Три ошибки на старте, которые отпугнут инвесторов

Отсутствие конкурентов, офисы по всему миру и другие ошибки позиционирования стартапа, которые отпугнут инвесторов

В своей предыдущей колонке я описывал первую из причин, по которой мы можем отказать стартапу в инвестициях (из ста проектов в год мы принимаем в работу всего 20), - речь шла о качествах, которыми должен обладать лидер проекта. Не менее важный, чем лидерство, фактор - умение правильно позиционировать свой проект.

«У нас нет конкурентов»

Пожалуй, самая неприятная фраза, которую можно услышать от предпринимателя при рассказе о его бизнесе. Мы должны отдавать себе отчет в том, что непрямая конкуренция есть всегда, как минимум в виде заменителей. Когда появились платежные автоматы, их непрямым конкурентом были скретч-карты. Всегда есть отложенная конкуренция: стоит кому-либо предложить интересный новый продукт или услугу, как появляются подражатели, которые отъедают кусок рынка. Мы как-то взяли в работу один интересный проект в интернете, уже начали разговаривать с инвесторами, обратная связь была неплохой. Однако, как это бывает в венчурном инвестировании, обсуждение шло неспешно, более трех месяцев. За это время в рунете появилось еще два проекта, отличавшихся разве что оформлением и составом партнерских сайтов.

Мы часто предлагаем нашим клиентам упражнение на контрпозиционирование: просим рассказать о том, что отличает его бизнес от бизнеса уже известных игроков. Хороший ответ: «Наша компания делает в такой-то области то же самое, что и Siemens (Bayer, Adidas - подставьте нужное), но в два раза дешевле и в полтора раза быстрее!» Если предприниматель с трудом определяет место своего проекта по отношению к конкурентам, инвестиции становятся рискованными.

Окупаемость за 17 лет

Хорошее позиционирование необходимо не только по отношению к конкурентам. Предприниматель должен точно выбрать наиболее выгодное для его проекта место в цепочке от исследований и производства вплоть до конечного потребителя. Один наш клиент разработал новую технологию и уникальный комплекс приборов для дистанционной аэрогеологической разведки по изменениям электромагнитного поля Земли. Был создан и успешно прошел испытания прототип мобильной геологоразведочной станции, причем с габаритами, которые позволяли разместить все оборудования в грузовом отсеке среднемагистрального лайнера.

К нашему удивлению, бизнес-план проекта, который был нам представлен, обосновывал строительство собственного завода для производства приборов, покупку офиса для центра разработок в Подмосковье, закупку 20 самолетов класса Boeing 737 и создание офисов продаж услуг геологической разведки в Америках и Юго-Восточной Азии. Расчетный срок окупаемости проекта составлял 17 лет, причем эксплуатационные расходы авиатехники, увы, не были учтены в денежном потоке. Нетрудно видеть, что в едином бизнесе были совмещены наука, производство и оказание услуг. Это не всегда предосудительно, но... Мы провели расчет, который показал, что производство приборного комплекса из поставляемых комплектующих со сборкой в арендованном помещении и продажей/сдачей в аренду оборудования крупным сервисным компаниям позволяет обеспечить выход на безубыточность за 12-14 месяцев и полностью вернуть инвестиции в течение двух с половиной лет. Предприниматель поменял позиционирование своего проекта и без особых приключений получил финансовую поддержку от второго из крупных инвестиционных фондов, к которым мы его направили.

Все и сразу

Нельзя объять необъятное, поэтому нужно изначально четко определить, чем вы хотите заниматься: делать пирожки или их продавать, изготавливать ультрасовременные зубные имплантаты или их устанавливать. Конечно, многим продвинутым бизнесменам просто нравится создавать вертикально интегрированные производственно-сбытовые компании, но это все же не предмет венчурного инвестирования. И даже в таком случае нужно тщательно позиционировать свой бизнес и выделять в нем центры прибыли и центры расходов.

В нашей практике был случай, когда убыточная автобаза одной крупной розничной компании была выведена в дочернее предприятие с долевым участием менеджмента, набором гарантий для материнской компании и правом оказания коммерческих услуг на открытом рынке. Менее чем через год эта дочерняя фирма стала еще одним профит-центром холдинга. Естественно, капитализация всей группы компаний при этом возросла! И это без дополнительных инвестиций, без сертификации бизнес-процессов на соответствие ISO и без покупки новых компаний.