Работать \"за спасибо\" сегодня уже не модно

Мощный инструмент
Времена, когда считалось нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, отодвигая на второе место мотивационный фактор, уже прошли.

Эксперты считают, что мотивационные программы – мощный инструмент, с помощью которого можно достичь не только улучшения различных экономических показателей в бизнесе, но и развить внутренние коммуникации в компании, укрепить корпоративную культуру, повысить уровень ответственности сотрудников. Между тем, уровень их внедрения в отечественных бизнес-структурах оставляет желать лучшего. Сегодня руководители всех компаний осознают необходимость применения такого инструмента управления персоналом, как мотивация. Однако зачастую делают это непрофессионально. Менталитет украинских управленцев сводится к тому, что директор – это хозяин, помещик, гетьман. Нередко в компаниях существует премиальный фонд, из которого исключительно на усмотрение руководителя выделяются премии тому или иному сотруднику. Выглядит это так: Царскою волею я награждаю тебя… премией.

Практика внедрения специально разработанных программ по мотивации персонала в отечественной бизнес-среде появилась не более пяти лет назад. В виду того, что качественные мотивационные программы может позволить себе не каждая украинская компания, а персонал не всегда готов адекватно воспринимать новшества, в этой сфере возникает немало мифов.

Мотивационные мифы в компаниях могут возникать по нескольким причинам. И, зачастую, источником легенд являются сами сотрудники. Одним из примеров может служить конфронтация или доля зависти между специалистами разных подразделений по причине разного подхода к их поощрениям со стороны работодателя. Подобное положение дел связано с тем, что каналы внутренних коммуникаций в компании развиты не достаточно хорошо. Так, в одной крупной телекоммуникационной компании почвой для бурного обсуждения в кулуарах стали подарки сотрудницам к Восьмому марта. Менеджеры среднего звена и руководители отделов получили от топ-менеджмента дорогие презенты – парфюмерию от Nina Ricci. Тогда как рядовые специалисты и обычные менеджеры довольствовались букетами весенних цветов. Подобная ситуация привела к возникновению накаленной атмосферы в коллективе. Около недели львиную долю рабочего времени у бизнес-леди отнимала активная переписка, в которой тема подарков обрастала легендами и обидами, что никак не способствовало эффективной работе.

Однако существуют компании, которые чрезмерной открытостью коммуникаций сознательно подогревают охотничьи инстинкты сотрудников.

К примеру, в одном отечественном издании руководство решило выносить на всеобщее обозрение ежедневный заработок сотрудников в надежде на то, что спортивный интерес и стремление догнать и перегнать «лидеров рейтинга» повысит эффективность производительности труда. Между тем, эффект был двойственный. Одни – вдохновились стимулом к высоким заработкам и ударились в работу с головой, тогда как у других – работа застывала напрочь.

Деньги как стимул
Во многих компаниях разрабатывается система бонусирования и премирования сотрудников. Однако эксперты уверены, что чрезмерное применение такого мотивационного инструмента может привести к негативному эффекту демотивации персонала. Причина в том, что сотрудники рискуют попасть в зависимость от постоянных финансовых поощрений, а расходы компании – превратиться в постоянную часть компенсационного бюджета. В конце-концов сократить расходы на материальные поощрения окажется невозможным, поскольку сотрудники будут относиться к ним как к обязательной части компенсационного пакета.

Немного иначе к денежным поощрениям относятся в банковской сфере. Наиболее приемлемым поощрением эффективной деятельности сотрудников является премия. До нынешнего года начисление премий рассматривалось в индивидуальном порядке. Сегодня руководство поощряет не только принесенную прибыль банку, но и подбор новых клиентов, минимизацию расходов и рисков.

Создавай и управляй
Второй, не менее популярный миф заключается в том, что мотивацию можно создать и ею можно управлять. По мнению экспертов, работающих в сфере HR, сегодня сложно найти человека, внутренне немотивированного к работе и личностным достижениям. Если под «управлением» мы пониманием оказание соответствующего воздействия и получение определенного результата, то говорить об управлении мотивацией достаточно проблематично.

Учение – страх
Эксперты разделяют жизненный цикл человека в компании на три этапа – каждый по два года. Первые два года сотрудник изо всех сил старается показать себя с наилучшей стороны. Именно в этот период обучение новоприбывшего специалиста – жизненная необходимость и мощный инструмент мотивации. На втором этапе сотрудник достигает определенных вершин и выходит на «накатанное шоссе». Тогда мотивация в виде обучения становится менее эффективным инструментом. На последнем этапе человек серьезно задумывается о смене места работы и здесь инвестировать в его развитие просто бессмысленно.