Откуда берутся некомпетентные начальники

Люди, достигшие вершины корпоративной пирамиды, далеко не всегда принимают верные решения, а сомнения подчиненных в компетентности начальства зачастую не лишены оснований. Откуда же берутся некомпетентные начальники? И можно ли создать систему, гарантирующую компетентность на всех уровнях организации?

История вопроса

Вопрос о некомпетентности начальства возник не вчера. Ему, в частности, был посвящен бестселлер психолога Лоуренса Питера и драматурга Реймонда Халла «Принцип Питера», опубликованный в 1969 году. Согласно этому принципу работа по мере продвижения вверх по карьерной лестнице в целом становится сложнее, и в какой-то момент человек получает повышение, которое не способен «переварить». Таким образом, он достигает, как писали авторы, «уровня собственной некомпетентности», на котором и остается, пока не выйдет на пенсию или не совершит какой-нибудь абсурдный поступок и не будет уволен (подробнее - в доп. материале).

Но пока до этого не дошло, некомпетентные начальники, замечает Роберт Саттон из Школы Бизнеса при Стэнфордском Университете, создают видимость работы, восседая за огромными столами, подтасовывают факты, чтобы создать иллюзию прогресса, а в провалах обвиняют других. Работу же, заключают Питер и Халл, делают те, кто своего уровня некомпетентности пока не достиг.

Воля случая

Выводы «Принципа Питера» подтверждают и более поздние исследования. Экономист Эдвард Лейзир, также из Стэнфорда, предположил, что причина кроется в стечении обстоятельств. Как правило, люди получают повышение по службе, потому что необычайно хорошо справляются с порученной им работой. Но происходить это может не только благодаря их высокой квалификации, но и из-за того, что они по счастливому стечению обстоятельств попали на должность, к которой хорошо приспособлены.

Для учета этого эффекта профессор Лейзир предположил, что эффективность работника при выполнении той или иной работы определяется не только уровнем квалификации, но и некоторой переменной составляющей, которая зависит от обстоятельств. И нет никаких гарантий того, что эта составляющая сохранится и после повышения, особенно, если новая должность требует иных способностей. Так, опытный и внимательный врач может не справиться с управлением больницей, а министр, успешно управляющий финансами страны, не обязательно будет лучшей кандидатурой на пост премьера.

Иначе говоря, соглашаясь на повышение, человек скорее отступает от своей исходной компетентности, утрачивая то нечто дополнительное, что способствовало повышению. Эта исходная компетентность может быть меньше или больше той, что требуется для работы на более высокой должности. Как показала математическая модель Лейзира, именно проблемы, связанные с повышениями работников, могут быть причиной неэффективной работы подразделений, где такие повышения происходят часто.

Дорогу худшим?

Эту точку зрения подтверждают и модели динамики повышения по службе, созданные в 2009 году физиком Алессандро Плучино и его коллегами из Университета Катаньи, Италия. Отправной точкой этого исследования стало общепринятое мнение, согласно которому, тот, кто хорошо работает на одном уровне, будет хорошо работать и уровнем выше. Если для продвижения на следующую ступень будут всегда выбирать сотрудников, справляющихся со своей работой лучше других, то организацию быстро заполнят компетентные личности, и руководство не будет исключением.

Но что произойдет, если это предположение окажется ложным, и способность сотрудников эффективно работать на более высокой должности не имеет ничего общего с их успехами на более низкой позиции? Как показали результаты исследования, постоянное повышение лучших работников приводит к тому, что они в итоге оказываются на должности, для которой им не хватает необходимых навыков. История их повышения заканчивается. Принцип Питера побеждает.

«Система поддерживает некомпетентность, - говорит социолог Цезаре Гарофало, один из участников исследования. - Это может произойти в любой организации, где задачи на разных уровнях очень отличаются друг от друга». Он также отмечает, что часто компании, пытаясь избежать подобного результата, проводят дополнительное обучение сотрудников перед повышением, надеясь, что это позволит восполнить недостающие навыки. Но желаемого можно достичь и по-другому: отказаться от казалось бы очевидного повышения лучших, и, по крайней мере, иногда повышать и тех, кто работает не очень хорошо. Устранение людей с позиций, на которых они неэффективны, позволяет повысить общую эффективность организации, причем при оценке эффективности более высокие веса следует присваивать руководящим позициям.

Повышение по жребию

Очевидно, что и эта стратегия небезопасна. Система, награждающая повышением тех, кто работает хуже, может привести к катастрофе. Гарофало видит решение проблемы в том, чтобы включить в стратегию повышений элемент случайности, выбирая людей, более или менее, наугад.

«Это действительно интересный альтернативный взгляд на Принцип Питера, - говорит Раджив Мета, профессор Технологического института Нью-Джерси. - Но он может повлечь за собой множество проблем».

Так, случайные повышения почти наверняка подорвут моральный дух членов коллектива, которые отлично работают на своих местах. «Я думаю, что вы разочаруете сотрудников, - говорит Мета. - Результатом будет низкая заинтересованность и лояльность, а отсюда всего лишь один шаг к высокой текучести кадров».

Итак, ученым мужам пока не удалось найти решение проблемы. Нам же пока остается лишь смириться с тем, что порой приходится работать под руководством бывших лучших сотрудников, а ныне некомпетентных начальников, помня, что если что-то там, наверху, идет не так, то, скорее всего, не из-за злого умысла.