Глубокий системный кризис вынудил Motorola спешно искать пути решения проблемы

Глубокий системный кризис подразделения по производству мобильных телефонов вынудил Motorola спешно искать пути решения проблемы. Один из вариантов — выделение подразделения в отдельную компанию с последующей продажей — грозит драматичными последствиями для всего рынка. Но альтернативное решение проблемы труднодостижимо — Motorola необходимо настоящее чудо.

Сегмент по производству мобильных телефонов завершил IV квартал (самый динамичный из всех благодаря праздникам) с удручающими показателями: операционный убыток составил $388 млн., продажи едва достигли $4,8 млрд. Это значительно хуже, чем показатели компании в 2006 г. — тогда подразделение завершило IV квартал с прибылью $341 млн. К концу года подразделение подошло с огромным операционным убытком в $1,2 млрд., хотя 2006 г. был прибыльным — компания получила $2,7 млрд.

Подобные результаты оказались логичным завершением эпохи RAZR: главный недостаток американской компании — неспособность создать альтернативу некогда популярной концепции телефона. Тонкое «лезвие» стало лишь кратковременным спасителем Motorola, но лишь усугубило надвигающийся кризис.

Появление RAZR совпало с приходом в компанию энергичного менеджера Эда Зандера. Зандер — сын иммигрантов, родился в послевоенном Бруклине и, если и не застал атмосферу, описанную в «Последнем повороте на Бруклин», то прекрасно понимал, как вести себя на улицах города. Впоследствии Зандер неизменно выставлял напоказ свое происхождение, утверждая, что деловую хватку и энергию ему подарил Нью-Йорк. Зандер сделал блестящую карьеру в Sun Microsystems, и 5 января 2004 г. был назначен главным исполнительным директором Motorola, заменив внука основателя Motorola Пола Гелвина. Сейчас Гелвин, к слову, является председателем совета директоров NAVTEQ, в процессе покупки которой находится Nokia.

Эд Зандер

В то время компания Motorola пребывала в кризисе, который внешне весьма напоминал то, что происходит сейчас. Акционеры были недовольны «патриархальным» стилем управления Гелвина, при котором Motorola начала уступать натиску корейских производителей, активно наводняющих рынок громкими, яркими раскладушками. Motorola мыслила категориями устройства StarTAC и весьма неповоротливо реагировала на рынок. Выбрав энергичного Зандера, совет директоров фактически предоставил менеджеру «карт-бланш» на глубокие структурные реформы. «Нам необходимо создать ощущение чрезвычайной ситуации. У меня есть телефон Motorola с камерой — это хороший телефон, но он должен был появиться на рынке давным-давно. Нам нужно было сконцентрировать все наши усилия на маркетинге этого продукта», — утверждал Зандер в интервью The Wall Street Journal в 2003 г.

Глубокие реформы, в итоге, были сведены к двум крупным событиям: Зандер руководил выделением в отдельную компанию подразделения по производству микросхем (ныне Freescale) и вывел на рынок RAZR. И подготовка выделения Freescale, и проектирование RAZR было начато задолго до Зандера, но именно новый босс Motorola смог правильно распорядиться наследием предыдущего руководства.

RAZR в момент появления в 2004 г. стал революционным телефоном. Аппараты подобной тонкости до Motorola не делал никто. RAZR V3 в одночасье стал самым популярным телефоном Америки, а его влияние быстро распространилось за океан. В начале продаж стоимость RAZR составляла $600 с контрактом и $800 — без. Сегодня за такие деньги в США не продается даже iPhone. Элегантный облик RAZR впервые в истории Motorola превратил телефон в модный девайс, его с удовольствием использовали разного рода звезды — от Гвен Стефани до премьер-министра Голландии Яна-Петера Балкененде.

Первое поколение RAZR

RAZR незамедлительно стал сенсацией — самым продаваемым телефоном 2005 г. в США. Аппарат оказался мега-хитом, инвесторы были в экстазе — курс акций Motorola пополз вверх. Казалось, вся корпорация из неповоротливой корпоративной структуры в один момент превратилась в молодую и динамичную компанию. Зандер приобрел статус рок-звезды и пользовался невиданной благосклонностью акционеров.

Но затем руководитель Motorola сделал стратегическую ошибку — RAZR был спущен в средний класс с явной целью расширить долю рынка компании. Телефон по-прежнему оставался популярным, и его покупали миллионы потребителей, но проблема заключалась в том, что Motorola не собиралась выпускать обновление. Зандер, отвечая в апреле 2006 г. на вопрос, что последует после телефонов RAZR, сказал: «Еще больше аппаратов RAZR». На пике RAZR-мании доля рынка компании Motorola составляла более 21%. Однако конкуренты уже штамповали тонкие мобильные телефоны, размывая потенциальную целевую аудиторию RAZR, сам аппарат стремительно старел, и ему не помог небольшой фейс-лифтинг в лице V3i. Компания стремительно приближалась к кризису.

Классическим примером подобной недальновидности Motorola стал Мобильный конгресс 2005 г., который в то время проводился в Каннах.

Компания представила на нем три телефона: весьма функциональный аппарат E1120, музыкальный телефон E1060, Symbian-смартфон A1010. Все девайсы были довольно перспективными и значительно превосходили по характеристикам соперников по классу. Особенно в этом преуспел E1120 — телефон обладал QVGA-экраном, 3 Мп камерой, MP3-плеером и GPS. Планировалось, что телефон пойдет в серию к концу 2005 г., и на тот период он мог бы оказаться одним из самых «навороченных» на рынке. Однако этого не произошло — по неизвестной причине от запуска всех трех моделей было решено отказаться. Motorola была на гребне волны RAZR (технически он слабо отличался от серии V6**) и о «пухлых» телефонах решили не вспоминать.

E1120

Последней попыткой компании выпустить «не-RAZR» стал телефон ROKR E1 — один из самых оглушительных провалов в истории компании. Сотрудничество с Apple не принесло никаких дивидендов, не из-за несколько прямолинейного характера Зандера (который позволил себе раскритиковать Nano), а по той причине, что ROKR оказался слегка переделанной моделью не самой сенсационной E398.

У компании обнажилась еще одна проблема. Несмотря на то, что Зандер еще в 2004 г. говорил о необходимости всеобщей конвергенции и великого перехода интернета на мобильные устройства, компания Motorola не смогла создать внятной интернет-стратегии. В результате, сегодня американский производитель проигрывает Nokia с ее концепцией Ovi, которая продвигается, хотя и с небольшими задержками.

К середине 2006 г. оказалось, что у Motorola почти нет телефонов, которые не представляли бы собой различные вариации на тему RAZR. Компанию это абсолютно не насторожило — в середине 2007 г. с большой помпой дебютировал RAZR2. Этот телефон действительно стал большим шагом вперед, он пользуется относительно неплохим спросом, но этого явно не хватает для прорыва вперед. Тем более что в глазах многих аппарат выглядит как RAZR V3i с чуть большим внешним экраном. Сам Зандер до последнего демонстрировал потрясающее нежелание отреагировать на действительность: в мае 2007 г., отвечая на вопрос о том, как компания намерена реагировать на появление iPhone, Зандер довольно самоуверенно заявил: «Главный вопрос — как они будут реагировать на нас».

ROKR E1

В результате, несмотря на оптимизм Зандера, сложилась самая худшая ситуация из всех возможных — к концу 2007 г. у компании Motorola оказалась весьма скудная линейка мобильных телефонов, падающие продажи и сжимающаяся доля рынка, а также полное отсутствие возможности монетизации интернет-процессов. Ситуация выглядит еще более кризисной, нежели в конце 2003 г., когда Гелвин пережил настоящий путч совета директоров.

Текущая ситуация в Motorola сводится к следующему: без учета подразделения по производству мобильных телефонов компания остается весьма эффективной и прибыльной. Выручка подразделения Home and Networks Mobility в 2007 г. составила $10 млрд., что на 9% больше, чем в 2006 г. Операционная прибыль чуть уменьшилась по сравнению с 2006 г. ($787 млн.), но составила $709 млн. Сегмент Enterprise Mobility Solutions зафиксировал 43% рост продаж — они достигли $7,7 млрд. при операционной прибыли $1,2 млрд., что более чем на $240 млн. больше показателя 2006 г.

Подобные показатели позволяют известному инвестору Карлу Айкану (он контролирует около 5% акций Motorola) требовать раздела компании на три независимых подразделения. Или, в крайнем случае, выделения сегмента мобильной связи в отдельную компанию. Бизнес компании Motorola, который не связан с производством мобильных телефонов, процветает — компания является крупным подрядчиком государственных структур по всему миру и производит продукты, которые не подвержены невероятному уровню конкуренции, в отличие от мобильных телефонов.

Если Motorola решится продать подразделение по производству мобильных телефонов, покупатели, разумеется, найдутся. Некоторый интерес уже выразила Sony Ericsson, которая при помощи Motorola может решить свою главную проблему — крайне небольшую долю рынка в Северной Америке. Дорогой «входной билет» — потенциально высокая цена — избавит Motorola от внимания не слишком крупных инвесторов.

Но продажа подразделения — маловероятный, хотя и теоретически возможный, вариант. Если компания сотворит чудо в ближайшее время (представит вменяемую линейку телефонов и запустит их в продажу), коллапс Motorola несколько отодвинется. Компания, по некоторым данным, готовит довольно масштабную презентацию на Мобильном конгрессе в Барселоне и, при определенном стечении обстоятельств, она может стать поворотным пунктом в истории компании.

Но, в любом случае, надежда на чудо — не самая эффективная бизнес-стратегия.