Как остановить гонку зарплат

На модерации Отложенный Сегодня желающему стать кассиром в крупной торговой сети предлагают 24 тысячи рублей в месяц – в 2000 году столько получал директор магазина. Работодатели и кадровые агентства вынуждены признать: в условиях дефицита кадров на рынке труда правят бал заведомо нелояльные неквалифицированные соискатели с завышенными зарплатными ожиданиями

Когда перед открытием первых магазинов в России ИКЕА начала набор 300 сотрудников, это казалось невероятным. А сегодня никто не удивляется, что в «Евросети» работает 20 тыс. человек и фирма продолжает публиковать объявления о приёме в штат персонала для салонов.

На последней столичной «Центральной ярмарке вакансий» выставлялось 14 тыс. вакансий, причем большинство – в сфере продаж и услуг, и это только у участников мероприятия, в целом аналитики оценивают ёмкость московского и подмосковного рынка труда в 120 тыс. мест в коммерческой сфере. Многие вакансии появляются, потому что средний период работы на должности продавца сократился с 14 месяцев до 8. Люди перебегают из фирмы в фирму в поисках райских условий и баснословных денег, устраивая чехарду в кадровых службах, и тем приходится переквалифицироваться в департамент подбора и обучения.

О дайте, дайте нам… народу!

Из-за этого практически во всех компаниях действует политика пересмотра заработной платы. По данным кадрового агентства Avanta Personnel, в 2007 году 95 процентов работодателей повышали оклады своим сотрудникам в среднем на 12–13 процентов, а в отдельных компаниях – на 25–30 процентов. «Более 90 процентов опрошенных планируют увеличивать материальную компенсацию в 2008 году на 10–11 процентов. Изменения в большей степени обусловлены ситуацией в сфере занятости и личными достижениями сотрудников, но инфляция и общие результаты бизнеса также оказали своё влияние», – прокомментировала эти данные Анна Егорова, руководитель департамента исследований рынка труда Avanta Personnel.

Нужно сказать, что при растущих ценах в стране пока не очень высокая зарплата. По материальному обеспечению персонала нас обгоняет Европа. «Сейчас сервис – самая низкооплачиваемая сфера – правильно ли это?» – спрашивает Борис Вольпе, исполнительный директор SAP и, подобно одному из персонажей Экзюпери, утверждает: нет в мире совершенства. Где нет хамов и хорошо обслуживают, там дорого, как, например, в «Глобус-Гурмэ», а где цены доступны – там нет и намёка на вежливость. Массовые сети сегодня не могут служить образцами приемлемого сервиса. Психологические причины плохой работы части сотрудников в торговых точках с большим покупательским потоком кроются в усталости и подсознательном саботаже («За эти копейки я ещё и улыбаться должна?!»). В опросе, проведённом ВЦИОМ, на первое место в своих жизненных приоритетах 85 процентов респондентов поставили «хорошую» зарплату.

По сетевому принципу развиваются не только магазины, но и сфера обслуживания, даже ресторанный бизнес, который раньше считался «штучным». Недостаток персонала становится барьером на пути расширения. «Рынок Москвы ощущает кадровый голод уже несколько лет – открытие двух-трёх заведений в месяц практически одновременно в двух городах сталкивает нас лицом к лицу с нехваткой человеческих ресурсов, – сетует Роман Гройсберг, генеральный управляющий сети ресторанов “Япоша” по Москве и области. – Мы могли бы усилить темпы развития, но зачастую мешает не отсутствие подходящих помещений, а проблемы с набором персонала».

Похожие заявления о снижении роста из-за дефицита людей на всех уровнях для новых торговых точек делали руководители сетей супермаркетов, магазинов, торгующих одеждой, спорттоварами и бытовой техникой. Владелец «Вестера» Олег Болдырев говорит, что практика переманивания персонала на высокую зарплату распространяется всё шире – если раньше «воровали» топов, то теперь промышляют в нижнем эшелоне. Руководитель отдела маркетинга «Эконики» жалуется, что их компания на протяжении многих лет служит «кузницей кадров» для конкурентов. Посетителей много и работать нелегко, поэтому одни продавцы переходят в спокойные бутики, другие – в салоны с высокой зарплатой.

«А нам недавно пришлось даже закрыть один из магазинов из-за того, что команда не справлялась, а найти достойную замену быстро не смогли», – признал Игорь Крапухин, директор по развитию Colin’s.

Урезать, так урезать

Одно из решений кадровой проблемы подсказал Джон Шоул, консультант по внедрению сервисной стратегии из США, который проинспектировал российские сети и удивился, что торговых работников там больше по сравнению с американскими магазинами. Он порекомендовал сократить неэффективных сотрудников и лучше обучать остальных.

Эта идея встретила поддержку у некоторых ритейлеров. «Увы, вынуждена согласиться: неэффективно работающие продавцы – одна из серьёзных проблем современной розницы. – уверена Галина Седова, HR-директор компании “Мир”. – Но сложность здесь, скорее, не в продавцах, а в неэффективно организованном торговом процессе: дублировании функций или, наоборот, “многостаночности”. Только после жёсткого структурирования можно говорить об эффективности деятельности, на основе которой и снижается число сотрудников. Главное – выделить правильные критерии».

Скептически подошли к словам Шоула там, где количество торгового персонала уже и так оптимизировано, причем вынужденно. «Возможно, в США вопрос дефицита линейных сотрудников стоит не так остро, как в России, но о каком сокращении может идти речь, когда мы испытываем постоянную нехватку кадров?» – удивляется Роман Гройнберг.

«Легко давать советы, особенно когда страну посещаешь второй раз после перерыва в 10–20 лет. Не знаю, где побывал Джон Шоул, но все стремящиеся к эффективности компании уже давно озаботились этими вопросами, – объясняет Дмитрий Шлянчак, директор по развитию и обучению ГК DIXIS. – Посмотрел бы он на тех пятерых образцовых немцев, которые в Германии составляют штат дискаунтера “Алди”, столкнись они с нашей “сверхсовременной” логистикой, зависающими терминалами, тотальными инвентаризациями, необязательностью поставщиков, когортой материально озабоченных проверяющих и прочим. Продажи в условиях нарастающей конкуренции стимулирует именно профессионализм персонала и личное общение с клиентом, а не его отсутствие».

Интересную мысль высказывают некоторые сейлз-топы: сокращать… управленческий состав. «Расстояние от собственника до продавца должно быть минимальным – в нашей сети есть генеральный директор, потом я, потом мои менеджеры – и это всё, – говорит Денис Двуреченский, директор по развитию магазинов торговой марки Lo. – Первое лицо компании в России Татьяна Медведкова часто посещает салоны и при необходимости может надавать “подзатыльников”. Она держит руку на пульсе, поэтому проект отбивается за 10 месяцев. А когда в структуре 10 звеньев, указания не скоро дойдут до работников. И нужно всех их мотивировать, чтобы они ещё действовали в интересах фирмы, а не собственных».

Что выявил «таинственный стажёр» в одной благополучной компании

Екатерина Днепровская,
HR-директор компании «Энроф» (Mexx, Topshop / Topman, Calvin Klein, Pinko)

У нас давно разработана программа адаптации, в которой по этапам прописано всё, что нужно показать стажёру, – когда и как он должен узнать внутренние правила. Но мы заметили, что в одних магазинах новички остаются и работают нормально, а в других не задерживаются. Так возникла идея проверки кадровой политики на местах с помощью «таинственного стажёра».

Он обошёл много магазинов и выяснил, что большинство управляющих даже не здороваются с недавно прибывшими сотрудниками. Нашим «испытателем» не заинтересовались и администраторы. Единственная фраза, которую он услышал в конце своего первого трудового дня, была сказана охранником на выходе: «Беджик оставь». Никто не предпринимал усилий, чтобы объяснить ничего не знающему стажёру детали его обязанностей.

Любая разработанная в основном офисе HR-программа может быть очень красивой, но мы не в состоянии лично мотивировать каждого. Во время приёма кандидатам рассказывают, как замечательно устроена наша компания, и отправляют в магазин. И всё, на этом полномочия заканчиваются.

Говорят, что управляющие слишком заняты. Мы пробовали ввести наставничество, но тут есть свои нюансы. Чтобы система работала, нужна минимальная текучесть кадров наличие у наставника навыков обучения. Мы передаём функции адаптации новичков управляющим – поток стажёров не так велик, чтобы директор не мог выкроить время на общение с новыми сотрудниками. На лояльность персонала влияет много факторов, и участие руководителей играет здесь не последнюю роль. К сожалению, большинство из них ничего для этого не делают

А давайте договоримся по-хорошему!

Другое решение было подсказано одним из HR-директоров крупной сети, торгующей косметикой: заключить сепаратный договор между основными игроками о единой планке оплаты, чтобы корыстные сотрудники прекратили миграцию из компании в компанию. Однако предложение не нашло поддержки ни у бизнеса, ни у рекрутеров, ни у консультантов.

«Это не принесёт результата, потому что каждому работодателю выгодно привлекать и перекупать потенциальные кадры всеми возможными способами, тем более что у разных компаний разные ресурсы для решения подобных задач. Как говорится, выживает сильнейший. Об объединении работодателей целесообразно было бы говорить при профиците на рынке труда», – заявляет Роман Гройсберг.

«Сотрудники-шантажисты – это элемент общего тренда завышенных заработных плат в России, но решить такую проблему каким-либо соглашением скорее всего не удастся, так как каждая компания преследует свои конкретные цели и никто не будет считаться с другими», – подтверждает Андрей Никишов, директор по персоналу ООО «ТС-Ритейл» (магазины «Точка»).

Дмитрий Шлянчак из DIXIS считает такой договор противоречащим основам свободной конкуренции: «Термин “уникальное торговое предложение” применим и для кадрового рынка, любой ритейлер заинтересован в лучших сотрудниках. А если везде уравниловка, как их привлечь?»

«Я не думаю, что ритейлеры смогли бы вывести некие общие нормы зарплат для большинства позиций, потому что оклад всё-таки формируется на рыночной основе, – говорит Крис Скирроу, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров PricewaterhouseCoopers. – Такой мерой сложностей не устранить – нужны долгосрочные программы. Что действительно нужно компаниям, так это проверить, насколько они привлекают грамотных людей, затем разработать тренинги и сделать всё, чтобы удержать сотрудников».

Интересным, но практически невыполнимым решением стало бы создание в основных секторах рынка единых критериев получения высокой зарплаты – тогда человек требовал бы улучшения условий, не угрожая увольнением, а предъявляя доказательства своего профессионального роста. Опыт некоторых фирм демонстрирует эффективность такого нововведения. «В нашей компании действует система категорий, и по результатам аттестации у работника может повыситься оклад. Таким образом мы удерживаем основной костяк сотрудников, тех, кто трудится у нас долго и эффективно», – рассказывает Евгения Коснырева, начальник отдела персонала «Юниверфуд».

«Засем кричишь, насяльника?»

Как недавно заявил министр труда и социального развития РФ Александр Починок, в стране есть «человеческий ресурс» – 5,4 млн безработных, 7,5 процентов от экономически активного населения, причём в столице «незанятых» в 3 раза меньше. Возможно, на самом деле перед нами не острая нехватка кадров, а недостаток усилий по их вовлечению.

«Наши люди, к сожалению, уже “отмороженные” – не хотят работать, но требуют огромные деньги, – комментирует ситуацию Дмитрий Потапенко, владелец нескольких сетей супермаркетов, и даёт рекомендацию на основании своего успешного опыта. – Набирайте приезжих из Азии и Украины, которые ещё не так избалованы. С них можно требовать, они выполняют приказы».

Межнациональный ресурс используется повсеместно. «В Москве существует массовый рекрутинг персонала из отдалённых регионов, – говорит Марина Тарнопольская, финдиректор “Агентства Контакт”. – Специальные службы уже сотнями поставляют работников в столицу». Но чаще всего такие фирмы играют роль «кадровой помпы» – перекачивают трудовые ресурсы из одной географической точки в другую, никого не отсеивая и не обучая. Приезжие выполняют самые простые обязанности в супермаркетах – принимают товар и загружают полки. Такие люди чаще всего годятся в качестве продавцов продуктовых магазинов, чьё общение с покупателями сведено до минимума. С вакансиями консультантов сложнее.

«Производительность россиян не идёт ни в какое сравнение с выходцами с Востока. Если посадить турка, он сделает в 3 раза больше джинсов, чем бригада из 15 российских швей, поэтому мы изготовляем всё в Турции. Но продавцы должны быть только местными: в Сибири – сибиряки, на юге – южане, потому что им нужно понимать психологию и запросы потребителя», – считает Игорь Крапухин, директор по развитию Colin’s. Решить проблему превращения приезжих кадров в «своих» по духу и в «турков» по производительности может мощная система обучения, но и тут возникает много вопросов. Одна из причин «страсти» бизнеса к местным состоит в том, что текучка среди них в 3–4 раза ниже, чем среди гастарбайтеров.

Испытание менеджеров

Работников в ритейле у нас больше, но производительность их труда ниже, чем за океаном, поэтому менеджерам кажется, что людей не хватает – к такому выводу пришёл Игорь Качалов, президент компании «Качалов и коллеги», после проведения исследований. «Существует два способа увидеть эффективность бизнеса – рассчитать выручку или на одного сотрудника, или на квадратный метр торговой площади. Нижний порог эффективности прибыли во втором варианте составляет около 9 тыс. долларов в год, но в Tesco, самой быстрорастущей сети в Европе, – 23–25 тыс. Грустно сравнивать международные показатели с отечественными: у нас эти цифры в большинстве случаев лежат в диапазоне 4–6 тыс. долларов в год. А многие региональные ритейлеры работают с выручкой даже 2–3 тыс. в год на метр торговой площади».

Изучив причины, Игорь Качалов утверждает: «На такие разные коммерческие результаты в 2007 году влияют и отличия в бизнес-культуре российских и зарубежных компаний. У нас на фоне бурного роста продаж формируется снисходительность к процессу управления. Такие отношения либо проявляются в крайнем цинизме – “не помог кредит, возьмём ещё один”, либо в чисто номинальном интересе к технологиям менеджмента».

Однако использование методик, скопированных с Запада, не приносит быстрой победы. «Многие компании приглашали иностранных специалистов именно на розничное направление. Но зачастую практика, которая автоматически переносилась из-за границы на нашу почву, не давала позитивных результатов, а наоборот – только приводила к конфликту», – говорит Наталья Бойко, руководитель департамента «Рекрутмент для рынка розничных сетей и ТНП» «Агентства Контакт».

Вадим Ким, директор по проектам Qualitage – The Mystery Shopping company, считает, что дефицит младшего персонала в ритейле – миф. «Зарплаты у менеджеров по продажам, как их принято называть, тоже не самые низкие, особенно в сравнении с другими отраслями. Проблема, скорее, не в количестве, а в качестве сотрудников. Например, есть группа продавцов “за 40”. С ней стараются не работать, и очень зря. Человек в 50 лет будет держаться за место и обслуживать вежливо, он менее подвержен стрессу, лучше понимает клиента. Типичный образец – страховой агент.

Проблемы там, где директор, управляющий, владелец, топ-менеджер и другие не смотрят дальше документов и отчётов, и до первого тревожного звонка персонал предоставлен самому себе. Чем меньше компания, тем выше в ней качество сервиса, а если обслуживает сам владелец, то и говорить не о чем. Хорошим продавцам нужно давать возможность заработать, иначе они либо уйдут, либо будут воровать».

«Зарплата в компании не должна становиться предметом шантажа и торга. Закажите исследование, насколько денежная компенсация вообще соответствует требованиям дня и среднерыночным окладам. Кроме того, многое зависит от навыков конкретного сотрудника, предъявляющего ультиматум», – говорит Крис Скирроу из PricewaterhouseCoopers.

«Директора наших кафе обучаются по нескольким направлениям: наставничество, основы менеджмента, управление персоналом и локальный маркетинг. Все программы делятся на теоретические блоки, сопровождающиеся видеофильмами и ролевыми играми, каждый рассчитан на 20–30 академических часов», – говорит Юлия Бурая, руководитель HR-отдела ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл». Но такой подход скорее исключение.

«Один из негативных аспектов динамично растущего бизнеса – сотрудники, часто меняющие место работы ради большего оклада, который не связан с их квалификацией, – продолжает Крис Скирроу. – Это особенно заметно в тех областях, которые не были развиты в Советском Союзе – в маркетинге, продажах и в первую очередь в FMCG. Ситуация продлится ещё лет пять и потом улучшится. Можно попытаться мотивировать персонал, но это нелегко, потому что люди такой квалификации руководствуются вопросами личного удобства, а не корпоративными целями и рассматривают свою работу как временное занятие. Высокая текучесть – характеристика персонала низшего звена. Некоторые компании привлекают иностранных директоров. Но в России есть свои школы менеджмента – нужно учиться управлять».

Подбор, обучение и… приручение

«Сейчас найти даже неквалифицированного специалиста очень сложно и дорого. Мы вынуждены бороться за тех, у кого фактически нет опыта, необходимых для трудоустройства документов, бесплатно обучать и стажировать их, получать все необходимые разрешения, обеспечивать формой, питанием, зачастую жильём и конкурентоспособной зарплатой. Но даже при этом мы не можем точно знать, будет ли этот человек хотя бы стабильно и удовлетворительно выполнять свои обязанности», – сетует Роман Гройсберг.

Сам процесс обучения усложнился, потому что повысились запросы у главного действующего лица ритейла – покупателей. В этом году «Маратекс» решил открыть новую линию бутиков женского белья, а ниша уже заполнена. Нужно переманить клиентуру хитроумным приёмом: «Мы будем учить консультантов тому, как правильно подбирать модели посетительницам, – говорит Владимир Лунин, генеральный директор компании (сети Esprit и др.). – Есть данные, что большинство женщин не могут найти свой размер и мучаются, наши продавцы будут делать это за покупательниц и тем самым повысят их лояльность к магазинам».

Вкладывая средства в усложняющееся обучение, руководители иногда стараются сократить издержки на сотрудников, полагая, что те пришли к ним неопытными и следовательно не заслуживают высокой оплаты. После теоретической подготовки и работы в условиях налаженного супервайзерства новичок превращается в «золотой» кадр, а вместе с его самооценкой растёт и требовательность к компании, обиды (иногда справедливые) на противоречущую ТК «забывчивость» в плане индексации окладов из-за скачков инфляции.

Однако требования «низов» вызваны не только «жадностью и ленью», но и тем, что «верхи» стали более требовательными. Продавать всё труднее. «Появляются капризные, циничные и подозрительные потребители», – говорит Марина Безуглова, заместитель генерального директора департамента исследований GFK.

Ежемесячные компенсации в сфере ТНП (доллары США)Лондонская HR-формула

Топ-менеджмент компании	Минимальные	Средние	Максимальные
Генеральный директор	10 000	15 000	25 000
Директор по продажам/National Key Account	8000	13 000	20 000
Директор по маркетингу	6000	9000	14 000
Финансовый директор	4000	7000	15 000
Директор по операциям	6000	8000	14 000
Директор по развитию	7000	10 000	13 000
Руководители функциональных блоков и структур
Директор по персоналу	4000	6000	12 000
Директор IT	3500	5500	9000
Директор по логистике	4000	7500	11 000
Директор по производству	4000	6000	12 000
Руководитель отдела сетевых продаж	4500	7000	12 000
Руководитель отдела розничных продаж	3500	6000	10 000
Руководитель филиала	3500	5000	7000
Главный бухгалтер	2500	3500	8000
Директор складского комплекса	2500	4500	6000
Руководитель отдела on-trade	4000	5500	7000
Ключевые квалифицированные специалисты
Менеджер по региональным продажам	2000	3500	5000
Торговый представитель	1500	2000	2500
Key-account manager	2500	4000	5500
Групп Бренд-Менеджер/Senior Бренд-Менеджер	3000	5000	8000
Бренд-менеджер	3000	4000	6000
Менеджер по закупкам	3000	4500	6000
Тренинг-Менеджер	1000	2000	3500

Develop brilliant people and strong system – развивай таланты и жёсткую систему. Этот лозунг привезла нам из Лондона Марлена Вулфорд, региональный менеджер консалтинговой фирмы СЕЕ WGSN. Она приехала, чтобы научить нас коммерческому управлению. «Этика вообще стала одним из ведущих направлений в работе с персоналом. Людям выказывают уважение, признают их заслуги. Потогонная система (как говорят в Англии, sweat shop) отменена. В последнее время развивается эффективная тенденция сreative sharing, то есть разделение в творчестве. В компании точно обозначены пределы полномочий, и в этих границах человеку даётся свобода принятия решений. Если убрать одно звено управления, то права следующего расширятся, что нравится людям», – утверждает Вулфорд.

«Далеко не всегда сотрудников удерживает повышение окладов, – уверяет Наталья Бойко из “Агентства Контакт”. – Если материальная мотивация и растёт, то избирательно – недаром на рынке труда резко увеличился спрос на специалистов T&D (обучения) и C&B (окладов и премий), которые подбирают оптимальные соотношения поощрений. Но в тех компаниях, где сложилась сильная команда и люди хотят работать долго, роль играют нематериальные факторы – показать себя, остаться в коллективе. Например, в «Азбуке Вкуса» костяк сформировался давно, и все держатся за место, несмотря на то, что зарплаты у них не самые высокие по рынку. Но там отлажены методики, которые стимулируют сотрудников: конкурсы, поощрения, звание лучшего продавца и директора магазина, – то, что позволяет человеку почувствовать себя важным и значимым. В «Азбуке Вкуса» высокие стандарты работы, там приятно находиться, и это тоже притягивает. Руководство владеет приёмами командообразования, учитывает совместимость характеров, старается соблюсти интересы каждого сотрудника, например, при распределении в магазин».

В самой сети не стали скрывать, что не принимают всех, кто готов сбежать от конкурентов. «Конкурс у нас пять-семь человек на место, и задача здесь вдвойне сложная, поскольку в своей кадровой политике мы делаем акцент даже не на опыт и профессиональные навыки, а на стремление к развитию, трудолюбие, интеллигентность, доброжелательность, – рассказал представитель “Азбуки Вкуса” Андрей Голубков. – В компании функционирует учебный центр. Прежде чем человек получит право общаться с клиентом, он должен пройти 3 обязательные программы». Гибкая система поощрений и надбавок очень способствует тому, чтобы сотрудники сети немедленно использовали новые знания в деле.

«Открыть магазин – это вообще не проблема, если послать туда десант, который создаёт эффективную оргструктуру и обладает мощным энергетическим зарядом», – говорит Денис Двуреченский, директор по развитию розничной сети торговой марки Lo.

Наталья Бойко заметила, что хорошая организация работы часто совпадает с размещением фирмы на бирже. Как только руководители заявляют о выпуске IPO, текучка уменьшается и сотрудники начинают с энтузиазмом трудиться. Казалось бы, какая зависимость? Прямая. «Для IPO нужна прозрачность отчётности, отлаженные управленческие технологии, выстроенные не для галочки. Оплата и премии соответствуют оговорённым стандартам. Сразу находится креативный и опытный HR-директор, который улучшает подбор и обучение, создаёт мотивационные системы», – говорит Бойко. Любимчики-лентяи и хамы вымываются из штата, оставшимся профессионалам работается легче и приятнее. Люди начинают сами искать, что ещё им сделать ради бонусов, таким образом идёт естественная оптимизация кадровых ресурсов.

Побочный эффект от выпуска акций – нормализация климата в торговых залах и снижение текучести персонала. Оказывается, избежать кадрового кризиса в масштабах одной фирмы и найти нежадных и лояльных можно. Но, как говорится, пока IPO не грянет, российский менеджер не перекрестится.

Людей много, а выбирать не из кого

Виктория Курачёва,
генеральный директор КГ «Авилир»

Недостаток квалифицированных кадров на рынке приводит к тому, что работодатель теряет время и деньги на их обучение. Через пару месяцев продавцы, менеджеры, консультанты уже знают этапы продаж, однако возникает вторая проблема – низкий уровень клиентоориентированности, доброжелательности и так далее. Сами сотрудники ссылаются на низкую зарплату, и действительно на 15–20 тыс. рублей в месяц особо не разгуляешься. Но опыт показывает, что повышение окладов не способствует долгосрочному улучшению обслуживания, а только провоцирует стремление искать места, где платят ещё больше.

Клиентоориентированность не растёт. Потребитель недоволен: «Обслуживают равнодушно, “пофигизм” сплошной. Ведут себя так, будто я им уже должен». Ответ на вопрос, почему так низок уровень индивидуального и доброжелательного подхода к клиенту, кроется в персональных характеристиках. Если ты не любишь людей, они тебя раздражают, ты считаешь, что всегда прав и твоё мнение самое ценное, на работу, заключающуюся в ежеминутном общении с посетителями, лучше не идти. Клиентоориентированности научить сложно, если не невозможно. Так что это уже вина не руководства, а скорее эйчара, принимающего людей, из которых нельзя слепить эффективных, радушных и приветливых продавцов. Практика свидетельствует, что даже выполнение всех прописанных кадровых стандартов, пусть и отлично продуманных, не гарантирует стопроцентного успеха, а вот невербальные признаки (жесты, смех, тон, взгляд) выдадут соискателя, который улыбаться не желает и вообще не планирует помогать кому-то искать хороший телевизор, платье на корпоративную вечеринку и пр. Однако менеджера по персоналу понять можно, иногда выбирать в прямом смысле не из кого.