Путь «Лидера»: как семья чиновника потеряла и вернула б

Путь «Лидера»: как семья чиновника потеряла и вернула бизнес с оборотом $1 млрд Пока Александр Воронин работал на руководящих постах в мэрии Москвы, семья чиновника построила крупный бизнес, уступила его Сулейману Керимову и повторно добилась успеха с новой компанией

В июне 2005 года в уютный особняк в центре Москвы ворвалась сотня крепких мужчин с бейсбольными битами. Охрана офиса СПК «Развитие» в Гранатном переулке сопротивлялась, но была вынуждена отступить  — силы были неравны. Захватчики забрали документы из сейфов. «Скорая» увезла несколько десятков раненых.

Это был один из финальных актов сделки между Сулейманом Керимовым 31 и семьей Александра Воронина. Воронины — он сам, его жена, его сын Владимир и дочь Ирина — потеряли компанию с оборотом более $1 млрд. «Нафта Москва» Керимова стала владельцем контрольного пакета СПК «Развитие», Воронин-старший лег в больницу. А Владимир Воронин с нуля основал новую компанию, которую, вспоминая утраченную строительно-промышленную корпорацию «Развитие», назвал финансово-строительной корпорацией «Лидер». Многим казалось бессмысленным начинать бизнес на руинах.

Но в сентябре этого года ФСК «Лидер» отметила 10-летний юбилей. Праздновали с размахом: сотрудников вывезли в Турцию, к морю. Сегодня в компании работают больше 5500 человек, а головной офис занимает целое здание на Мясницкой улице.

Обороты ФСК «Лидер» быстро растут. Если в 2011 году выручка составляла 19,5 млрд рублей, то по итогам прошлого года она превысила 62 млрд рублей (рост к 2013 году 55%). Компания выполняет строительные работы по госзаказу (дороги, мосты), а также строит и продает квартиры. Судя по данным СПАРК, выручка строительного подразделения «Лидера», компании «Монолитное строительное управление — 1», в 2014 году достигла 22 млрд рублей (рост за год 56%). Продажи квартир в 2014 году выросли почти на 40%, до 261 000 кв. м. По этому показателю ФСК «Лидер» входит в десятку крупнейших девелоперов России. Ближайший конкурент в Московском регионе — ГК «Пионер» — вырос за год на 26% (компания продала 126 000 кв. м в прошлом году), а гигант «Мортон» — лишь на 16% (продано 641 000 кв. м).

Московские стройки

«Отец никогда не настаивал, чтобы я пошел работать на стройку, мне самому было интересно, — вспоминает Владимир Воронин. — Все мои прапрадеды до седьмого колена были строителями: кто монтажник, кто каменщик».

Отец Владимира Александр Воронин сделал карьеру в строительстве и еще в советские времена занимал высокие должности в исполкоме Моссовета. Он курировал строительство Центра международной торговли на Красной Пресне, посольства США и многих других объектов. Как заказчик этих и других строек Воронин много общался с чиновниками Госплана, Госбанка, Госфонда СССР. На строительство ЦМТ привлекали иностранных рабочих, а никакой законодательной базы в СССР для этого не было. «Специально для этого объекта пришлось штук пять постановлений ЦК выпустить», — вспоминает Воронин. По его словам, коррупция в высших эшелонах власти практически отсутствовала. «Можно было разве что палку колбасы и бутылку коньяка принести, — вспоминает он. — Но выпить обязательно вместе в кабинете. Почему? Потому что если оставил — это взятка, а если выпил — дружеская встреча».

Стройкой круг интересов Александра Воронина не ограничивался. По заданию первого мэра Москвы Гавриила Попова он разработал новую систему управления городом с делением на 11 административных округов и ликвидацией райсоветов. «Это позволило ускорить принятие управленческих решений, так как из процесса исключались многочисленные муниципальные депутаты, которые под разными, зачастую надуманными предлогами блокировали хозяйственные инициативы», — сказано в книге «Московский строительный комплекс», выпуск которой финансировала ФСК «Лидер».

С 1992 по 2002 год Воронин-старший работал в правительстве Москвы на ключевых постах вместе с Владимиром Ресиным. Помимо прочего, он курировал работу крупнейшей строительной компании Москвы «Главмосстрой», в которую входили несколько десятков предприятий, построивших две трети всего московского жилья.

Молодой Владимир Воронин тем временем учился в МИСИ и пытался заниматься бизнесом (первый опыт, мясная палатка, был еще в школе). По его словам, «свой первый миллион долларов» он заработал на Московской товарно-сырьевой бирже еще студентом. Окончив институт, на работу в строительный трест «Мосстрой-6» 22-летний мастер участка Владимир Воронин приезжал на джипе Toyota Land Cruiser Prado, в то время как главный инженер ездил на «Оке».

Строительная карьера Воронина-младшего развивалась стремительно: меньше чем за два года он стал прорабом, потом начальником участка. Он утверждает, что семейные связи здесь ни при чем. «Я и не задумывался, почему я все время в ночную смену работаю, а оказалось, начальство треста меня полоскало на каждом совещании, — говорит Воронин. — То, что я сын большого начальника, тогда мне скорее мешало, чем помогало». Доказывать свою профессиональную состоятельность приходилось «стахановскими методами». «Собрал мужиков и сказал, давайте покажем, на что способны, и мы за одну ночную смену сделали 14 норм», — с гордостью вспоминает Воронин-младший.

«Рабочие меня любили, я к ним по-человечески относился, однажды на день рождения они мне даже картину подарили, которую сами нарисовали».

В 1999 году в 25 лет Воронин стал финансовым директором вновь созданного предприятия «Главмосстроймонолит», которое занималось передовым по тем временам монолитным (а не панельным) строительством. «Главмосстроймонолит» активно финансировался из городского бюджета — компания строила школы, здания судов и т. д.

С госзаказом у Воронина, сына влиятельного зама Ресина, проблем не было. «Тендер выигрывал «Главмосстрой», но я добивался, чтобы тот оставался генподрядчиком, а субгенподряд отдавали «Главмосстроймонолиту», — говорит Воронин.

— Из всех 40 трестов «Главмосстроя» мы делали пятую часть выручки». Выручка компании росла и к началу 2000-х составляла около 1,5 млрд рублей (выручка самого «Главмосстроя» в то время была около 7,6 млрд рублей).

Семейный бизнес

В 1990-е годы бурно шла приватизация строительных компаний. Москва оставляла себе «золотую акцию», которая давала право вето при принятии стратегических решений, но в 1998 году акции ОАО «Главмосстрой» оказались у трудового коллектива.

В 1995 году «Главмосстрой», а также два других крупных треста, «Моспромстройматериалы», который владел заводами по производству строительных материалов, и «Мосмонтажспецстрой», который поставлял стройкам металлоконструкции, лифты, сантехнику и прочее оборудование, учредили строительно-промышленную корпорацию «Развитие». Целью ее создания Александр Воронин называет координацию усилий: корпорация должна была делать так, чтобы «решетки балконного ограждения и лестничные балясины «Главмосстрой» заказывал не где-то на стороне в Брянской области, а на заводах «Мосмонтажспецстроя».

Владимир Ресин, ныне советник мэра Москвы Сергея Собянина, в интервью Forbes вспоминает, что управляющая компания нужна была, чтобы создать координационный центр для привлечения заказов и уберечь слабеющие главки от окончательного развала. «Появилась конкуренция на рынке, городские подряды стали распределяться на городских конкурсах, но вместе с этим появилось много недобросовестных заявителей, которые брали заказы и не справлялись, — говорит Ресин, который сохранил за собой прежний кабинет и теперь работает на одном этаже с нынешним главой стройкомплекса столицы Маратом Хуснуллиным. — Поэтому нужно было объединить и загрузить эти главки».

В 2002 году Александр Воронин оставил госслужбу и возглавил СПК «Развитие». К 2003 году корпорация контролировалась тремя российскими фирмами, следы которых теряются в офшорах. Директором трех этих офшоров была Лариса Воронина. Так же звали супругу Александра Воронина.

Ресин говорит, что не помнит за давностью лет, кто был бенефициаром СПК. Не помнит он и почему Воронин оставил госслужбу.

Александр Воронин в интервью Forbes объясняет все просто: «Изначально главки владели акциями СПК, а потом в целях улучшения межотраслевой координации СПК стал главным владельцем». СПК «Развитие» стало скупать у трудовых коллективов акции «Моспромстройматериалов», «Мосмонтажспецстроя», а главное, «Главмосстроя». Параллельно СПК скупал еще и акции дочерних предприятий главков, чтобы крепче привязать их к себе. А Воронин покупал акции СПК «Развитие». В беседе с газетой «Ведомости» в 2005 году пресс-секретарь Юрия Лужкова Сергей Цой называл действия «Развития» захватом.

Откуда бывший чиновник взял деньги на покупку акций? «В то время акции СПК «Развитие» почти ничего не стоили», — уклончиво отвечает Воронин. Он говорит, что основным бенефициаром СПК с долей более 50% был он сам, но были и другие — топ-менеджеры компаний, входящих в корпорацию. СПК владела не 100% акций «Главмосстроя», «Моспромстройматериалов» и «Мосмонтажспецстроя» (например, 10,9% «Главмосстроя» осталось у Геннадия Улановского, возглавлявшего компанию более 30 лет).

Так бывший чиновник Александр Воронин стал владельцем крупнейшего на тот момент строительного конгломерата. При грамотном управлении, говорит Владимир Воронин, стоимость компании или даже хотя бы ее активов в 2008 году могла бы превысить $5 млрд. Воронины планировали IPO: «В 2007 году Писарев (Кирилл Писарев, один из основателей компании ПИК. — Forbes), имея значительно меньший производственный потенциал, пошел на IPO, и его оценили в $12 млрд», — вздыхает Александр Воронин. В 2003 году его сын Владимир Воронин получил должность первого вице-президента «Главмосстроя», курирующего финансовый блок.

Что собой представлял «Главмосстрой» в то время? Владимир Воронин говорит, что ему приходилось работать по 20 часов, пить водку со служащими на складе и пересаживать за компьютеры пожилых сотрудниц бухгалтерии, которые и в XXI веке продолжали считать на деревянных счетах. Сложно было и с руководителями. «Там сидели шестидесятилетние мэтры, которые в свое время руководили возведением целых районов Москвы, а мне нужно было с ними договариваться, — вспоминает бизнесмен. — По статусу это было почти федеральное министерство». 

Кроме этого, существовала проблема воровства. Воронин-младший любит рассказывать анекдот, как к финансисту строительной компании пришел глава производственного блока и попросил 15 млн рублей сверх бюджета на то, чтобы перекинуть байпас (трубопровод, позволяющий отключать системы отопления на стройке без перерыва в их работе) к строящейся школе. Финансист возразил, что весь бюджет на школу уже выбран и денег нет. Ну хорошо, говорит строитель, тогда я завтра на больничный, а ты поедешь на совещание к главе города и будешь объяснять, почему школа не сдана. Финансист скрепя сердце выделяет деньги. Реальная стоимость байпаса вместе с работой была 1 млн рублей. 

Владимиру Воронину приходилось бороться с этим. «Конечно, то, что отец — совладелец, очень помогало, — признает он. — Ко мне прислушивались». С его подачи компания стала готовить консолидированную отчетность, выпустила облигации, заработал механизм проектного финансирования. Долги компании удалось, как он сам утверждает, снизить почти на 40%, и уже к 2006 году «Главмосстрой» смог бы выйти на чистую прибыль. 

«Можно было выстраивать схемы защиты бизнеса, но я этим не занимался, — говорит Александр Воронин про СПК «Развитие». — Меня интересовало производство. За три года мы втрое увеличили оборот входящих в СПК компаний, и он достиг $1 млрд. И мы стали интересны захватчикам». Если верить газете «Московский комсомолец», к 2005 году ни один дом в столице не строился без участия «Развития».

Автор: Ирина Грузинова

источник: forbes.ru