Доверие или шантаж: как правильно делегировать полномочия

Чем больше ответственности и работы у руководителя, тем менее эффективным становится принцип: «Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам». Умение делегировать становится не только способом освобождения времени для стратегических размышлений, но и средством мотивации сотрудников компании.

Делегирование — это не приказ и не перекладывание с больной головы на здоровую того, что руководителю неинтересно, или того, что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость, имеющая свою рецептуру.

В данной статье остановимся подробнее на двух важнейших этапах — определении делегируемого вида деятельности и выборе сотрудника для делегирования.

Руководитель любого уровня — от менеджера среднего звена до крупного предпринимателя — это центр, действующий через множество делегирований. От их качества и количества зависит конечный результат, поэтому каждый руководитель должен мастерски владеть данным навыком.

Такой навык является базовым для любого руководителя. Его считают настолько простым и обыденным, что даже не всегда уделяют достаточное внимание в тренинговых программах, а иногда и вовсе не изучают как технику. Но простое в понимании делегирование вызывает сложности в каждодневной практике. Делегирование объединяет в себе такие навыки менеджера, как целеполагание, мотивация, фидбэк и коучинг. А самое главное — руководителю необходимо знать своих людей. В этом и парадокс такого простого и сложного одновременно делегирования. Взглянешь на схему делегирования, кажется, куда уж проще: определить делегируемое, отобрать сотрудников, поставить задачу и следить за результатами.

«Как просто!» — можно услышать от руководителей. Но так ли это просто на самом деле? Почему же в таком случае некоторые менеджеры его боятся? Почему одни вообще не делегируют, а другие делегируют все подряд тем, кто подвернулся под руку, не понимая его значения и злоупотребляя им? С точки зрения психологии взаимоотношений между подчиненным и руководителем в первом и втором случаях возникает бессознательный шантаж.

Делегировать — значит, наделить полномочиями, поставить задачу и определить ответственность. Поэтому когда вы делегируете, то доверяете другому долю своей личной ответственности и полномочий, часть проекта, успеха, прибыли…

Руководитель может попасть в зависимость от чьих-то умений и качеств, потерять время на многократные объяснения и переделывание — быть шантажируемым со стороны подчиненного. Выглядит это примерно так: «Я сделаю, если руководитель меня попросит… уделит мне больше времени, чем другим… будет чаще встречаться со мной… Вариант шантажа может быть крайним и окончательным — когда подчиненный отказывается выполнять задачу, то есть начинает делегировать обратно. Такая ситуация неприемлема. Если посмотрим на это с точки зрения сохранения эффективности лидера, то подобные тенденции со стороны подчиненных необходимо сразу пресекать.

Однако шантажом занимаются не только подчиненные. Когда руководитель злоупотребляет делегированием, подчиненные оказываются в таких рамках, что смогут получить признание и поощрение, только если будут готовы «в любой момент побежать». Такая ситуация тоже неприемлема, поскольку таланты и профессионалы начнут смотреть «на сторону». Рано или поздно руководителю все равно придется столкнуться с сопротивлением и даже бунтом, а через некоторое время он обнаружит низкий лидерский потенциал в своей команде.

Но нельзя же все сделать в одиночку. Тем более что делегирование может объединять коллег, подчиненных, партнеров, внештатных сотрудников, рабочих и даже временных консультантов. Оно может стать инструментом развития и обучения сотрудников, помогать выявлять и удерживать таланты; высвобождать время руководителя для выполнения более важных стратегических задач.

Главное, чтобы руководитель четко знал и удерживал свою цель, ведь при делегировании передается только часть ответственности, основная же ответственность лежит на самом руководителе. Важно также научиться воспринимать делегирование как непрерывный процесс, в котором участвует каждый сотрудник, регулярно получающий задания, выполнение которых приводит к его развитию.

Делегирование — это не приказ и не перекладывание с больной головы на здоровую того, что руководителю неинтересно, или того, что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость, имеющая свою рецептуру. Чтобы провести качественное делегирование, нужно поставить четкую задачу, наделить полномочиями, а если надо — обучить, объяснить зону ответственности, ну и, конечно же, добавить в этот коктейль мотивацию.

В данной статье остановимся подробнее на двух важнейших этапах — определении делегируемого вида деятельности и выборе сотрудника для делегирования.

Что делегируют в первую очередь:

* рутинные виды деятельности, слабо влияющие на результаты, — периодически повторяющиеся процессы, которые занимают много времени, а результат дают небольшой и не требуют менеджерских навыков.

Это всевозможные отчеты, сбор информации, часть исходящих звонков, работа с почтой, ответы на письма и др.:

* специализированные виды деятельности — задания, которые требуют специализированных знаний и в силу наличия у кого-то большего опыта и знаний могут быть выполнены лучше. Например, техническая подготовка презентаций и совещаний, написание текстов.

Руководителям, недавно получившим повышение, важно знать о необходимости делегировать любимые виды деятельности. Именно так! Потому что в это время вы можете создать новый проект, заняться стратегическим планированием, а то и просто выйдете из офиса и пройдетесь по парку. Кроме того, имеется то, что делегировать не стоит:

* все, что связано с ритуалами и традициями компании. Как правило, это признание героев, награждения, поощрения, поздравления. Это все, что относится к вашей позиции, вашему престижу, должности;

* политические и антикризисные мероприятия. Политика компании ограничивает возможности принятия решений. Менеджер может делегировать выполнение задания в соответствии с политикой компании. Но он не должен делегировать ответственность, предполагающую определение политики компании, принятие решения и выбор стратегии выхода из кризиса;

* личные встречи с персоналом — как по вашей инициативе, так и по инициативе сотрудника. Подобные встречи могут быть вызваны: желанием установить обратную связь, необходимостью постановки целей, проведения аттестации. Сюда же относятся дисциплинарные взыскания и поощрения, а также разрешение конфликтных ситуаций;

* делегирование. Нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника. Особенно распространенная ошибка — делегировать через секретаря.

Определив делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника (помним о том, что делегирование может закончиться шантажом). Необходимо знать своих людей, соблюдать осторожность, потому что за действия другого человека придется нести ответственность, причем не только менеджерскую и гражданскую…

Ситуация, в которой менеджер оказывается абсолютно прав, может быть разрушена из-за неопытности того, кому делегировали. Осуществление проекта во многом зависит от правильно подобранного персонала. Это касается и делегирования. Выбирая сотрудника, руководитель должен помнить, что он передает этому человеку часть своих полномочий, и подходить к отбору со всей ответственностью. В связи с этим Э. Карнеги сказал: «Секрет успеха не в том, чтобы выполнять свою работу, а в том, чтобы найти правильного человека, который бы это сделал».

Ключ к правильному выбору кандидатуры — сочетание навыков и личности с заданием. Чтобы не ошибиться в выборе, руководителю после наблюдений необходимо самому себе ответить на вопросы:

1) каковы профессиональные навыки данного человека, насколько он подготовлен технически;
2) что он хотел бы изучить в компании, в какой области планирует развиваться;
3) какой участок работы знает меньше/больше всего;
4) какие особенности выстраивания взаимоотношений;
5) готов ли кандидат к изменениям в его обязанностях;
6) стремится ли к успеху?

Как правило, эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом подбирается и мотивация сотрудника на выполнение делегируемого задания — по принципу пересечения двух сфер — интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. Но это уже переход к следующим этапам делегирования, которым имеет смысл посвятить отдельную статью.

В заключение хочется подчеркнуть, что правильное делегирование — один из инструментов управления продвижением вперед. Не стоит рассматривать делегирование только как часть управления временем — это управление людьми и результатом во времени.

Делегирование необходимо использовать не только для получения результата, но и для оценки, мотивации и развития карьеры. Это техника, которой можно и нужно научиться. То, как менеджер делегирует, — показатель его эффективности. Руководитель, в полной мере владеющий данным навыком, имеет намного больше шансов стать лидером более высокого уровня. Опытные владельцы и руководители бизнесов знают: по тому, как менеджер делегирует, можно диагностировать его как руководителя в целом. Сразу становится понятен и его стиль управления, и психологические барьеры в работе с подчиненными.

Несомненно, менеджер должен овладеть делегированием как техникой, чтобы оно не обернулось шантажом. Если каждый менеджер будет в полной мере использовать данный инструмент, это обернется для компании увеличением прибыли.