Всегда ли прав руководитель?

Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния» рассказывает про достаточно интересный психологический аспект деятельности человека, который называется феномен Капитанства. Суть заключается в том, что даже если капитан корабля отдает заведомо ошибочные команды - в большинстве случаев никто из команды не воспротивится ему, а отправится выполнять их. Даже если они приведут команду к верной гибели.

Интересно, что в бизнесе ситуация очень похожа. Руководители вполне могут совершать ужасные ошибки, которые приводят к краху бизнеса. Даже если эти CEO такие звезды, как Стив Джобс или Говард Шульц.

Большинство газет (включая New York Times) еще пару лет назад восторгались стратегией, которую выбрал основатель сети кофеен Starbucks – кофейня на каждом углу. Starbucks появлялся везде, где только можно. Кофеен стало так много, что люди, если и не начали теряться, то, по крайней мере, перестали посещать многие из заведений Говарда Шульца. Сегодня легендарная компания закрывает сотни кофеен, а людей увольняет тысячами. Говард Шульц попал в рейтинг самых худших CEO года по версии журнала Fortune. А ведь еще недавно его боготворили за те же самые поступки… просто последствия были иными.

Но во время успешного периода деятельности компании никто и не подумал возразить основателю Starbucks. Сейчас его поливают грязью (бизнес-издания Америки). И это не только проблема Starbucks. Любые руководители ошибаются. Они тоже люди, и имеют на это право. Другой вопрос в том, что сотрудники не должны быть заложниками феномена Капитанства. Они всегда должны анализировать ситуацию, и если кто-то понимает, что шеф не прав, то нужно постараться объяснить ему это. Естественно, приведя убедительные доказательства.

А слушают ли вообще сотрудников?

Тут, конечно, многое зависит от самой компании. А может ли в ней простой сотрудник сказать старшему менеджеру или даже президенту, что тот совершил ошибку? Послушают ли его вообще? На этот вопрос нет однозначного ответа. Это уже скорее проблема корпоративной культуры.

В любом случае, очевидно, что руководство в большинстве нормальных компаний старается выслушивать своих сотрудников. Обычно при помощи электронной почты (если речь идет не о малом бизнесе). На сайте Sela, например, любой сотрудник или клиент может отправить основателю компании Борису Остроброду письмо, в котором можно внести свои пожелания или идеи. Очевидно, что там же можно указать и что в компании идет не так.

Некоторые компании для связи руководителя и сотрудника используют простую корпоративную почту, или внутреннюю сеть. Правда, достаточно часто письма сначала проходят проверку у секретарей главы компании, которые направляют к нему только самые важные. Например, именно так дела обстоят в компании Microsoft, когда письма идут Биллу Гейтсу. С президентом компании – Стивом Баллмером, ситуация иная. Он сам отвечает на все письма без помощи секретарей. При этом email Баллмера открыт для всех, благодаря чему он получает электронную почту и от клиентов компании, и от простых людей, которые неожиданно решили отправить письмо Стиву.

Вообще, последнее время компании все больше и больше начинают обращать внимание на мнение своих сотрудников. Чего стоит только недавний поступок Евгения Чичваркина («Евросеть») – поездка с лучшими продавцами аксессуаров компании Евросеть в Гонконг. Вот что о ней написал сам Евгений в журнале «Секрет Фирмы»:

****

«Я добился того, чтобы нашли большой автобус, в котором мы все уместились. Выгнал сопровождающих (что было непросто, поскольку они боялись, что мы не заплатим за "тур", если они экскурсию не проведут). Устроил для наших продавцов собственный тур.
 

Хотелось рассказать про Гонконг как про город, который вырос не на нефти, а на торговле. Показать, как правильное регулирование торговых взаимоотношений сделало так, что 7 млн человек живут в небоскребах на небольшом количестве квадратных километров. Чтобы продавцы прочувствовали, что их работа — потрясающе благородное дело, а не постыдное временное занятие.

Пляжа в программе мы не предусмотрели. Но когда люди увидели море и узнали, что остановка — всего 15 минут, некоторые прямо в одежде, с деньгами и документами в карманах бросились в воду. Выяснилось, что последний раз они купались в море 16 лет назад. Эти акулы торговли при виде волн оказались совершенными детьми.

Обычно корпоративные поездки за границу — это постоянная пьянка. У нас тоже, конечно, совсем без этого не обошлось. Но, вернувшись домой после поездки по аксессуарным фабрикам, люди написали три страницы рацпредложений, чем расширить ассортимент. Конечно, закупками занимаются отдельные службы. Но чемпионы продали самое большое количество аксессуаров во всей компании и отразили самое большое количество возражений клиентов. Никто не знает покупателя лучше них. В том числе сам покупатель.

Чтобы получить эти рацпредложения, нужно было везти на партнерские фабрики реально лучших. И для этого заранее объявить соревнование и придумать справедливые правила (что сложно: я, например, писал их месяц). А не констатировать, как нередко делается: вот этот — лучший. Кто ограничивается тем, что награждает лучших феном на новогодней вечеринке, отстал в мотивации настолько, что даже хвоста кометы не видит.

Этой поездкой я убил трех зайцев: мы наградили чемпионов, компания улучшила ассортимент, я купил смешной детской одежды редких японских марок.»

****

Это пример того, как современные компании готовы слушать своих сотрудников. Очевидно, что внимание им уделяется огромное, а это значит, что руководство вполне может обратить свое внимание на ошибки, по мнению сотрудников. Главное понимать, что в любом случае нужно заранее понимать, как доказать свою правоту. Тут без красноречия и убедительных фактов не обойтись…