Лидер мечты

На модерации Отложенный

Этот человек – настоящий герой. Он – образец оптимизма, которым заражает всех окружающих. Он ясно видит цель, которой нужно достичь. Он ведет свою команду вперед, стимулируя инициативу «низов». Он открыт, скромен и демократичен. Он строг и справедлив. У него фантастическая интуиция, подсказывающая, когда можно рискнуть. И, конечно, у него мощный аналитический ум, помогающий тщательно продумывать каждый шаг.

Возможно, вы никогда не встречали такого идеального руководителя в жизни. Но именно такой портрет вам нарисуют книги из серии «Десять качеств бизнес-лидера», основанные на западном опыте управления, и прежде всего на опыте США. То, что такой подход не может быть универсальным, понятно. Сложнее понять другое. Какие модели лидерства реально работают вне зависимости от особенностей разных бизнес-культур? И как корректирует стиль и эффективность лидерства национальная среда, в которой действует руководитель?

Ответ на этот вопрос с 1993 года ищут исследователи, реализующие международный проект GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). За пятнадцать лет они опросили в общей сложности 17 300 менеджеров из 62 стран, включая Россию. Для изучения были взяты три отрасли: телекоммуникации, финансы и пищевая промышленность – те, что есть во всех странах, независимо от места в мировой экономике. И вот что ясно уже сегодня, несмотря на то что проект еще не завершен.

В Америке Германии, Франции, в России и других странах Восточной Европы лидеров романтизируют: ими гордятся, в их честь называют улицы. А в Скандинавии, Нидерландах и Швейцарии к лидерам относятся с недоверием и скепсисом, опасаясь, как бы они не сконцентрировали в своих руках слишком большую власть и не начали ею злоупотреблять. Подчеркивать свой руководящий статус здесь стыдно. И поэтому в Голландии, например, предыдущий премьер-министр на работу ездил на велосипеде, показывая соотечественникам: «Я такой же простой человек, как вы!»

Во-вторых, не все качества, традиционно приписываемые успешному лидеру, одинаково ценятся в разных культурах. Например, честность, прямота и открытость, которыми так гордятся американские менеджеры, в Азии и Латинской Америке рассматриваются как оскорбительное и бестактное поведение.

Из 112 особенностей поведения, которые бывают присущи лидерам, лишь 22 оказались универсально позитивными. Например, во всех странах положительно оценивается решительность, дальновидность и справедливость. Восемь поведенческих характеристик представители всех культур оценивают одинаково негативно, например, раздражительность и жестокость. А что касается остальных, то они оказались культурно-специфическими, то есть схожие черты характера приносят лидеру успех в одной стране, и неудачу в другой. К таким неоднозначным чертам относятся, например, индивидуализм, чуткость, склонность к риску, демократизм и честолюбие.

В итоге исследователи выделили шесть лидерских стилей, в разной степени распространенных в различных регионах мира.

«Вдохновитель», или харизматический лидер, – именно этот тип чаще всего описывается в учебниках по бизнесу в качестве наиболее успешного. Такой лидер способен мотивировать людей, нацеливая их на высокие достижения в соответствии с заранее установленными ключевыми ценностями. Он обладает способностью заражать других своим энтузиазмом, формировать преданность групповым целям с помощью силы убеждения, энергии и некоей загадочной личной «ауры». Помимо этого, харизматический лидер обладает видением будущего, которое он передает своим подчиненным, требуя от них максимального напряжения всех сил для достижения желаемого результата.

Этот стиль лидерства исключает жесткие иерархические барьеры. У «Вдохновителя» иногда даже нет постоянного кабинета – он порхает с места на место, оплодотворяя своих подчиненных новыми гениальными замыслами. Он поощряет индивидуальную инициативу, риск и неожиданные решения. Любой, кто предлагает новую идею, будет выслушан. Каждому предоставляется шанс осуществить задуманное и добиться успеха. Однако прошлые заслуги ценятся мало и помнятся недолго.

Подчеркнуто неформальный стиль руководства в сочетании с инициативой рядовых сотрудников создает весьма подвижную иерархическую структуру, в которой возможны как быстрые взлеты в соответствии с личными достижениями, так и мгновенные падения в случае неудачи. Подобная система является питательной средой для американской мечты: стать миллионером в первом поколении или возглавить компанию, начав с самой низшей должности.

Классический пример подобного стиля демонстрируют основатели Apple Стив Джобс и Стив Возняк, которые собрали свой первый компьютер в гараже. На протяжении первых лет существования их компания пополнялась молодыми и талантливыми специалистами, которые гордились своей независимостью и называли себя пиратами. Такой тип лидера наиболее успешен в англосаксонских странах и наименее популярен на Ближнем Востоке, где предпочитают более авторитарный стиль управления. В таких странах, как Австралия и Нидерланды, где выше всего ценится равенство, к харизме и «видению» тоже относятся с подозрением. Один из опрошенных исследователями голландских менеджеров подчеркивал, что «никакие идеи руководства не будут реализованы, если сотрудники их не разделяют».

Яркой иллюстрацией подозрительного отношения голландцев к харизме может служить история Яна Тиммера, бывшего президента Philips. Тиммер – обладатель импозантной внешности и яркого характера – смог всего за четыре года вывести эту компанию из затяжного кризиса и удвоить чистую прибыль. Пресса вознесла его в ранг героя, но после отставки те же издания обрушились на него с сокрушительной критикой. Ему припомнили все жесткие меры: сокращение персонала, закрытие нерентабельных предприятий, урезание льгот и внедрение рыночной системы поощрений. Из спасителя Philips – национальной гордости голландцев – он в считаные месяцы превратился в монстра, обижающего детей и беременных женщин.

«Дипломат», или командно-ориентированный лидер, основное внимание уделяет организации слаженной работе своих подчиненных. Его основными инструментами являются доброжелательность, коммуникативные навыки и административная компетентность. Спрос на лидеров-дипломатов высок в тех отраслях, где высока квалификация рядовых сотрудников. Одна из проблем харизматического лидера в том, что харизма действует не на всех. Довольно трудно зажечь энтузиазмом сердца бригады нейрохирургов или исследовательской группы, сплошь состоящей из нобелевских лауреатов. Такие команды нуждаются в лидере, который видит в своих подчиненных равноправных партнеров, а свою задачу – в том, чтобы обеспечить им наиболее благоприятные условия работы.

Дипломатический тип лидерства выше всего ценится в Азии и Латинской Америке.

В свое время компания IBM столкнулась с проблемой низкой эффективности американских менеджеров в своих азиатских подразделениях. Например, в Индонезии коллектив взбунтовался после того, как проворовавшегося местного менеджера заменили «демократичным» американцем. Сотрудники-индонезийцы заявили, что не могут работать с таким жестким и авторитарным руководителем. Предыдущий начальник просто издавал распоряжения, которые нужно было выполнять. А новый устраивал коллективные обсуждения, где каждый высказывал свое мнение и решения принимались голосованием. В результате те, кто оказывался в меньшинстве, чувствовали себя оскорбленными.

Альтернатива такому подходу – японская система согласования планов, известная как «система ринги». Если начальник задумал преобразование, он составляет план и отправляет его на обсуждение во все отделы. Каждый сотрудник может добавить что-то свое. В результате учитываются мнения большинства сотрудников, но для принятия решения требуется огромное количество времени и бумаги. Однако японские руководители никуда не спешат: им важнее, чтобы все стороны пришли к единому мнению. И эту особенность следует учитывать западным бизнесменам, ведущим дела в Японии. Стоит заранее запастись терпением: у них нет никакой возможности ускорить процесс принятия решений.

Кроме того, в азиатских странах не принято выделять отдельного работника. Американская идея поощрения инициативных и талантливых сотрудников воспринимается здесь как бестактность по отношению к группе. Как правило, попав в Азию, начальники-американцы действуют по одной схеме: познакомившись с коллективом, выбирают наиболее общительного и приветливого сотрудника из местных (или просто того, кто сносно говорит по-английски). Его начинают приглашать на ланчи, советоваться по поводу «местных условий» и постепенно делают посредником в отношениях с коллективом. В результате коллектив начинает тихо ненавидеть любимчика, а вместе с ним и руководителя-американца.

Это пример ошибки, которую никогда не допустит лидер-дипломат. Он всегда учитывает взаимоотношения сотрудников и делает все, чтобы они были гармоничными. Для него главное – люди, а не великие бизнес-идеи.

«Демократ», или делегирующий лидер, ориентирован на разделение с подчиненными ответственности за принятие и исполнение решений. Этот метод руководства в последние годы модно называть «делегированием полномочий». Многим бизнесменам, особенно харизматикам, которые построили компании с нуля, такая практика дается с трудом: они не доверяют компетентности и честности своих подчиненных. Это обратная сторона «харизмы», чувства собственной исключительности, присущего подобным руководителям.

У демократичного лидера таких проблем нет, поскольку он не считает, что чем-то лучше других. Он одевается в так же, как все, ездит на такой же машине, как все, после работы может выпить со своими подчиненными в одном баре. В общем, он – «свой парень». В некоторых подчеркнуто эгалитарных культурах такое поведение крайне важно для успеха. Например, в Австралии начальника могут сильно невзлюбить за то, что он предпочитает изысканное вино простонародному пиву, а оперный спектакль – футбольному матчу.

В Западной Европе подчиненные особенно ценят начальника, если он имеет какие-либо интересы, не связанные с бизнесом: например, ставит пьесы в самодеятельном театре или победил в национальном турнире рыболовов. Они могут гордиться подобными достижениями своего шефа значительно больше, чем квартальной прибылью фирмы. Это не значит, что на квартальную прибыль им наплевать. Просто они с подозрением относятся к фанатикам, устремленным к сияющим вершинам списка Forbes и считающим предателем любого, кто отказывается поработать в выходные. Наличие хобби у начальника – это гарантия того, что у подчиненных тоже будет свободное время.

Выше всего демократичный тип лидера ценится в Германии, возможно потому, что немцы прекрасно помнят, к чему может привести некритическое увлечение харизмой. Однако на практике наиболее широко демократичный подход к руководству распространен в Соединенных Штатах. Здесь самый высокий в мире уровень реального участия служащих в управлении фирмой. Авторы исследования отмечают, что США – это единственная страна, в которой лидер-демократ действительно добивается высоких результатов в бизнесе.

Для лидера-«Гуманиста» характерна ориентация на интересы окружающих людей. Руководители, исповедующие этот стиль, относятся к подчиненным с симпатией и состраданием, они скромны, щедры и готовы всячески помочь и поддержать своих сотрудников. Такие руководители напоминают добрых родителей: они видят свою роль в обеспечении здорового климата в коллективе и благополучия своих подопечных. В компании, возглавляемой «Гуманистом», сотрудники вместе отмечают праздники и дни рождения, делятся личными проблемами. В таких организациях могут отсутствовать жесткие формы контроля: испытывая благодарность к своему начальнику, работники трудятся не за страх, а за совесть.

Рассматривая своих подчиненных как членов одной большой семьи, «Гуманист» не склонен ограничиваться профессиональными отношениями. Он готов помогать им и в решении личных проблем. Например, мексиканская секретарша с благодарностью вспоминает, что, когда ее муж лег в больницу, руководитель компании лично позвонил врачу, чтобы обсудить все детали предстоящей операции. Такое поведение во многих западных странах расценивается скорее как вмешательство в личную жизнь, но в Мексике подобная забота ценится очень высоко.

Китайские служащие также восхищаются шефом, который лично навестил в больнице мать одного из служащих и дал ему отпуск, позволивший постоянно дежурить в палате. Но менеджеры-европейцы, участвовавшие в исследовании, воспринимают эту ситуацию совсем иначе. Получение отпуска в случае болезни родственников они считают своим правом, которое закреплено в трудовом законодательстве.

Неудивительно, что лидеры-«Гуманисты» выше всего ценится в Юго-Восточной Азии и меньше всего – в странах Северной Европы, граждане которой вполне способны позаботиться о себе самостоятельно. Да и то, что азиатам представляется гуманизмом, европейцам совсем не кажется таковым. На фоне тех кошмарных условий труда, которыми отличаются азиатские фабрики, навязчивое внимание начальства представляется лицемерием.

Главная черта лидера-«Бюрократа» – желание во что бы то ни стало избежать неопределенности. Отсюда любовь к правилам и процедурам, выработке которых уделяется повышенное внимание и следование которым рассматривается как основная обязанность подчиненных. Если при найме на работу сотруднику предлагают проштудировать кодекс корпоративного поведения объемом в 700 страниц, то руководитель относится именно к этому типу.

Бюрократия основана на соблюдении формальных правил и процедур, выстраивании иерархических уровней и четком распределении обязанностей и ответственности. Классические атрибуты бюрократии были сформулированы еще Вебером: четкие правила, специализация, система оценок, строгий учет и полное обезличивание. Распоряжения начальства выполняются четко и беспрекословно, а коллективные обсуждения и личная инициатива не приветствуются. Армия – наиболее типичный пример бюрократической системы.

Бюрократический стиль лидерства неизбежно возникает там, где существует потребность в стандартизации и единообразии бизнес-процессов. Основной задачей бюрократического лидера является сохранение «лица» и собственного высокого статуса. Иерархическую дистанцию между руководителем и рядовыми сотрудниками призваны подчеркнуть величественные секретарши, отдельные столовые и туалеты для начальства. Разрабатываются процедуры и правила, помогающие руководителю избегать прямых контактов с подчиненными. «Бюрократы» вообще не любят прямого общения с персоналом, предпочитая рассылку писем и издание инструкций. Если результат окажется не таким, как ожидалось, всегда можно свалить вину на сотрудника, который неправильно понял распоряжение. Уклончивость, секреты и интриги – основные инструменты удержания власти лидером такого типа.

Лояльнее всего к лидеру-«Бюрократу» относятся в Китае. В конце концов, именно конфуцианское учение воспевает бюрократию как оплот государственного порядка в Поднебесной. С благосклонностью относятся к «Бюрократам» в Юго-Восточной Азии и на Ближнем Востоке, а больше всего не любят их в странах Северной Европы.

Тип лидера-«Одиночки», предпочитающего действовать автономно, был описан совсем недавно. И можно сказать, что он попал в поле зрения исследования благодаря нам, россиянам. Ведь именно в нашей стране в пореформенный период наиболее ярко проявили себя руководители, которых ведут вперед не личные цели и ценности, а рыночная конъюнктура, которые привлекают подчиненных не своими идеями, а исключительно силой собственной личности. Такой лидер действует на свой страх и риск. Его компания – инструмент для достижения того, чего хочет он лично. И ему не важно, чего хотя люди рядом. Пока они ему нужны – они будут работать, когда начнут мешать – он их уволит. Никаких обязательств перед подчиненными он не признает, но именно это презрение к «слабым» привлекает к нему тех, кто считает силу абсолютной ценностью.

В организации, возглавляемой таким лидером, интересы сотрудников подчинены убеждениям и вкусам первого лица. Карьера служащего определяется не его творческими идеями, прошлыми заслугами или четким соблюдением правил, а умением уловить настроение шефа, усвоить неявный, неформальный, но достаточно жесткий кодекс поведения, одобряемый лидером.

Небольшие организации этого типа бывают весьма эффективны, поскольку сотрудники беспрекословно исполняют руководящую волю и не тратят время на размышления и согласования. Но когда она начинает расширяться, лидер-«Одиночка» оказывается уже не в состоянии жестко контролировать все сферы бизнеса и вникать во все детали. Система принятия решений начинает давать сбои, поскольку подчиненные не привыкли проявлять инициативу и склонны по всем вопросам советоваться с начальством. Проблема делегирования полномочий для лидера-«Одиночки» может оказаться неразрешимой.

Этот тип лидера набрал максимальное число очков в России и других странах Восточной Европы, а также в Германии. Наименьшую популярность лидер такого типа завоевал в странах Латинской Америки.

Не все из описанных стилей лидерства одинаково успешны. Согласно данным GLOBE, харизматический и командно-ориентированный лидеры набрали максимальное число очков во всех 62 странах, вовлеченных в сферу исследования. «Бюрократ» и «Одиночка», напротив, повсеместно наименее эффективны. И наибольшие расхождения в оценках вызывает фигура «Гуманиста». Наблюдается интересная закономерность: чем ниже среднедушевой доход в стране, тем эффективнее действуют в ней руководители подобного типа. Это объяснимо: чем выше благосостояние сотрудников, тем меньше они нуждаются во внимании начальника.

 

	«Вдохновитель» – харизматический лидер Том Уотсон, IBM Успех IBM основан на философии ее харизматических лидеров, отца и сына Уотсонов. Оба они твердо следовали трем основным принципам: уважение к каждому работнику, ориентация на потребности клиентов и стремление к совершенству во всех операциях. Эти принципы нашли свое выражение в девизах и лозунгах, которые задавали тон работе компании: «Думай!» и «Твой лучший контролер – ты сам». Самостоятельность и предпринимательская активность сотрудников в сочетании с лояльностью потребителей сделали IBM неуязвимой для конкурентов.
	«Дипломат» – командно-ориентированный лидер Коносуке Мацусита, Panasonic Мацусита считал, что без помощи других людей невозможно достичь поставленных целей. И всегда давал понять каждому, с кем встречался: «Без вас мы не добьемся успеха». Он никогда не проявлял высокомерия и всегда демонстрировал глубокое уважение к окружающим. Однажды Мацусита обедал с топ-менеджерами своей фирмы. Когда обед подходил к концу, он попросил позвать шеф-повара. «Бифштекс был очень вкусный, – обратился к нему Мацусита. – Но мне восемьдесят лет, и мой аппетит уже не тот. Я хотел сказать вам об этом, потому что подумал, что вы можете расстроиться, увидев недоеденный бифштекс».
	«Демократ» – делегирующий лидер Рик Уагонер, General Motors Менее чем через полгода после своего назначения генеральным директором General Motors Рик Уагонер продемонстрировал беспрецедентную скромность, пригласив в компанию двух легендарных топ-менеджеров. Бывший вице-председатель совета директоров Chrysler Роберт Лутц стал вице-президентом по развитию, а бывший финансовый директор компании Ford Джон Дивайн – вице-президентом по финансам. Когда Уагонера спросили, не боится ли он конкуренции с такими звездами, тот ответил: «А почему я должен бояться? Они же пришли сюда работать, а не блистать».
	«Гуманист» – лидер, ориентированный на людей Акио Морита, Sony Морита использовал в бизнесе правила, усвоенные в его собственной семье. «Когда я был молодым, меня учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых, когда возникают трудности. Чтобы сделать то, что выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы». Следуя этим заповедям, Морита строил взаимоотношения в своей корпорации, считая сотрудников «одной семьей». Он был до глубины души огорчен поступком своего американского менеджера, покинувшего фирму ради более выгодного предложения со стороны. Для Мориты такое поведение было предательством.
	«Бюрократ» – лидер, ориентированный на самосохранение Рэй Крок, McDonald’s Основатель империи фастфуда произвел революцию в ресторанной промышленности, наведя порядок в производстве гамбургеров, чипсов и молочных коктейлей. Создав в McDonald’s сложную систему учета и контроля, он добился того, чтобы гамбургеры, продаваемые в Калифорнии, ничем не отличались от продаваемых в Нью-Йорке. Уже управляя огромной сетью ресторанов, Крок уделял время проверке каждого из них. Он верил в то, что производство и продажа гамбургеров – это целая наука, и даже основал Университет Гамбургера, где студенты заучивают «Евангелие от Крока» о Качестве, Обслуживании, Чистоте и Ценности.
	«Одиночка» – автономный лидер Рустам Тарико, «Русский Стандарт» Свой холдинг Тарико построил единолично. В начале 2000-х годов он решил привлечь высокопрофессиональных управленцев и… стремительно разошелся с приглашенными звездами. Создатель «Русского Стандарта» считает себя «абсолютно бескомпромиссным человеком» и даже не пытается удерживать рядом менеджеров и партнеров, чьи взгляды не совпадают с его «железобетонной философией». «Самое трудное – это мотивировать людей, – признался он в интервью нашему журналу в 2006 году. – Поэтому я стараюсь выбирать тех, кому не нужно видеть свет в конце тоннеля, чтобы добиваться поставленных целей».