Менеджеры склонны обещать больше, чем могут выполнить

На модерации Отложенный Люди в целом и менеджеры в частности склонны обещать больше, чем могут выполнить, по вполне объективным причинам — к такому выводу пришли австралийские исследователи. Чем объясняется этот феномен?

Даже формальные методы принятия решений о выделении ресурсов не спасают менеджеров от чрезмерного оптимизма. Хуже того, иногда ровно те инструменты, которые призваны сдерживать порывы бизнесменов, например процессы коллективного планирования и формирования бюджета, могут приводить к завышенным ожиданиям и тем самым обречь на неудачу, утверждают исследователи Уортоновской школы бизнеса.

Раз в год каждая зарегистрированная австралийская компания получает анкету от национального бюро статистики. В ней — вопросы о текущих финансовых показателях компании и о прогнозах на следующий год. По местным законам руководители обязаны отвечать на запрос этой организации. Столь полной статистики по вопросам управления бизнесом не собирают ни в одной другой стране мира.

Гейвин Кассар из Уортоновской школы бизнеса и Брайан Гибсон из австралийского Мердокского университета большую часть выводов сделали на основе анализа данных австралийского бюро статистики. Оказалось, сам по себе процесс составления бюджета не приводит к заметному увеличению точности прогноза. Ярче всего это проявляется в начале нового дела. Большинство предпринимателей ошибаются в прогнозах как финансовых показателей компании, так и шансов на ее выживание, утверждает Кассар. Он проследил за развитием бизнеса 400 начинающих американских предпринимателей. Более 80% были убеждены, что их идеи удастся превратить в бизнес. Получилось лишь у половины. Из тех же, кто сумел продержаться на плаву хотя бы год, 62% были неприятно удивлены результатами, а 46% не смогли выполнить планов по набору сотрудников.
Как закрывается бизнес

«Выход из бизнеса — не менее важный элемент процесса предпринимательства», — пишут авторы очередного отчета Global Entrepreneurship Monitor. В 2007 г. респондентов сначала спросили, не пришлось ли им выходить из бизнеса за последние 12 месяцев, затем попросили перечислить причины. Менее чем в 10% случаев приостановка бизнеса была запланирована. Во всех остальных оптимистичным планам не суждено было претвориться в жизнь. Впрочем, примерно треть закрытых предприятий сумели восстать из пепла (см. график). В России доля запланированных выходов из бизнеса еще ниже (7,61%), рассказала Ольга Верховская, доцент Высшей школы менеджмента СПбГУ, соавтор исследования. А самыми популярными причинами неудачи в бизнесе оказались неприбыльность компании (25,84%) и нехватка финансовых ресурсов (22,73%).
Взаимный разогрев

«Ситуация на российском рынке такова, что и работодателям, и кандидатам в процессе переговоров приходится постоянно повышать ожидания противоположной стороны, — говорит Дмитрий Прохоренко, партнер московского офиса хедхантинговой компании Heidrick & Struggles. — Работодатели обещают фантастические условия, а топ-менеджеры — фантастические результаты. Когда же топ-менеджер наконец приступает к работе, вероятно взаимное разочарование сторон. И нужно обладать нечеловеческими способностями, чтобы добиваться положительных результатов, когда кто-то имеющий значительное влияние работает против вас, говорит Дэвид Питерс, управляющий партнер по региону EMEA Heidrick & Struggles.
Механизм самообмана

Объяснение чрезмерному оптимизму как менеджеров, так и предпринимателей следует искать в чисто психологической плоскости, считает Кассар.

Предприниматели или авторы бизнес-планов слишком фокусируются на действиях, которые должны привести к ожидаемому результату, и не уделяют достаточно внимания событиям извне, изменению рыночной конъюнктуры или действиям конкурентов. И позволяют застать себя врасплох.

Чтобы избежать ошибок, достаточно правильно организовать процесс составления планов, говорит психолог Леонид Кроль. Если к планам относиться серьезно, то составлять их нужно коллективно, процесс делить на этапы: разогрев, мозговой штурм, отбор идей, критический анализ результатов.

С критическим анализом планов в российских компаниях проблем, как правило, не бывает, отмечает Кроль. В нас слишком много пессимизма. Проблема в том, чтобы хотя бы на время не давать негативным эмоциям овладевать группой. Если пессимизм победит раньше, чем нужно, ничего ни спланировать, ни создать не удастся, говорит Кроль.