говорю тебе: до «семи», но до семижды семидесяти раз».

(Евангелие от Матфея, 18, 21–22)

 Взаимодействуйте со всеми в пределах нормы. Не втягивайтесь ни в какие иерархические игры, ни в какие скандалы и битвы.

«Они поссорились, они и помирились. Это уж их дело... Вы знаете русскую пословицу: свои собаки грызутся, чужая не приставай!» (А.Н.Островский. «Свои собаки грызутся, чужая не приставай»)

Как бы вас ни обижали – относитесь к людям с добром. Не отвечайте злом на зло. Все это окупится сторицей. Люди в большинстве случаев делают зло, не понимая, что делают таковое. Любите людей.

Пресечь зло мечом можно только в том случае, если оно попирает высшие нормы религиозной нравственности. Останавливать надо беснующихся. Личные обиды – не в счет.

«Любовь же деятельная – это работа и выдержка, а для иных – так, пожалуй, целая наука. В ту же самую минуту, когда вы будете с ужасом смотреть на то, что несмотря на все ваши усилия, вы не только не продвинулись к цели, но даже как бы от нее удалились, – в ту самую минуту, предрекаю вам это, вы вдруг и достигните цели и узрите ясно над собою чудодейственную силу Господа, вас все время любившего и все время таинственно руководившего» (Ф.М.Достоевский. «Братья Карамазовы»).

ОТЛИЧАЙТЕ ДИСКУССИЮ ОТ ПОЛЕМИКИ

В сложных ситуациях отличайте дискуссию с руководителем от полемики с ним.

В ходе дискуссии руководитель и подчиненный находят пути решения проблемы. Иное дело – полемика. Здесь люди стремятся выиграть спор. Цель полемики: достижение превосходства, победа с споре.

В дискуссии участвуют партнеры. Полемику ведут противники. Противнику важна победа и власть над вами.

Причинами такого стремления человека бывают:

– бестактность;
– зависть;
– личный материальный интерес;
– мания величия;
– демонстрация собственной значимости перед вами и другими сотрудниками по причине слабости в должности.

Поэтому ход беседы с руководителем надо контролировать, не превращая ее из конструктивной дискуссии в полемику. Полемика подчиненному не нужна. Ему ни к чему становиться противником руководителя. Всякая сорока от своего языка погибает: «Спор наконец дошел до нетерпения, нетерпение до криков, крики даже до слез, и он отошел наконец с пеной у рта» (Ф.М.Достоевский. «Господин Прохарчин»).

ЛОГИЧЕСКИЕ ОШИБКИ КАК ПРИЧИНА НЕПОНИМАНИЯ

Чисто логические ошибки могут стать причинами непонимания сторонами друг друга. Вот примеры некоторых из них.

УПОТРЕБЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ В РАЗНЫХ СМЫСЛАХ.

 Ваш оппонент под понятием «пол» понимает, то, по чему мы ходим в квартире, а вы его разумеете как принадлежность человека к мужскому или женскому полу (омонимы – два совершенно разных слова, одиноково звучащих). Поэтому, если чувствуете, что слова употребляются в разных смыслах, скажите: «Давайте определимся в понятиях. Что вы подразумеваете, говоря «фррррр»?». Это – шаг к конструктивному разговору.

ОШИБКА ОТНОСИТЕЛЬНОГО СЛЕДСТВИЯ.

 Здесь игнорируется возможность множества причин. На одно следствие существует множество возможных причин. Человек видит лишь небольшой процент из них и способен понять еще меньше. А за подлинную причину принимает ту, которая соответствует его ценностям и жизненному опыту.

Так, начальник видит, что подчиненный медленно работает. Значит – ленится, недобросовестный. У подчиненного же болит зуб, назревают крупные неприятности в семье или он уже нашел другое место работы и подписал там заявление.

Иными словами: из пятнадцати возможных причин данной ситуации руководитель видит только пять, понимает из пяти – две, а из двух отбирает одну, исходя из доминанты своего сознания на сегодняшний день. Соответственно этой причине он оценит вас. Оценка будет неадекватна действительности. Далее, исходя из этой неадекватной оценки, он будет воздействовать на вас.

Зная подлинную причину своего поведения, вы не беспокоитесь о том, как вас оценят. Но о вас делают вывод по другой причине и – соответственно этому выводу – воздействуют на вас. Происходит это примерно так. «Ага, у него дома гаечный ключ – значит он мог принести его на работу, но если принес на работу, то мог открутить им дорогую деталь в двигателе, но если он мог открутить эту деталь – значит мог и украсть. Это же недопустимо! За это надо увольнять! Или, по крайней мере, наказывать!» (Читатель здесь, возможно, засмеется: «Ну, не бывает так!». Именно так и бывает! Именно в такой модели думают о вас и воздействуют на вас посредственности, – проверено жизнью, и неоднократно).

УТВЕРЖДЕНИЕ НЕ СЛЕДУЕТ ИЗ ПОСЫЛОК.

 Вы слышите в свой адрес примерно такое высказывание: «Редко остаетесь на рабочем месте после окончания рабочего дня, следовательно, вы недобросовестный работник». Тогда мягко ограничьте руководителя следующими словами: «Николай Алексеевич, может быть, я ошибаюсь, но, по-моему, этот вывод не следует из того, что я ухожу с работы в 18:00».

Пример: вы открываете дипломат, чтобы достать блокнот и ручку, в дипломате – початая бутылка коньяка, входит начальник, видит бутылку: все ясно, значит, вы готовитесь выпить на работе, и вообще употребление спиртного на работе для вас – обычное дело. Естественно, вас просто необходимо наказать (хотя вы трезвы и на самом деле вовсе не собирались пить на работе). Поэтому контролируйте ситуацию, чтобы такого не было: либо не показывайте действия, причины которых могут трактоваться неоднозначно, во вред вам, либо объясняйте их.

ОШИБКА ЛОЖНОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ.

Последовательность двух событий во времени принимается за причинную связь. Такая ситуация: Начальник вошел в ваш кабинет – вы же в этот момент выключили компьютер. Он думает так: «Значит, мой подчиненный играет в компьютерную игру». Причина же того, что вы выключили компьютер не в том, что вошел начальник, – просто вы окончили в этот момент работу.

То, что не есть причина, принято за причину... Это один из наиболее часто встречающихся источников неприятностей в фирме. Действуйте так, чтобы не было возможности двусмысленно трактовать ваши действия превратным и вредным для вас способом.

РАЗГОВОР НЕ ПО ТЕМЕ.

 В ходе разговора руководитель начинает говорить, все более отвлекаясь на постороннюю тематику. Этим он уходит от прямого ответа и причиняет помехи разговору. Тогда можно подать реплику: «По моему, разговор не совсем по теме». Сделать это надо мягко, чтобы не раздражать руководителя, а перевести его разговор на обсуждение именно данной проблемы. Не сделаете – дальше будет больше.

ОШИБКА ПРОИЗВОЛЬНОГО ВЫВОДА.

 Из неоспоримых фактов вытекает совершенно неправильный вывод. Например:

Факт 1. Работник отработал десять лет в торговле.
Факт 2. Работник имеет высшее торговое образование.
Факт 3. Все работники, имеющие высшее торговое образование и отработавшие в торговле десять лет – профессионалы своего дела.

Вывод: данный работник – профессионал.

Начальник же делает такой вывод: следовательно, это женщина. Это и есть ошибка произвольного вывода.

Когда вы поймете, в чем ошибка начальника (если он действительно ошибается, а не делает это намеренно), то Вы сможете перевести отношения в конструктивное русло. Вы попытаетесь уладить отношения, приведя соответствующие положению дел аргументы. Если они высказаны в вежливой форме, то, как правило, воспринимаются нормально.

Установление Вами нормальных отношений с начальником будет способствовать процветанию не только вашей карьеры, но и фирмы в целом.

При превращении дискуссии в полемику с коллегой можно сказать следующее: «Если есть предложения по работе – я готов их обсудить, но в полемике я не участвую».

НЕЧИСТОПЛОТНЫЕ ПРИЕМЫ В ПОЛЕМИКЕ

В ходе полемики нередко могут быть использованы морально нечистоплотные приемы. Как только вы их заметите, прорефлексируйте ситуацию и немедленно приступайте к исправлению «перекоса». Но это скорее относится к взаимоотношениям с коллегами, более или менее равными вам по статусу. С вашим руководителем лучше такого не делать. В отдельных случаях такое поведение можно продемонстрировать с той целью, чтобы руководитель не использовал такие приемы для демонстрации своего статуса в организации или унижения вас.

Одним из наиболее распространенных приемов полемики является переход от обсуждения проблемы к обсуждению личности. Человек не обосновывает истинность своего решения проблемы, а переходит к описанию отрицательных, на его взгляд, черт вашей личности. Одновременно, чтобы психологически вывести вас из себя, он использует оскорбительные эпитеты типа: «Святая наивность!», «Ты что, маленький?», «Я думал, что вы профессионал...» и тому подобное.

Как только вы заметили, что «противник» начал говорить не о проблеме, а о вашей личности, останавливайте его, делая рефлексию ситуации: «Обсуждаем работу, а не мою личность». Если «противник» продолжает описывать вашу личность, повторяйте эту же фразу в различных модификациях до бесконечности, пока «противник» не прекратит недостойное поведение. Повторяйте мягко, без раздражения.

Самый недостойный прием полемики такой: человек угрожает вам. Заметив это, скажите: «Вы мне угрожаете». И делайте для себя выводы.

ВАШ ЛЕКСИКОН

Ваш лексикон в описанных выше ситуациях может быть следующим. Если ОТНОШЕНИЯ МЯГКИ. «Если я не прав, приведите Ваши аргументы». «Я готов выслушать аргументы...» Если ОТНОШЕНИЯ ТВЕРЖЕ, сделайте рефлексию ситуации, скажите:

Вариант 1. «Самое легкое – критиковать мою личность, давайте лучше разберемся в проблеме».

Вариант 2. «Я могу вести разговор аналогичным способом, говоря о Вас: «Профессор знает о болезнях кое-что. А фельдшер – все. Но я этого не делаю. Давайте говорить о деле».

Чтобы остановить КРАЙНЕ НЕДОСТОЙНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ПАРТНЕРА, делайте рефлексию ситуации посредством следующих выражений:

«Недостойный полемический прием, имеющий целью стяжание власти...»

«Голословное утверждение доктринерско-демагогическго характера...»

«Грубость и невыдержанность – не лучшие аргументы в споре».

«Между утверждениями отсутствует логическая связь».

«Убедительность есть – истины нет».

«Кидаться дерьмом влево и вправо – не есть способ аргументации».

В предельно ЖЕСТКОЙ СИТУАЦИИ ПСИХИЧЕСКОГО ТРАМВИРОВАНИЯ вас скажите следующее.

«Я могу вести разговор аналогичным способом, говоря о вас: профессор знает о болезнях кое-что. А фельдшер – все. Но я этого не делаю. Сказав это, я бы поставил себя на одну доску с Вами и унизил бы себя. Давайте говорить о деле».

Методы противодействия агрессии:

НЕ РАЗДРАЖАЙТЕ НАЧАЛЬНИКА: СЛУЖИТЕ ЕМУ СЛОВОМ, ДЕЛОМ И ПОНИМАНИЕМ. 

1. В служебных записках, отчетах, представляемых руководству, зачастую выраженные предложения о том, что же надо сделать, даются нечетко или таких предложений нет вообще. Это может вызвать недовольство.

Вы же должны дать своему начальнику четко сформулированные варианты решений проблемы, перечень требуемых ресурсов, оценку эффективности и последствий каждого решения, ответственных исполнителей, сроки окончания работ. Более подробно об этом читайте ниже.

2. В служебных записках, отчетах, представляемых руководству нередко дается резко негативное описание ситуации. Так делать нельзя. Негативная ситуация должна быть прописана осторожно, вместе с позитивом, все должно быть рассмотрено исторически. Вводные слова к подобной служебной записке таковы: «сейчас иной этап работ, на нем необходимы следующие изменения...».

Одновременно с негативом – дайте описание пары положительных моментов, в которых есть заслуга Вашего руководителя.

Ведь фирма есть результат работы этого руководителя. Если делать акцент на негативное, то это может раздражать его и Вы окажитесь плохим.

ВСЕ МЫ ЖАЖДЕМ ЛЮБВИ

Уважайте своего начальника. Восхищайтесь его идеями, если они того заслуживают. Он вам нравится. Его начинания вам нравятся. Вы его поддерживаете. Начальник должен чувствовать одобрение и психологическую поддержку. Тогда он отнесется к вам аналогично. Не общайтесь блекло. Прочтите Дейла Карнеги.

«Все мы жаждем любви. Все требуют к себе любви, сударыня, – сказал Чичиков –. Что же делать? И скотина любит, чтоб ее погладили. Сквозь хлев просунет морду: на, погладь» (Н.В.Гоголь. «Мертвые души»). Не подумайте ничего плохого об отношении автора ко всевозможным начальникам, автор развлекает читателя.

Будьте тверды в деле, но мягки в формах.

РАЗВИВАЙТЕ «МЫСЛЬ» НАЧАЛЬНИКА В НАПРАВЛЕНИИ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

«Алистарх к рулю... Наблюдай, братец, где мели и подводные камни! Чуть где место опасное, докладывай – мы в те поры будем на нутрь принимать, для храбрости»  (А.Н.Островский. «Горячее сердце»).

Развивайте высказанные начальником идеи, а не критикуйте их. Ведь любое утверждение профессионала так или иначе верно, потому что ситуаций и направлений освоения реальности множество. Поэтому профессионал не должен критиковать профессионала. Критиковать профессионала способен только специалист, который не видит всей гаммы отношений и воспринимает ситуацию тоннельно.

Кроме того, профессиональные и политические решения не пересекаются – читайте об этом ниже.

ВАША РЕЧЬ, ЧТО ИСТИНА СВЯТАЯ, НИЧЕГО УМНЕЙ Я НЕ СЛЫХАЛ!

Аргументация иерархическая и профессиональная не пересекаются. Так как иерарх при принятии решений идет от концепции развития фирмы, а профессионал от потребностей конкретного участка работы. Профессионал не должен раздражаться от иных решений вышестоящего руководителя.

НЕ ГОВОРИТЕ НАЧАЛЬНИКУ «НЕТ»

Не начинайте своих фраз с междометия «Нет». Не говорите сразу после того, как начальник окончил фразу. Это может вызвать недовольство. А скажите: «Да, это так», сделайте глубокомысленный и значительный вид, слушая своего начальника.

ОБ ИНОМ НАЧАЛЬНИКЕ НЕ СЛЕДУЕТ ОТЗЫВАТЬСЯ НИ В СМЫСЛЕ ПОРИЦАНИЯ, НИ В СМЫСЛЕ ПОХВАЛЫ

Отжило ли свое это правило? «Помнишь, Булгарин говаривал: о действиях и намерениях начальства не следует отзываться не только в смысле порицания, но ниже в смысле похвалы... Потому что где есть похвала, там есть уже рассуждение, а где рассуждение – там корень зла. От рассуждения недалеко до анализа, от анализа – до порицания...» (М.Е. Салтыков-Щедрин. «Похороны»).

НАЧАЛЬНИК СКАЗАЛ: «БУРУНДУК – ПТИЧКА», – ЗНАЧИТ, БЫТЬ ПОСЕМУ

Постарайтесь в этот момент достойно отступить. Пусть даже в вашем понимании бурундук не превратится в птичку, а продолжит оставаться грызуном.

«Отец диакон спросил Герасю... как, мол, он объясняет выражение: темна вода в облацех? На что Герася должен был по указанию самого отца диакона, ответствовать: «сие есть необъяснимо» (И.С.Тургенев. «Новь»).

Возможно, вы с вашей должностной позиции не понимаете причин такого решения. Начальник может видеть организацию в целом и по своим собственным критериям принимать решение. Вы же можете многого не видеть. Поэтому нередко с вашей позиции решение глупое, с позиции же начальника – умное.

Потом можно возобновить проталкивание своей идеи о том, что бурундук не есть птичка. Делать это надо мягко, аргументами, не давая решения явно. Подсказать его. Потом «забыть» о нем. Потом, возможно, начальник сам через некоторое выскажет давно «забытое» решение, которое предлагали вы. Зачастую это единственно возможный способ протолкнуть идею, если она действительно полезна фирме и обществу, а начальник этого не понимает...

____________________________________________________________________
_______________________________________________________________