Уходящий год был рекордным по числу слияний и поглощений на ИТ-рынке

На модерации Отложенный На определенных этапах существования любого рынка, и российский ИТ-рынок не исключение, укрупнение (консолидация) бизнеса - это естественный и неизбежный процесс. Уходящий год был рекордным по числу слияний и поглощений (M&A) на ИТ-рынке.

Закономерные тенденции

Анализ более чем десятка совершенных в этом году сделок M&A позволяет обнаружить три основные тенденции.

1. Растет общее число сделок и увеличивается масштаб наиболее крупных слияний. Эта тенденция очевидна, не нуждается в особых комментариях и имеет простое объяснение - быстрый рост российского ИТ-рынка. Кроме того, более зрелыми стали наиболее крупные и активные его участники.

Приведем лишь один пример. Суммарный оборот четырех структур - "Аквариус", "АНД Проджект", Landata и OCS, объединившихся в 2003 г. в НКК, составлял 324,70 млн. долл., а общая численность персонала - около 940 человек. Для сравнения: суммарная выручка компаний IBS и "Борлас" (их объединение - самая крупная сделка этого года) по итогам 2006 ф. г. составила 370,5 млн. долл., а общая численность персонала на момент юридического слияния - более 3,4 тыс. человек.

2. Крупные компании скупают нишевых игроков, чтобы расширить портфель своих компетенций и решений. Именно такого рода сделки численно доминировали в текущем году. Объясняется это, с одной стороны, аппетитами крупных покупателей, а с другой - тем, что растет число небольших и средних компаний (особенно в сфере ИТ-услуг), которые сталкиваются со все большими трудностями в борьбе за место под солнцем и "морально готовы" продаться. Конечно, реальная готовность к продаже - это совсем другой вопрос.

"Для выполнения многомиллионного контракта на внедрение ИС компания-исполнитель должна иметь соответствующие масштабам работ ресурсы (специалистов необходимой квалификации), - говорит Феликс Гликман, председатель правления группы компаний "Систематика". - И здесь важен фактор времени: если ресурсов недостаточно, а наращивание компетенций занимает много времени, то проект топчется на месте, вызывая недовольство заказчика, и в итоге "разваливается". Это мы не раз наблюдали на рынке и "проходили" сами".

Проще и дешевле купить команду, обладающую необходимыми компетенциями, чем создавать в своей компании новую практику "с нуля" - переманивать людей, формировать коллектив, выстраивать новые технологические процессы и т. д., констатирует Святослав Сорокин, первый вице-президент компании "Би-Эй-Си". "Докупают практики, а не продавцов, людей без ноу-хау не покупают", - отмечает он.

Курс на приобретение небольших узкоспециализированных фирм четко прослеживается в политике группы компаний "Армада". В течение всего нескольких месяцев она объявила о покупке трех фирм, занимающих ведущие позиции в своих нишах. В июне - компании PM Expert, специализирующейся на оказании услуг по управлению проектами. В сентябре - компании "Союзинформ" (55% акций), одного из пионеров отечественного ИТ-аусорсинга (работает в этом сегменте рынка с 1996 г.). Это приобретение открывает "Армаде" доступ на рынок, который, по прогнозам аналитиков IDC, в течение ближайших лет будет расти примерно на 40% ежегодно. "Союзинформ" стала первым активом, в который были вложены средства, полученные "Армадой" в ходе успешного размещения своих акций на бирже в июле 2007 г.

Наконец, в октябре - компании ЕТС, которая специализируется на создании, внедрении и сопровождении систем электронной торговли. По некоторым оценкам, в 2007 г. через внедренные ею системы пройдут электронные закупки государственных и муниципальных органов власти на общую сумму почти 120 млрд. руб., что составляет около 30% всех подобных закупок в России.

Для группы "Оптима" основная цель присоединения компании "Альфа-Интегратор" - расширение линейки продуктов и отраслевой консалтинговой экспертизы. До последнего времени в бизнесе консалтингового блока "Оптимы" доминировали практики SAP и Microsoft (Axapta) - в сумме на них приходилось примерно три четверти его выручки, теперь же "Альфа-Интегратор" добавляет компетенции в области ERP-систем на базе продуктов Baan (Infor), Mincom и Oracle. Генеральный директор "Альфа-Интегратор" Дмитрий Вол, говоря о дальнейшей судьбе своей компании, видит ее "ведущим интегратором в отрасли машиностроения и ВПК" в составе консалтингового блока "Оптимы". Правда, по другим данным, окончательно этот вопрос еще не решен.

Группа "Систематика" благодаря приобретению компании "Аэро Солюшенз" получила возможность выхода на рынок RFID-решений, который характеризуется высоким уровнем доходности и большим потенциалом роста. По оценкам компании "Финам", сейчас объем этого рынка не превышает 20–25 млн. долл., но в ближайшие несколько лет он будет расти в среднем на 50% в год. Компания "Аэро Солюшенз", созданная в 2004 г., была одной из самых быстрорастущих и компетентных в области RFID-решений. "Систематика" получила ее материальные и нематериальные активы, в том числе права на запатентованные разработки.

Купив REDLAB, группа "КомпьюЛинк" получила выход на рынки услуг по обучению в сфере ИТ и автоматизации процессов управления учебными и научными организациями.

Компания "Марвел" с покупкой дистрибьюторского бизнеса компании "Аудиомания", специализирующейся на поставках и розничной продаже аудио- и видеотехники класса hi-fi и high-end, существенно расширяет список вендоров в этом сегменте рынка, приобретает некоторое число новых оптовых партнеров, а также полезный опыт работы с подобной техникой.

3. Крупные и средние компании объединяются для того, чтобы занять лидирующие позиции либо догнать лидеров в том или ином сегменте рынка. Именно такие сделки благодаря своему масштабу и участию ведущих игроков привлекают наибольшее внимание руководителей ИТ-компаний и экспертов.

Так, в результате "дружественного слияния" компании IBS (входит в группу IBS) и консалтинговой группы "Борлас" возникла "новая" IBS, оставившая далеко позади своих конкурентов на рынке ИТ-услуг. По данным IDC, по итогам 2006 г. суммарная доля IBS и "Борлас" на рынке ИТ-услуг составляла 7%, а в сегменте внедрения бизнес-приложений - 22%. Доли ближайших конкурентов намного меньше - соответственно 4 и 5%.

По всей вероятности, основным побудительным мотивом к этому слиянию было стремление акционеров IBS вывести на биржу компанию большего масштаба в расчете на значительный рост капитализации. Генеральный директор IBS Сергей Мацоцкий подтвердил намерение начать процедуру IPO, вероятно, на одной из российских площадок, весной 2008 г., но с оговоркой: с учетом конкретной ситуации на рынке.

Напомним, что подготовкой к IPO, проходившей в феврале 2007 г., мотивировались также приобретения, сделанные ранее концерном "Ситроникс".

Вторая по масштабу сделка 2007 г. - это объединение компаний "Систематика" и TopS BI и создание группы компаний "Систематика", в которую вошла также "АНД Проджект", дочерняя компания "Систематики". Планируемый оборот группы "Систематика" в 2007 г. - не менее 290 млн. долл.

Характерный пример сделки типа "догнать лидера" - создание группы компаний (ее название пока не определено) на базе "Би-Эй-Си" и "Стэп Лоджик".

"Наша стратегическая цель в рамках этой сделки, - рассказывает Святослав Сорокин, - состояла в том, чтобы подняться на уровень первых игроков в отрасли. Если сложить наши обороты, то с какого-нибудь 25-го или 30-го места в рейтинге системных интеграторов мы поднимаемся сразу на 9-е, обогнав многих по обороту, численности персонала и портфелю продуктов и услуг. И мы сразу это ощутили - как по реакции рынка, так и по встречам с заказчиками". Представители обеих компаний подчеркивают: речь идет именно о слиянии, а не о покупке.

Можно отметить следующую очень важную черту этих трех сделок: партнеры хорошо дополняют друг друга, не пересекаясь (или пересекаясь очень мало) по компетенциям, отраслевым рынкам и клиентской базе, что устраняет возможность внутренней конкуренции в рамках объединенной структуры и позволяет рассчитывать на существенный синергетический эффект.

Так, в группе "Систематика" одноименная компания занимает сильные позиции в области инфраструктурных ИТ-проектов и информатизации органов государственной власти, TopS BI - в консалтинге и внедрении бизнес-приложений на основе решений SAP, Oracle и Microsoft для коммерческих заказчиков в различных отраслях экономики. Некоторое пересечение есть лишь между TopS BI и "АНД Проджект" - по решениям на базе Axapta.

Практически нет пересечений и у "Би-Эй-Си" и "Стэп Лоджик". Первая компетентна в основном в области компьютерных технологий, вторая - преимущественно в сфере телекоммуникаций. По словам Святослава Сорокина, у этих компаний было всего три общих клиента (при суммарном числе заказчиков около 700).

Слияние "Би-Эй-Си" и "Стэп Лоджик" - "классических" системных интеграторов - интересно еще и тем, что не согласуется с бытующей точкой зрения, будто на рынке чисто системной интеграции слияний быть не может.

Вот что сказал Алексей Ананьев, председатель консультативного совета компании "ТехноСерв А/С" в интервью еженедельнику PC Week/RE: "На мой взгляд, на рынке чисто системной интеграции слияния невозможны. Вопрос в том, как правильно оценить рыночную стоимость того или иного системного интегратора. Правильно - это не всегда так, как хотелось бы тем, кто продает компанию. А если подходить к ее оценке объективно, то, скорее всего, будут получены цифры, которые вряд ли удовлетворят владельцев. Более того, я думаю, что те ограничения, которые могут быть на них наложены по условиям сделки, вряд ли могут быть ими в целом выполнены, что опять-таки отразится на конечной цене компании. Поэтому в области системной интеграции нормальные слияния невозможны".

Объяснение этого на первый взгляд противоречия состоит в том, что у многих интеграторов доля собственных услуг очень мала, поскольку на деле они занимаются не столько интеграцией как таковой, сколько предпродажной "обработкой" клиента, поставками и немного наладкой. А инвесторы не очень высоко ценят такой, по сути торговый, бизнес, даже если он сейчас достаточно прибылен, поскольку понимают: прибыльность обусловлена в основном активностью хороших продавцов. В явном виде покупать эту активность, особенно на рынке В2В, рискованно, потому что ее практически невозможно измерить. Соответственно прибыль EBITDA, получаемая этой компанией, оказывается несоизмеримой с оценкой ее капитализации инвесторами.

Андрей Шандалов, председатель совета директоров группы компаний "Оптима", видит еще одну тенденцию в области M&A - слияние крупных столичных ИТ-холдингов с региональными лидерами, главным образом с целью расширения географии деятельности и выхода на новые перспективные рынки.

Действительно, налицо "показательный" пример такого рода - покупка холдингом ЛАНИТ части компании "Корус АКС" (ранее входила в екатеринбургский ИТ-холдинг "Корус").

А вот другая сделка с участием региональной компании - "НТЦ КАМИ" и "КАМИ-Север" - в эту схему явно не укладывается. По словам их руководителей, компании имеют общих учредителей, более 12 лет тесно сотрудничали и теперь решили объединиться под единым брендом "НТЦ КАМИ", юридическая форма - реорганизация "КАМИ-Север" путем присоединения к "НТЦ КАМИ".

Партнеры не сообщают об обороте своих компаний, указывая лишь суммарную выручку за 2006 г. (33,3 млн. долл.). Судя по другим показателям - численность персонала, круг партнеров, региональное присутствие ("НТЦ КАМИ" не представлена в регионах, а "КАМИ-Север" имеет филиалы и представительства в семи городах), масштабы бизнеса ярославской компании значительно больше, чем московской.

По словам Елены Ремизовой, председателя совета директоров "НТЦ КАМИ" (она сохранила эту должность и в объединенной компании), до недавнего времени "НТЦ КАМИ" в основном работала с госсектором - более 80% ее оборота приходилось на госзаказ и гособоронзаказ, в основном это были НИР и ОКР в области создания информационно-телекоммуникационных систем, в том числе в защищенном исполнении. Но в прошлом году, учитывая тенденции к консолидации ИТ-бизнеса и общий рост спроса на защиту конфиденциальной информации, компания решила активнее работать и на открытом рынке. Елена Ремизова уверена, что объединение сильных сторон "НТЦ КАМИ" - многолетний опыт работы в госсекторе, база в Москве, собственные технологические наработки - с потенциалом компании "КАМИ-Север", включая ее сильную команду топ-менеджеров, создает основу для успешного развития совместного бизнеса.

Стоит отметить, что в это объединение не вошла компания "КАМИ-Красноярск", которая в прошлом году изменила и свое позиционирование, и название - теперь это "Камитек".

Другие участники рынка с мнением Андрея Шандалова не согласны. Да, один-два примера уже есть, но "тенденция пока не наблюдается", считает Борис Шиманович, президент ИТ-холдинга "Корус".

"Наиболее привлекательны как объект поглощения два вида региональных ИТ-компаний - продуктовые и сервисные, - объясняет он свою позицию. - С продуктовыми компаниями все ясно: продукт хороший - можно поглощать компанию или выкупать продукт, правда, таких я пока знаю две-три, не больше. С сервисными компаниями, к которым, кстати, относится и "Корус", сложнее. Чтобы представлять интерес в качестве объекта покупки или инвестиций, они должны удовлетворять нескольким критериям: отчуждаемость бизнеса, его технологичность (минимальная зависимость от конкретных работников), прозрачность и др. А дальше все зависит от цели поглощения - портфельные инвестиции или получение кумулятивного эффекта, во втором случае неизбежно потребуется какая-то интеграция и настройка. Так вот: пригодных для этого сервисных компаний тоже единицы".

Трудный путь к сделке

На Западе использование M&A как эффективного инструмента для ускорения роста бизнеса - давняя традиция, в том числе и в ИТ-индустрии. Для отечественного ИТ-рынка этот инструмент пока в новинку - и сам этот рынок очень молод, и проведение сделок M&A здесь связано с большими трудностями.

Пожалуй, основная проблема - это закрытость рынка и ИТ-компаний, что создает почву для взаимного недоверия и приводит к существенному росту рисков, связанных с M&A. Этому способствует и невнятная, а часто просто недружественная и агрессивная по отношению к бизнесу политика государства. Любая частная фирма сложна, а в нашей стране особенно. Объективная оценка ИТ-компаний, как и любых других, не имеющих или почти не имеющих основных средств, сильно затруднена. Естественно, у потенциальных покупателей и инвесторов возникает много вопросов. Соответственно при подготовке компании (или ее части) к продаже владельцам и менеджменту приходится многое менять в организации и ведении бизнеса, часто идти на снижение прибыльности ради повышения капитализации.

"Рыночная стоимость фирмы объективно не оценена, и на переговорах об объединении обсуждается прежде всего, какая клиентская база есть у одного и другого игрока, какие компетенции, ресурсы, преимущества. Сравнивать стоимость объединяемых активов довольно сложно, и привлечение для таких оценок бизнес-консультантов тоже особо не помогает", - отмечает Феликс Гликман.

Покупка непрозрачной компании чревата большими проблемами. "В свое время мы решили приобрести контрольный пакет акций фирмы "РиМ", - рассказывает Михаил Иващенко, генеральный директор санкт-петербургского "Компьютер-Центра "Кей". - Нас предупреждали, что возможны проблемы. Как оказалось, эти прогнозы были даже излишне оптимистичны. Получилось не плохо, а очень плохо. Хотя мы подписали договор о намерениях, сама сделка так и не состоялась, потому что поведение фирмы "РиМ" отличалось от запланированного. Нам были даны определенные обещания, но протокол о намерениях - это одно, а реальные действия - другое. Сначала нам говорили, что не могут выполнить одно наше требование, потом другое, ссылаясь на обстоятельства. А кончилось все банальным "кидаловом".

Сделки M&A осложняются и тем обстоятельством, что практически все ИТ-компании - частные, а их основные акционеры являются также и основными менеджерами. Тот факт, что во главе большинства фирм долгие годы находятся их отцы-основатели, - одно из свидетельств недостаточной зрелости отечественного рынка. Он еще не достиг той стадии, когда компании становятся "продуктом", успешно отторгаемым от своего владельца-руководителя.

Но ситуация начинает меняться. Стремление акционеров и владельцев ряда российских ИТ-компаний к созданию крупных организаций - это новая и интересная бизнес-задача, своего рода "вызов", считает Феликс Гликман, подчеркивая при этом, что "главным препятствием в объединении служат прежде всего амбиции владельцев".

Говорят, один из принципов менеджмента состоит в том, что успешные компании должны покупать успешные, эффективные фирмы. Однако, по мнению ряда участников ИТ-рынка, во многих случаях происходит поглощение не успешных, а "уставших" игроков.

"Наше правило - не покупать неэффективных игроков, - говорит Александр Михайлов, финансовый директор группы компаний ЛАНИТ. - Насчет "уставших" сложно сказать. Да, зачастую бывает так, что собственник может отойти от дел и не заниматься компанией, имея другие жизненные цели. Но это собственник, а подготовленная им команда получает новый импульс к развитию компании. Кроме того, мы стараемся структурировать покупку фирмы таким образом, чтобы и у предыдущего собственника, и у топ-менеджеров была заинтересованность в росте и развитии компании".
После "свадьбы"

Будущее покажет, какие результаты принесут слияния и поглощения, состоявшиеся в 2007 г. Сначала должны завершиться процессы интеграции - юридической и фактической.

Наибольшие трудности возникают, естественно, при слиянии крупных компаний примерно одного масштаба. Опыта таких объединений на отечественном ИТ-рынке почти нет, не всегда помогает изучение зарубежной практики M&A. В основном все делается методом проб и ошибок. Очевидно, что реальную интеграцию двух прежде независимых фирм невозможно провести быстро, "по-военному". Но и затягивать нельзя, слияние следует осуществить в течение одного года, считают участники рынка.

"На самом деле в книгах по менеджменту, в частности по M&A, много написано полезного, но мы не придали этому должного значения, - признает Сергей Мацоцкий. - В частности, по целому ряду вопросов надо двигаться быстрее. Нельзя проблемы "подвешивать", даже если решения неочевидные, а порой очень сложные. Надо их принимать и обеспечивать исполнение. Либо взялся и решай вопрос, либо отложи его. Нельзя решать долго, даже если процесс принятия решения затягивается по объективным обстоятельствам. Это я понял на собственном опыте".

Проблем и трудностей возникает множество, причем уже на самых первых этапах. Так, руководители "Систематики" и TopS BI, как рассказывает Феликс Гликман, довольно много времени уделили согласованию самих принципов совместной работы в рамках группы. Было много споров, часто очень эмоциональных, когда каждый отстаивал привычную для себя модель деятельности и управления. Чтобы выработать единую позицию и формализовать подход к построению объединенной компании, был даже выполнен внутренний консалтинговый проект "Организационная модель функционирования группы компаний".

Участники сделок M&A выбирают различные формы и темпы интеграции. Так, в случае IBS и "Борлас" уже через полгода после официального объявления о слиянии завершился его I этап - создана объединенная фирма. Сейчас идет II этап - реальная интеграция бизнеса, включая производственные подразделения. Кстати, Сергей Мацоцкий видит существенное отличие этого слияния от целого ряда других подобных сделок на ИТ-рынке. "Большинство предыдущих сделок были слиянием владений, когда компании просто обретали общих хозяев. Это оказывало какое-то влияние на координацию усилий, но фирмы по-прежнему работали сами по себе. У нас другое слияние, операционное", - говорит Мацоцкий.

Слияние "Би-Эй-Си" и "Стэп Лоджик", по словам Святослава Сорокина, предполагает создание группы компаний с сохранением прежних торговых марок. Будет проведен обмен акциями, при этом в число акционеров войдут и некоторые топ-менеджеры. Завершить интеграцию планируется до конца I квартала 2008 г.

В группе "Систематика" пошли по другому пути. Спустя примерно полгода после официального объявления о слиянии образована управляющая компания с департаментами финансов, инвестиций, маркетинга и управления персоналом, которая формирует единые правила работы и новую организационную структуру, контролирует процессы интеграции, но не занимается оперативным управлением производством.

"Со временем роль управляющей компании, видимо, отомрет, и мы перейдем от схемы "управляющая компания плюс бизнес-единицы" к модели единой компании, одного юридического лица. От идеи сразу создать единую компанию мы отказались", - поясняет Феликс Гликман.

Намного проще обстоит дело, когда крупная компания приобретает компанию существенно меньшего масштаба. Хотя в случае превращения ее в собственное подразделение сложности тоже возможны.

Самый "безопасный" подход состоит в том, что меняется только собственник присоединяемой компании: на своих постах остаются ее руководители, компания работает по своим планам, и реальной интеграции бизнеса не происходит. Так, присоединенная к группе "КомпьюЛинк" компания REDLAB останется самостоятельным юридическим лицом, аффилированным и консолидированным в группу, при этом никаких структурных изменений и кадровых перестановок не планируется. Уже в течение ряда лет такой подход демонстрирует и холдинг ЛАНИТ.

Правда, не всегда это самый эффективный путь развития совместного бизнеса и достижения каких-то стратегических целей. Александр Михайлов с такой оценкой не согласен. "В нашей практике это не только самый простой, но и самый эффективный способ, - говорит он. - Мы обеспечиваем "среду сотрудничества" между новой компанией и существующими структурами ЛАНИТа. Если есть повод и взаимный интерес работать вместе, - это очень хорошо. И такая совместная работа - это наша обычная, ежедневная практика. При этом принуждать подразделения к совместной работе мы никогда не станем - это только вредит бизнесу".

"Культурный шок"

По общему мнению зарубежных теоретиков и практиков менеджмента, самая сложная проблема при реализации сделок M&A - слияние корпоративных культур. Этот фактор может разрушить любые благие намерения, свести на нет любые благоприятные для совместного бизнеса предпосылки. Данную точку зрения разделяют руководители отечественных ИТ-компаний, вовлеченных в процессы M&A.

"За время работы в Compaq я "сливался" три раза - с Tandem, Digital и Hewlett-Packard. Да еще в школе помню слияние двух 8-х классов в один 9-й, - вспоминает Святослав Сорокин. - Безусловно, самое трудное - это слияние двух культур".

"Наиболее трудозатр атным и болезненным является процесс интеграции фирм, когда из двух моделей бизнеса и корпоративных культур создают еще одну - новую", - отмечает Андрей Шандалов.

Корпоративная культура компании - понятие многоаспектное и живое, которое нельзя полностью формализовать, "вбить" в голову каждого сотрудника и добиться полного и единообразного понимания. Зачастую люди из разных фирм говорят об одном и том же, но различными словами. А в других случаях одни и те же слова могут обозначать совершенно разные вещи.

Труднее всего объединить компании, у которых отличаются подходы к управлению бизнесом и трудовым коллективом. Например, одна фирма, приводит пример Гликман, выстроена как "команда единомышленников", ее коллектив может эффективно работать в авральных условиях, при временном ухудшении условий труда, резком изменении ситуации на рынке и т. д., в общем, налицо готовность "закрыть собой амбразуру". Другая компания - как "команда профессионалов", где все квалифицированно и ответственно работают по заранее обозначенным правилам, но требуют создания нормальных, достойных условий для работы, в противном случае готовы "бастовать". Как будут работать такие разные команды, если их объединят?

Другой взгляд на эту проблему у руководителей ЛАНИТа. "Корпоративная культура" - это такой же магический термин, как и "синергетический эффект", - полагает Александр Михайлов. - Но мы не занимаемся волшебством, мы - действуем, стараясь увеличить и развить потенциал приобретаемых нами компаний на основе главных ЛАНИТовских принципов делового партнерства".

Отдельной проблемой в процессе объединения фирм, хотя и не первостепенной важности, может оказаться интеграция используемых ИС.

Так, в группе "Систематика", по словам ее президента Леонида Гольденберга, этим занимается специально созданный комитет. Дело в том, что в "Систематике" применяются системы Axapta и "1С Бухгалтерия", а в TopS BI - целый арсенал средств управления и учета, реализованных в том числе на базе решений mySAP All-in-One и SAP BW. Через некоторое время комитет должен дать заключение, как доработать и модернизировать все эти системы, чтобы не растерять ценный функционал, рассматривается также возможность использования единой ИС.

По мнению Гликмана, уровень развития корпоративной ИС - это тоже следствие определенной корпоративной культуры. В одной компании стремятся к "прозрачности" управления, и ее руководителям помимо интуиции требуется оперативная и достоверная информация о работе компании, т. е. автоматизация учета. В другой - руководство опирается только на интуицию и не верит в полезность информации из учетных систем.
Когда ждать плодов

Скорее всего, не скоро. Большинство серьезных сделок M&A нацелены на рост капитализации компании, который зависит от многих факторов. Индикаторами успешного развития бизнеса объединенной компании могут служить финансовые результаты, увеличение доли рынка, выход на новые рынки, рост стоимости акций (для публичных компаний) и др. Основным показателем обычно считается ожидаемая прибыль на интервале 3–5 лет.

"Первый год вряд ли даст хорошие финансовые результаты, - полагает Святослав Сорокин. - Второй год уже должен демонстрировать некоторый рост, по крайней мере в доле рынка. Если она растет, значит, обе компании не потеряли свои доли рынка и синергия, скорее всего, будет. В противном случае это не очень хороший звоночек. А уже с третьего года нужно оценивать по финансовым результатам, потому что 1+1 должно быть больше 2".

По мнению Андрея Шандалова, о результатах сделки можно с уверенностью говорить через год после завершения слияния, хотя уже в ходе интеграции становится ясно, насколько оно будет успешным.
Прогноз на завтра: большой спрос на малые компании

Все наши собеседники уверены: в ближайшие пару лет тенденция к укрупнению бизнеса сохранится, число сделок M&A будет расти.

"Сейчас мы наблюдаем своего рода "первый круг" объединения, - считает Феликс Гликман. - Сегодня даже "закрытые" компании, которые раньше и в проектах-то неохотно шли на партнерство, объявляют о планах по приобретению и объединению - значит, тенденция становится общей".

Некоторые крупные игроки в той или иной форме уже оповестили рынок о своих намерениях, и, видимо, стоит их назвать, чтобы потом посмотреть, когда и что у них получится.

Так, группа компаний Verysell, весной этого года получившая 40 млн. долл. от двух инвестиционных фондов, планирует направить их на развитие бизнеса, прежде всего в области системной интеграции и ИT-консалтинга, и в этой связи продолжить программу слияний и поглощений. Еще в марте Михаил Краснов, президент группы Verysell, сообщил: готов "проект присоединения крупного, значимого игрока", кроме того, планируется консолидация с небольшими компаниями и творческими коллективами. Правда, с тех пор никаких официальных объявлений на эту тему не было и, как сообщили CRN/RE в группе Verysell, до конца года не будет.

"Новая" компания IBS в ближайшие три года намерена поддерживать высокие, на уровне 30–35%, темпы развития бизнеса как за счет органического роста, так и приобретений. Причем, по словам ее президента Алексея Ананьина (ранее президент группы "Борлас"), ни о каких масштабных сделках речь не идет, интерес для IBS представляют только небольшие нишевые компании, и некоторые кандидаты уже рассматриваются.

Не останется в стороне от набирающего силу процесса консолидации и компания "ТехноСерв А/С". В конце октября Алексей Ананьев заявил: "Мы тоже работаем в этом направлении, и я не исключаю, что до конца текущего года мы сделаем несколько соответствующих объявлений. Нас интересуют нишевые игроки, обладающие профессиональными знаниями, которые отсутствуют у нас". Готовиться к интеграции новых бизнесов в компании начали еще весной этого года.

У группы "Оптима", говорит Дмитрий Вол, также есть планы поглощения нишевых игроков с целью дальнейшего расширения своего консалтингового блока (сейчас в него входят три компании).

По словам Дмитрия Злотова, директора по дистрибуции ЛАНИТа, в перспективе не исключено слияние дистрибьюторского подразделения ЛАНИТа и входящей в холдинг дистрибьюторской компании CompTek.

Что же касается "регионального вектора" процесса консолидации, то стоит привести мнение Бориса Шимановича: "Революции, связанной с поглощением региональных ИТ-компаний, ждать не стоит - во-первых, мало интересных для поглощения объектов, во-вторых, лишь немногие столичные лидеры рынка имеют внятную стратегию и методологию регионального развития".