О успешных и не успешных проектах в консалтинге (кое что о распилах)

Заметка написана несколько лет назад но за прошедшие время ничего не изменилось.

В статье, написанной теперь уже бывшим директором по консалтингу одного крупного системного интегратора в газете «Ведомости», описан случай неуспешного внедрения информационной системы (в данном контексте ERP) в российской энергокомпании. Пример достаточно показательный и интересный.
«Одна крупная российская энергокомпания 15 месяцев внедряла новую систему управления финансово-хозяйственной деятельностью. За проект отвечала IT-служба: провела подготовительную работу, отобрала информационную систему и компанию-подрядчика.
Но на заключительном этапе, когда, казалось, можно приступать к запуску, выяснилось, что пользователи к работе в системе не подготовлены, руководители не готовы отказываться от работы в существующих информационных системах, да и сама система не соответствует требованиям бизнеса, а скорее отражает представления IT-специалистов о том, как работает предприятие.»
Советы консультанта: Неформальный результат Ведомости 24.10.2007, №201 (1975) http://www.vedomosti.ru/search/?where=newspaper&cat=newspaper&how=grp_date&text=%E0%F0%E0
Компания совместно с подрядчиком внедряла, внедряла, в процессе проекта все было хорошо, а потом выясняется, что все плохо.
Конечно, многие проекты по внедрению бывают неуспешные - по срокам внедрения, по превышению бюджета, по сложности настройки системы…- причин масса. Но сейчас не будем заниматься классификацией неуспешностей проекта. Необходимо отметить, что, как в данном описанном случаем, в большинстве своем при внедрении на предприятиях сложных информационных систем (например, класса ERP) обычно в проекте участвуют минимум две стороны: Заказчик и Подрядчик (Консультант). Соответственно, проект есть совместная деятельность как минимум двух сторон (для краткости будем называть их «Заказчик» и «Консультант»). Однако, в данной статье при анализе проблем и выводов, почему произошел такой результат, указываются ошибки только одной стороны, а именно Заказчика. Энергокомпания совершила массу ошибок, и они привели к неуспеху проекта.
Но, поскольку, проект - совместная деятельность двух сторон, то, наверное, и неуспех проекта есть следствие ошибок обеих сторон? Однако, почему- то ни об ответственности, ни, соответственно, об ошибках Консультантов в статье нет ни слова.
Второй вопрос, который возникает, это: «Почему результат того, что создали систему, которая не нужна предприятию, или, точнее, не отражает деятельность предприятия, выявился только в конце проекта, когда все основные инвестиции в проект были сделаны?»
Кратко
• Почему ошибки совершил только Заказчик?
• Кто совершил ошибки?
• Почему факт создания не того, что было надо, выявился только в конце проекта?
• И вообще что это за проект?

2. Почему мог быть такой результат, как описан в статье?

В консалтинге есть хорошее определение, что такое успешный проект:
• Клиент подписал все акты.
• Клиент заплатил все деньги
• Клиент доволен
• Клиент готов давать положительные отзывы об исполнителе.
В данном перечне определений успешного проекта нет ни слова о функционирующей системе.
Консалтинг есть оказание услуг, но услуга - это ощущения, а система - вещь физическая. Получается, что система, которая может создаваться в рамках проекта, не является критерием успеха проекта, а критерием успеха или не успеха проекта являются только деньги и эмоции.
• Деньги – подписанные акты и деньги на счете
• Эмоции - удовольствие клиента и его положительные отзывы о консультанте.
Таким образом, если взять во внимание данное определение успешности консалтингового проекта, возникает вопрос: «А вообще кто-то собирался внедрять систему или же все это было затеяно, что бы «распилить» денежки?».
Итак, деньги переведены и акты подписаны (надо же что- то делить и что бы претензии не иметь?). Удовольствие от получения денег, наверное, есть. Консалтинговая компания помогла «увести» деньги, ведь в консалтинге оплата идет за процесс, результат сложно соотнести с деньгами, можно «уводить» в рамках процесса большие деньги.

Поскольку процесс «увода» денег прошел успешно, наверное, услуги данных консультантов будут востребованы и отзывы о них будут положительны.
Принимая во внимание, что разговор ведется об энергокомпании, вероятность такого подхода очень велика. Никто системы не собирался внедрять (я имею в виду топ- менеджмент компании), весь проект был нужен для аккуратного «увода» денег себе в карман. Зная немного специфику рынка, можно говорить, что сумма контракта была в размере нескольких миллионов долларов, из которых более половины ушло в карман топ- менеджеров компании (что, соответственно, легло в тарифы на энергию и не пошло на инвестиции в новые производственные мощности, о нехватке которых все время говорит глава РАО).
Такие выводы делаются из того, что, во-первых, ни у кого из руководства компании не было опасения, что внедрение идет, мягко говоря, «не совсем как надо». На любом проекте внедрения всегда существуют промежуточные контрольные точки: окончания этапов, результаты которых обычно вещественны и требуют согласования с заказчиком, притом не просто рядовыми сотрудниками, а руководителями подразделений, в которых внедряется тот или иной процесс, и обычно руководитель подразделения, если он собирается использовать систему, интересуется промежуточными решениями на проекте и визирует промежуточные результаты. В данном случае этого никто не делал или делал формально, поскольку проект изначально предназначался для «увода» денег.
Если это действительно так, то возникает вопрос, зачем появилась данная статья. То ли директору по консалтингу не о чем больше писать и нечего делать? Деньги ведь идут не за работу, а потому что договорились.
Или это наезд на конкурентов, которые увели данный контракт по распилке денег?
Или фантазии данного директора по консалтингу на отвлеченные темы, поскольку с нормальным консалтингом и внедрением системы выводы имеют мало общего?

Поскольку проект - это совместная деятельность и Заказчика, и Консультанта, то ошибки, а, вернее будет сказать, полную некомпетентность в работе показала консалтинговая компания.
Энергокомпания не является специалистом во внедрении систем и поэтому организовать правильно внедрение должны были консультанты, в том числе и обучению МЕТОДИКЕ ВЕДЕНИЯ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ /СОЗДАНИЯ ИНФОРМАЦИОНОЙ СИСТЕМЫ.
В команде проекта внедрения информационной системы, особенно ERP, есть роли, в обязанность которых это непосредственно входит, а именно:
• Руководителя проекта со стороны консалтинговой компании
• «Главного архитектора проекта»
• Ведущих консультантов проекта.
Также в консалтинговых компаниях есть роли, которые курирует крупные проекты и крупных клиентов, как со стороны производства (консалтинга), так и со стороны продаж.
Также есть общее руководство проектами – производством, которое должно следить за качеством производства и услуг, оказываемых компанией. Что же это за руководство производственным процессом в целом, которое внедряло-внедряло проект, все было хорошо, а, как закончили внедрение, то проект оказывается провальным?
Так что получается, что из всей этой цепочки свою работу хорошо выполнили только продавцы, а остальные службы данной консалтинговой компании, можно сказать, ничего не делали. И ещё один вопрос: поскольку даже директор по консалтингу считает, что руководить внедрением системы должен заказчик, заказчик же должен все знать и уметь, все ошибки в проекте тоже только его, а консультанты вообще тут ни при чём, то что же они тогда вообще делали на проекте?
Резюмируя все сказанное, напрашивается единственный вывод: ошибка энергокомпании, точнее, её IT -службы, была одна, но принципиальная - они не правильно выбрали партнера по внедрению. Если они действительно хотели внедрить работоспособную систему, то, к несчастью, они выбрали тех, кто не знает, что такое методика внедрения информационной системы и думает, что организация процесса внедрения - это компетенция Заказчика, что, как видно, совсем не так. Если же они хотели под видом внедрения «освоить» деньги, то им следовало бы выбрать тех, кто сможет уберечь от огласки особенности ведения и результаты данного проекта. (?)