Заглянуть в будущее

Заглянуть в будущее.

(из «Ясноживущие»)

Практики путешествия по снам  постепенно стали для меня чем-то обыденным. Я научился «перемалывать» во сне информацию дневных забот, что давало возможность значительно ускорить анализ больших баз данных.  Более того, я научился вызывать у себя состояние «отвлеченного анализа», когда подсознательная аналитическая деятельность мозга целенаправленно осуществлялась наяву.

Эти новации не уменьшили  трепет перед периодически снившимися «вещими» снами.  Такие сны как бы подчеркивали независимость  и безграничные возможности измененного сном сознания в качестве инструмента для переработки повседневной текучки.  Я это ощущал  очень сильно. Хотелось научиться «видеть будущее» не случайными урывками, а когда захочется. Например, в рамках рационального решения задач по прогнозированию.

В то время я служил в администрации одного из областных центров Сибири. И мне приходилось этим заниматься, поскольку от меня периодически требовали по работе обоснованных социологическими данными аналитических отчетов с элементами прогноза. 
Я объяснил руководству администрации, что прогноз, даже самый упрощенный, не возможен без наличия большого объема предварительно собранной и должным образом обработанной информации. Причем очень широкого спектра, то есть охватывающей не только основную тему, но и возможно большее количество тех, которые прямо или косвенно могут оказать влияние на основную.

Руководство это осознало и предоставило мне большие возможности в организации этой работы. Причем, так, как я посчитаю нужным.  Я этим и воспользовался.
В отделе, который я создал, имелись сектора мониторинга печатных СМИ, радио новостей и аналитических передач, теле новостей и аналитики, деятельности некоммерческих организаций, социологических исследований, массовых мероприятий, информационного обеспечения деятельности подразделений администрации, анализа и прогнозирования.

К сожалению, ответственные исполнители по сбору и обработке информации не могли снять с меня работу по её синтезу и прогнозированию. Тем не менее, работа велась на уровне, который позволял избегать нареканий руководства в течение всего периода моего пребывания в органах власти.

Как мне это удавалось? Я рационализировал процесс аналитической работы.
Вся она состояла из подготовки стандартных текущих аналитических материалов и выполнения разовых аналитических разработок.  

Текучка. Формирование основы для анализа.

Аналитическая текучка осуществлялась следующим образом.

По темам, которые определялись руководством, нарабатывались базы данных. Эти базы  обеспечивали возможность контроля над изменением состояния сообщества.  В текущем режиме руководство обеспечивалось ежедневными дайджестами СМИ. Еженедельно обобщались данные этих дайджестов на основе соотношения актуальных информационных сообщений и реакций на них со стороны подразделений администрации.  Ежемесячно представлялись обзоры журнальных публикаций с элементами аналитики по прикладному их использованию администрацией.  Ежеквартально подготавливались отчеты по социологическим исследованиям.

В результате были накоплены базы данных, которые позволяли  сделать хорошо обоснованные статистическими данными, текстами публикаций и документов, аудио- и видео- материалами по любой теме из жизни города, в том числе и в связи с обстановкой в области и стране. Кроме того, была отлажена система  связи с активным населением и структурами гражданского общества.

Как это ни странно, но расходы на содержание и работу информационно-аналитической службы было относительно невелики. Прежде всего это было связано с жестким разделением труда по сбору, обработке информации, анализу и организации обратной связи.  Узкая специализация позволила значительно сократить необходимое для информационно-аналитической деятельности время.

Использование стандартных форм представления аналитики, позволяло ускорить процесс подготовки таких материалов и облегчить их восприятие заказчиком (руководством) для организации обратной связи с населением.     

Однако то, что итоговая аналитика  строилась по пирамидальному принципу, хотя и давало высокую достоверность прогнозов и эффективность рекомендаций, приводило к крайней уязвимости рабочей схемы аналитического подразделения. Адекватность поставленным задачам  «верховного»  аналитика определяла  оценку работы всего подразделения руководством администрации. При подобной схеме аналитик становился не просто «штучным товаром», а вообще уникальным.

Эта уникальность, хотя и является результатом глубокой индивидуальной деятельности по наработке аналитического потенциала аналитика, но не была чем-то изначально предоставляемым в учебных заведениях. Как не является и результатом целенаправленного обучения на рабочем месте. Она нарабатывается  путем многолетнего накопления опыта сопоставления множества исторических линий процессов и явлений, личностных характеристик субъектов деятельности и выработки умения «чувствовать цифру» социальной статистики. Трудно себе представить, что где-то можно обеспечить серийную наработку подобных навыков в ходе массовой подготовки. На должный уровень выходят единицы.  Кроме того, огромную роль играет базовый метод, методология организации анализа данных и синтеза выводов.

Вот здесь и пригодились наработанные «практики» отвлеченного анализа.   

Прогноз.     Анализ состояния и предложения по его изменению.

Аналитик  «в штате» должен был понимать, что сам по себе анализ состояния сообщества, и даже прогноз на его основании возможных изменений, мало, что значили для руководства администрации.

Один из моих знакомых, претендующий на звание социолога-аналитика государственного масштаба, часто удивлялся тому, что его аналитические отчеты, в отличии от моих,  не пользовались признанием у заказчиков. Он даже специально нанимал меня писать отчеты, воспринимая их лишь, как описания полученной при опросах статистической информации.  Он не понимал, что любой отчет, если его автор стремится заинтересовать заказчика, должен быть, как яркая вспышка, или, по крайней мере,  звездочкой, высветившей в его детальных знаниях предмета исследования новые, неожиданные и важные стороны.  

Изюминкой, «звездочкой» моих отчетов были рекомендации.  Они были уникальны и не могли быть повторены неподготовленным специалистом. Для неспециалиста они выглядели как откровения.

 В тоже время «специалист», если смотрел поверхностно,  воспринимал их как нечто тривиальное. Вот только самостоятельно подготовить нечто подобное у него не получалось.

В чем заключался «секрет»? 

После того, как собрано большое количество информации по теме, можно попытаться выстроить спектр линий истории. «Обоснованная теория» предлагает так строить линии прошлого. Но, что мешает построить линии будущего?
Выстраиваем линии – насыщаем проявившиеся лакуны дополнительной информацией --   проверяем истинность связи событий – ранжируем линии по степени обоснованности. Так формируется основа прогноза.

 Но это еще не предопределенность. Всегда есть возможность потери ключевых для оценки вариантов развития данных, благодаря которым может возникнуть развилка развития, незамеченная аналитиком. Реальность потечет по другому, не спрогнозированному  руслу.

Для того, чтобы прогноз стал реальностью, рассчитывается «русло» реальности. Поток событий потечет туда, где для его движения подготовлены лучшие условия. Разница потенциалов исходного и итогового состояния определяет интенсивность перемен.  

После подсчета потенциалов наступал черед формирования схемы возможных реакций на изменения субъектов, управляющих обстановкой. Возникает игра со множеством переменных. Это вам не задача трех тел, а нечто, выходящее за рамки рациональных алгоритмов решения управленческих задач.

На сегодняшний день аналитики не имеют какого-то специального инструмента или метода анализа, которые бы позволили получать достоверный прогноз в статистически значимом числе прогнозов. Остается надеяться только на мозг аналитика, насыщенный необходимой для анализа информацией и имеющий практически неограниченные возможности по её обработке.

Естественно, что накопленная информация – это ещё не всё. Эта информация должна быть подготовлена для использования, а сам мозг натренирован должным образом. Информацию нужно накапливать не хаотично, а целенаправленно, тематически и сюжетно, поуровнево и комплексно, с учетом связности и перспективы и т.д. Как это делаю я, написано в отдельных зарисовках.

Тренировать  аналитические возможности значительно сложнее. Это, прежде всего, связано с тем, что помимо усвоения стандартных алгоритмов, многое зависит от индивидуальных особенностей аналитика.

В моем случае, решающую роль играет наработанное умение строить предварительные образы в виде своеобразных «мыслефильмов», тех самых снов наяву, только формируемых не случайно, а целенаправленно даже в мелких деталях.
Сначала выстраиваются мелкие частные сценарии, а затем они совмещаются в единую стройную последовательность–фильм.

Многие наверное слышали или читали высказывания известных писателей о том, что часто описываемые герои или события «не слушаются» автора.  Намеченные сюжетные линии не  совпадают с уже выстроенной линией.  Герои не вписываются, сюжет уходит в сторону. Плохой писатель идет напролом и получается недостоверная литературная действительность. Хороший писатель ищет скрытые противоречия и выстраивает достоверную картину, которой читатель верит безоговорочно, поскольку написано «как в жизни».
Нечто подобное делаю и я. 

Иногда, нужной информации маловато, и картинка не складывается.

Тогда нужную информацию приходится добирать.  Бывает, что складывается сразу несколько равноценных картинок. И тогда приходится уточнять мельчайшие детали , выискивая противоречия «убивающие линию».

Почему у меня выстраивается именно картинка-образ, а не обычный связный текст? Дело в том, что картинку строю не я сам, а мой мозг. Это происходит для меня неосознанно. Я сразу вижу вариант,  где высматриваю противоречия. Как он сложился я выясняю позднее, на этапе написания аналитического отчета. А сначала  возникает достоверный или недостоверный образ. Достоверный принимается в работу, недостоверный отбрасывается.  Когда складывается цельный фильм-прогноз, остается только изложить его сценарий на бумаге.

Если образ получается бледный, это говорит о слабости прогноза. Когда образ получается ярким, насыщенным, и тогда прогноз, чаще всего, сбывается на 100%. Дело здесь не в количестве информации, а в насыщенности линии анализа. Бывает так, что долгая работа по какой-то теме  позволяет аналитику синтезировать ответы на возникающие вопросы о возможных перспективах почти мгновенно.

 Более того, в подобных случаях появляется возможность формировать будущее, манипулировать действительностью. Возможность подобного манипулирования лежит в основе истинного   HR- а. Смысл здесь в том, что действительность меняется естественно, но в нужную для вас сторону.  При этом говорят, что «так сложилось», не замечая, что кто-то  так сложил.

Иногда раскрытие механизма формирование нужного сценария производит ошеломляющий эффект. В время моей работы в городской администрации произошла одна любопытная история, самым  прямым образом подтвердившая достоверность подготавливавшихся аналитическим отделом  прогнозов.

Дело было так.

Когда в администрации города создавалась информационно-аналитическая служба, в её составе было запланировано два отдела – пресс-центр и аналитический отдел. Мне было предложено возглавить последний, но я отказался. Почему? Во- первых, не хотелось заниматься административной текучкой в ущерб социологическим исследованиям. Во-вторых, не хотелось светиться, показывая политическим противникам, кто реально определяет содержание работы службы. Меня вполне устраивала  должность заместителя начальника аналитического отдела.

Руководитель службы, мой ученик, с подобным подходом согласился, но, только в том случае, если на роль «зицпредседателя» отдела (а попросту «зица») удастся отыскать неамбициозного, но остепененного  претендента.  Один из моих знакомых порекомендовал подобного кандидата. Последний прозябал на кафедре общественных наук в техническом вузе на должности секретаря. Наше предложение он принял охотно. Единственное, что его смущало – это возможная реакция его друзей-демократов на переход в лагерь  «вражеских душителей свободы за чечевичную похлебку». Так выразился один из друзей нашего начальника отдела, не поленившийся   явиться выразить своё отношение к происходящему прямо в нашу контору. 
Тогда, и потом ещё неоднократно, мне пришлось периодически играть роль эдакой няньки, объясняя своему начальнику отдела этические особенности работы в государственных структурах.

Так или иначе, но работа службы началась. Зицпредседатель уверенно подписывал подготавливавшиеся отчеты и сводки. Работа медленно, но верно выходила на уровень поставленных руководством задач.

И всё бы ничего, но начальника нашей службы переманили на руководство главной областной газетой. Службу разделили на отделы, которые включили во вновь созданный  организационный комитет (фактически –аппарат мэра по социально-политическим вопросам).  А отлаженная единая информационно-аналитическая работа распалась на отдельно информационную и отдельно аналитическую.

Естественно, что первоначальные установки, которые легли в основу создания службы, для зицпредседателя не озвучивались. Новый руководитель комитета вообще смутно представлял особенности работы наших отделов.  Руководитель пресс-центра стал выходить за указаниями напрямую на мэра. А задачи аналитического отдела  для председателя комитета были непонятны. Он попытался вызнать что-нибудь у зицпредседателя, но тот в ответ только туману об особых заданиях напустил. Но раз мэр не ругает, а хвалит, то и руководитель комитета не стал вникать в детали.        

А мэр действительно хвалил. Хвалил и отчеты о работе с общественностью, и аналитические обзоры, и предложения  по обратной связи с населением подразделений администрации.  Раз  в неделю мэр проводил планерки с руководителями крупных подразделений. На планерках  присутствовали руководитель пресс-центра и аналитического отдела.

Наш зицпредседатель ни как не участвовал в подготовке расхваливаемых материалов и поэтому чувствовал себя при этом действе не в своей тарелке. Более того, теперь он решил реально соответствовать своей должности! Сначала он своей властью отстранил меня от подготовки ежедневных дайджестов прессы, потом от  работы с общественными организациями... Но от еженедельных аналитических отчетов по результатам обратной связи с населением он отстранить меня не мог, хотя и заявлял, что это никому не нужно. Мол, дайджестов достаточно. И тут я подготовил очередной обзор журнальных статей, который был специально отмечен и распространен по всем подразделениям. А, поскольку, и обзор, и отчеты теперь подписывал зицпредседатель,  их успех просто взбесил его.

Когда очередной раз мэр потряс перед подчиненными отчетами и объявил,  что вот настоящая работа, а не её видимость, как у остальных, наш зиц не выдержал. Он пришел ко мне и заявил, не может участвовать в повседневном обмане, что всё что я делаю – это пустая трата времени и обман, что мои отчеты ни на что не влияют, прогнозы не сбываются. А я и мои сотрудники за это очковтирательство зарплату на халяву получают. И так далее, и тому подобное.

Я выслушал его истерику до конца и резонно заметил:

- Если мэр нашу работу хвалит, значит она ему нужна.

Зиц на это заявил, что мэру нужны только дайджесты,  а на всю остальную прогнозную чепуху и рекомендации он вообще не обращает внимания.

- Значит мои прогнозы недостоверны, попусту на меня деньги тратят? – спросил я.

- Да! Все выводы прогнозов, которые сбылись, очевидны. Их любой мог написать! – заявил зиц.

И тут мне в голову пришла очень интересная мысль, как избавиться от опеки истеричного зица.  Картинка сложилась мгновенно.

- Хорошо! Давай проверим. Ты хочешь возглавить заново объединенную службу?

- Как это? Это же изменение структуры. Её только, что меняли. На это не пойдут! – промямлил  зиц, не ожидавший от меня такого ответа.

Но идея выдвинуться ему явно понравилась, тем более, что он и раньше надеялся, что ему по наследству перейдет вакантное место начальника информационно-аналитической службы.

- Объединить оба отдела под единым руководством можно, создав должность заместителя председателя комитета по нашим вопросам. Тогда и структуру не нужно будет менять. Хочешь быть заместителем председателя комитета? – навалился я.

- Когда? Как? – стушевался зиц.

-Давай так. Вот мой прогноз. Через две недели ты будешь заместителем председателя нашего комитета.  Если это сбудется, то я стану начальником отдела. Если нет, то я пишу заявление об уходе. Согласен?

Последняя фраза, видимо, задела за живое, и зиц с вызовом заявил:

- Согласен!

- Только одно условие. Ты делаешь всё, что я скажу. Не вмешиваешься ни во что без моего ведома.

- Согласен! Две недели с завтрашнего числа.

Мы пожали руки и разошлись.

На следующий день  в еженедельной пятничной сводке я в очередной раз обратил внимание мэра на то, что  на обидные и незаслуженные нападки одной из газет в адрес администрации, на которые так и не последовало из-за несогласованности работы пресс-центра и  аналитического отдела ответа. Зиц подмахнул сводку даже не читая.

В понедельник зиц сообщил, что на планерке мэр обратил внимание  на недопустимость отсутствия реакции  подразделений на критику СМИ.

Очередную пятничную сводку я сопроводил репликой о необходимости постоянной координации работы пресс-центра, аналитического отдела и подразделений администрации. Зиц опять даже не ознакомился с содержанием «никому не нужной статистики», и напомнил, что одна неделя прошла. 

Перед очередной планеркой я сказал зицу,  что, чтобы не произошло на планерке, он должен сидеть и молчать.  Вернулся он каким-то удивленным.  Оказалось, что мэр опять тряс перед всеми присутствовавшими моими отчетами и заявил председателю нашего комитета, что нужно внести изменения в работу его комитета.

На следующий день я подготовил приказ о создании должности заместителя председателя комитета, назначении на эту должность зица и моем назначении начальником отдела. Председатель комитета удивился, но завизировал. В тот же день я оббежал и всех остальных «визёров».

Назавтра, в среду, то есть через 10 дней после заключения пари с зицем, мэр подписал приказ. Зиц стал замом председателя, а я начальником отдела.

Когда копию приказа к вечеру принесли в отдел, зиц впал в ступор.  То, что произошло, не укладывалось в его голове. Теперь ему оставалось написать заявление о назначении на новую должность, или заявление об уходе. Он выбрал первое.

Зиц не стал координатором работы в нашем направлении. Он остался зицем.  Позже председатель комитета выспросил меня о подоплеке произошедшего. Координация работы стала осуществляться на основе специального распоряжения мэра.  Роль аналитического отдела уже ни кем не оспаривалась.

Такая история приключилась. Я не смог бы добиться подобного результата, если бы в сумел в деталях, с учетов личностных характеристик и внешних обстоятельств увидеть наиболее вероятную картину будущего.   

Вот так я и заглядываю в будущее.