ИТ-аутсорсинг в посткарантинном мире

Посткарантинный процесс возвращения бизнеса к нормальному режиму работы требует от компаний значительных усилий. Какую роль в этом может и должен) играть ИТ аутсорсинг?

Новый период адаптации, начавшийся после снятия ограничений, фундаментально меняет экономическую деятельность, культурные нормы и поведение. Чтобы пройти его максимально безболезненно, бизнесу потребуется выполнить ряд важных шагов.

Учитывая текущие обстоятельства, у бизнес-лидеров сегодня возникают три приоритета: управление неопределенностью, смягчение последствий и планирование для оптимизации будущего. Учитывая диапазон возможных сценариев, компаниям необходимо быть готовыми изменить курс развития в мгновение ока. Поэтому любые шаги, которые предпринимаются сегодня при возвращении к работе, должны быть легкообратимыми и масштабируемыми.

Такая гибкость станет основой долгосрочных возможностей, которые они создадут.

Что изменилось в аутсорсинге за период изоляции?

Отчет 2020 Global Managed Services Report, основанный на опросе 1250 руководителей в 29 странах, показал, что 45% организаций будут передавать на аутсорсинг больше задач и направлений, чем ранее, в течение следующих 18 месяцев.

57% из них называют риски безопасности ключевой задачей управления ИТ-инфраструктурой собственными силами.

Бизнес во втором квартале текущего года серьезно упал относительно прошлогодних показателей. Это произошло в первую очередь в связи с активным сокращением операционных расходов компаниями.

При этом мы ожидаем рост рынка на 3-5% в четвертом квартале 2020 года. Далее рост продолжится и будет в первую очередь связан с потребностями в ИТ-аутсорсинге, который активно развивается как ответ на вызовы пандемии.

Практические советы

• В первую очередь нужно сосредоточиться на более сложных организационных задачах.
• Удаленная работа стала новой нормой, полностью отказаться от нее и вернуться к докарантинным реалиям уже не получится. Поэтому необходимо провести глубокий анализ и пересмотр стратегии распределения задач, чтобы определить, какие функции должны остаться внутри компании, и кто их будет выполнять, а какие лучше отдать на аутсорсинг для повышения эффективности и снижения затрат.
• Далее нужно рассмотреть различные варианты привлечения сторонних провайдеров ИТ-услуг, переосмыслить саму структуру управления поддержкой приложений, пересмотрев традиционные модели таким образом, чтобы организация могла эффективно управляться и в обычном режиме, и при удаленной работе.
• Необходимо проработать четкие планы восстановления после наступления неблагоприятных ситуаций и стресс-тесты устойчивости поддержки. Например, на случай резкого возврата к полному локдауну.

Для этих шагов понадобится много времени. А это — весомый аргумент за перераспределение рутинных ИТ-задач в пользу аутсорсинга. Чем меньше вы тратите ресурсов на базовые вещи, тем больше их высвобождается для инвестирования в важные задачи развития бизнеса.

Правила извлечения пользы из аутсорсинга

• Четко понимать бизнес-цели, достижению которых способствует перевод выполнения задачи на аутсорсинг — какую проблему вы решаете?
• Если сервис в рамках текущей операционной модели находится внутри компании, необходимо понять его эффективность и стоимость. Затем следует рассчитать стоимость при передаче его поддержки внешним провайдерам и сравнить затраты.
• Важно учитывать, что помимо чисто ценовых показателей большую роль играют дополнительные преимущества при сценарии выполнения поддержки внешним подрядчиком — например, при сопоставимой цене качество услуг может быть намного выше. Представьте, например, что в критических ситуациях вас будет поддерживать опытный и мотивированный менеджер компании-аутсорсера со своей командой, а не, как это часто бывает, расслабленный специалист внутренней поддержки.
• Также следует оценить, насколько повышение качества услуг внешнего провайдера повлияет на итоговые бизнес-результаты, то есть насколько аутсорсинг целесообразен экономически и с точки зрения бизнес-логики.

В любом случае, при расчете бизнес-кейса необходимо учитывать все важные для компании показатели: потенциальное улучшение time-to-market, отказоустойчивость сервиса, их влияние на выручку и т. д.

Проиллюстрируем возможные сценарии двумя примерами.

Кейс выгодного аутсорсинга

Крупная финансовая компания эксплуатирует бизнес-критическую ИТ-систему, которая находится на поддержке как у внутренней команды специалистов, так и у сотрудников вендора решения. При этом бизнес-подразделения компании крайне недовольны уровнем поддержки: не выдерживаются целевые бизнес-показатели, сервис неуправляем, развитие идет крайне медленно.

При расчете бизнес-кейса получается, что возможно организовать замену специалистов вендора решения и внутренних сотрудников внешним аутсорсинг-провайдером, имеющим успешный опыт поддержки подобных систем.

Выгода может составить от 10% до 30% текущей стоимости обслуживания плюс существенное повышение качества и управляемости поддержки. В отдельных случаях прямая экономическая выгода может достигать 50% с одновременным улучшением качества работы сервиса. Более того, с течением времени преимущества существенно возрастают.

Кейса невыгодного аутсорсинга

Ресурсная компания с распределенной региональной разработкой. Эксплуатируется не критически важная бизнес-система. Уровень качества поддержки не устраивает бизнес-заказчиков.

Расчет кейса передачи системы на внешнее сопровождение показал, что поддержка системы силами аутсорсера обойдется дороже на 10-15% по сравнению с текущими затратами.

Поскольку система не является критической для бизнеса, были предложены конкретные действия по улучшению качества поддержки внутренними силами. В итоге система осталась на поддержке внутренней команды.

Фактор SLA

Один из важнейших критериев принятия решения по использованию аутсорсинга — расчет конкретных бизнес-KPI, которые должны улучшиться при передаче поддержки на аутсорсинг.

Ориентиром может быть определенное время выполнения бизнес-процесса, который передается на поддержку. В финансовой сфере очевидным примером процесса может быть максимально допустимый период одобрения кредитной заявки — скажем, ее рассмотрение до принятия решения должно занимать не более 1 часа.

В этом случае KPI сервиса на стороне ИТ должны быть согласованы с заданными KPI бизнеса. Важно настроить такие показатели, как приоритет инцидента, в зависимости от него время реакции и решения.

Далее при расчете использовать:

• % инцидентов (в зависимости от приоритета), реакция на которые была в рамках целевого времени;
• % инцидентов (в зависимости от приоритета), решенных в рамках целевого времени;
• % дней, которые прошли без инцидентов высокого приоритета;
• % инцидентов, которые были окончательно решены поддержкой, без повторного открытия;
• скорость и качество доработок ИТ-сервиса на аутсорсинге; в данном случае можно измерять скорость оценки и доработки, качество доработок (отсутствие ошибок после внедрения).

Итоговый SLA рассчитывается как комбинация KPI по поддержке и доработкам в рамках сервиса. Таким образом, будет учтено влияние сервиса на целевые бизнес-показатели. В зависимости от итогового SLA возможно ввести штрафы или поощрения для аутсорсера.

Так можно попытаться предсказать итоговую выгоду от аутсорсинга сервиса.