Предприниматель под присмотром психоаналитика

Профессор Манфред Кет де Врие рассказывает, как личность предпринимателя влияет на его предприятие и бизнес.
Первоисточник можно посмотреть здесь

В бизнес-мифологии из предпринимателя обычно делают фигуру огромного значения. Это такие ковбои (или ковбойки), которые, становясь на дыбы, отбрасывают невероятно скучные традиционные бизнес-модели, создавая при этом империи и накапливая состояние. В подобных преувеличениях, созданных вокруг предпринимателей, нередко есть зерно истины: основатель организации Virgin сэр Ричард Брэнсон неоднократно пытался совершить кругосветное путешествие на аэростате Монгольфье, в то время как Ларри Эллисон, один из основателей корпорации Oracle, в свободное время летает на реактивном истребителе. Кто они – искатели сильных ощущений, имеющие возможность прожигать деньги и лишь случайно оказавшиеся предпринимателями? Или, напротив, их поведение – это проявление других качеств, позволяющих такому типу людей добиваться предпринимательского успеха?

Как ни странно, в психоаналитической теории было сравнительно мало исследований профессиональной деятельности – сообщает Манфред Кет де Врие, профессор, председатель кафедры подготовки руководящих кадров Рауля де Витри д'Авакура и квалифицированный психоаналитик. Многие годы он изучал соответствующую литературу. Как и Фрейд, он понял, что лучший способ объяснить поведение человека – это дополнить исследование независимыми наблюдениями. Он подверг нескольких предпринимателей психоанализу. Способ организации бизнеса сильно зависит от внутреннего склада характера того, кому принадлежит основная власть. В случае с компаниями, основанными и управляемыми предпринимателями, Кет де Врие обнаружил, что отклонения в организации бизнеса часто свидетельствуют об индивидуальных отклонениях. Он собрал обширные тексты интервью и пронаблюдал бессчетное количество предпринимателей перед тем, как прийти к выводу. Так, в выдающихся предпринимательских организациях все как будто вращается вокруг одного лидера, чей стиль принятия решений выражается в следующем: он часто централизован (недоверие к окружающим, жажда власти), ему недостает сознательного планирования (неприязнь к власти) или он импульсивен (жажда одобрения).

Потребность во власти
Власть – это основная тема жизни и основная характеристика личности многих предпринимателей. «Некоторые из них становятся поразительно противоречивыми, когда речь идет о распределении власти, - объясняет Кет де Врие. – Они наполнены мечтами о собственной значимости, влиятельности, силе и авторитете, что нередко является реакцией на чувство беспомощности». Часто это выражается в крайней неприязни к авторитетам, которая переполняет предпринимателя. «Многие из тех, кого я наблюдаю, озабочены угрозой быть подвергнутыми некоему внешнему источнику власти или боятся посягательства на свою волю», - говорит профессор. Такая жажда власти в организациях может привести к неординарному поведению предпринимателя, вплоть до детального контролирования. И если на этапе стартапа чрезмерное внимание к каждой детали может быть оправданным, то со временем это может снизить уровень развития организации, сдерживая потоки информации, затрудняя принятие решений и снижая возможности компании привлекать и нанимать умелых менеджеров.

Чувство недоверия
С жаждой власти тесно связана склонность к подозрительности по отношению к другим людям. Предприниматели часто живут в страхе быть обманутыми; они хотят быть настороже, если вдруг разразится трагедия. Парадоксально, но довольно многие из тех, с кем я работал, чувствуют себя лучше всего, когда их доходы на самом низком уровне», - говорит Кет де Врие. Вероятно, страх «сглазить» удачу - это именно то, что заставляет людей отвечать «так себе» или «не так плохо» на вопрос, как продвигается бизнес. Но если удача поворачивается к ним спиной и они близки к провалу, то они чувствуют (и это не обязательно сознательный процесс), что отстрадали наказание за свой успех. Облегчение, которое приносит уклонение от опасности, наполняет их энергией, чтобы начать все заново. Кет де Врие говорит, что у такого образца поведения есть свои преимущества. Это заставляет предпринимателя быть настороже относительно возможных действий конкурентов, поставщиков и клиентов. «Но такая бдительность может привести и к потере чувства меры, к концентрации на одних проблемных участках и игнорированию других», - говорит он.

Жажда одобрения
Ощущение предпринимателя, что он недостоин успеха, лишь внешне противоречит его потребности в восхищении и одобрении, его всеподчиняющему стремлению быть услышанным и признанным. Кет де Врие считает, что, по всей видимости, можно рассматривать жажду одобрения как реакцию против чувства незначительности, собственной никчемности. «Некоторые из моих знакомых предпринимателей слышат внутренний голос, который говорит им, что они никогда ничего не добьются, - рассказывает он. – Но независимо от того, кто вбил им такое в голову, эти люди не готовы смириться и пассивно принять подобный упрек; это непокорные личности, которые творчески и деятельно разбираются со своими проблемами. Они будут взбираться на вершину, несмотря на опасности; они добьются одобрения; они найдут способ побороть свои страхи».

Выжить и остаться предпринимателем
Как считает Кет де Врие, ключом к успеху предпринимательских фирм является умение извлечь выгоду из деятельности, ускоряющей рост фирмы, компенсируя некоторые убыточные факторы. Он предполагает, что у «аутсайдеров» - например, консультантов или членов консультативного совета – часто есть возможность посмотреть на вещи издали, увидеть их в перспективе и снизить уровень напряженности, характерной для предпринимательских фирм. «Такой человек, если он пользуется доверием у предпринимателя, может сыграть роль приближенного и использовать честолюбие начальника, чтобы совершить конструктивные изменения», - говорит профессор. Но даже этот компенсирующий фактор иногда может не срабатывать. «Вспомните китайскую пословицу: оседлав тигра, не сможешь с него слезть, - предостерегает Кет де Врие. – Это именно то, что происходит с предпринимателями».

Две истории выдающегося успеха - путь британского мега-бренда Virgin и история программного гиганта Oracle - показывают, насколько неотделим основатель компании от дальнейшего ее развития.

В 1995 году в интервью профессору Кет де Врие основатель и генеральный директор компании Virgin сэр Ричард Брэнсон объяснил некоторые способы взаимодействия внутри своей компании, тем самым раскрыв принцип, который увеличивает все положительное и минимизирует все отрицательное, что есть в его личности. Его компания избежала типичной модели управления, благодаря убеждению Брэнсона в том, что «малое прекрасно». «Это единственный способ создать творческую предпринимательскую атмосферу», - говорит Брэнсон. Свою стратегию маленьких рабочих групп, которую он применил к Virgin Records, он объясняет так:

- На самом деле мы организовали около 25-30 небольших фирм звукозаписи. Все вместе они превратились в самую большую в мире независимую звукозаписывающую компанию. И каждая из них не потеряла ни одного из своих главных клиентов. Наиболее значительные артисты остались с ними, потому что солидарны с маленькими командами.

- А как Вы обнаруживаете, если в Вашей такой разноплановой организации намечается какой-либо разлад? – спрашивает Кет де Врие.
- У нас есть головной офис с финансовым директором организации, который получает счета и следит за денежным потоком. Но по большей части отдельные компании справляются с этим сами и самостоятельно управляют своими подразделениями. Нет, правда – мне не нужно регулярно изучать эту информацию. В 99 процентах компаний я назначил директоров, которые фактически руководят ими. Они заинтересованы в своих компаниях. Мне приходится проверять лишь немногое и ждать, что эти управляющие директора свяжутся со мной в случае чего.
Что касается импульсивности, которая преследует так много предпринимательских организаций, то Virgin превратила это в свое преимущество, предлагая сотрудникам думать так, как будто они предприниматели:

- Очевидно, что наш темп – это то, чем мы выгодно отличаемся от большинства других компаний. Я имею в виду, что у нас нет формальных заседаний правления, комитетов и т.д. Если у кого-то возникает идея, он может снять трубку и поговорить со мной. Или, еще лучше, он может просто взять и осуществить свой замысел. Сотрудники знают, что я не собираюсь делать им выговор, если они совершат ошибку. Копание в поступках до потери пульса – это не наш метод. Мы редко позволяем себе сидеть, расслабившись и анализируя свои действия.

Успешность стратегии Брэнсона подтверждается даже тем, что он и его компания стремятся оказаться в линии огня, и им всегда удается увернуться от пуль. В результате этого они продвинулись на рынок так, как немногие другие компании смогли бы.
- Когда мы начинали заниматься торговлей, мы были первыми, кто решил снизить цены на записи, конкурируя с теми, кто продавал их по полной цене. Когда мы запускали нашу компанию презервативов Mates, Durex были монополистами на 98 процентов. То же самое было и с авиалиниями. Мы начали с одного самолета, бросив вызов компании British Airways, которая, несомненно, прочно укрепилась в этой сфере. В течение всей моей жизни, в каком бы бизнесе я ни был, слово «выживание» было для меня решающим. Я очень рискованный. В те моменты, когда, казалось бы, я могу жить счастливо до конца жизни, я готов ввергнуть в беспорядок всё – мою семью, мой бизнес и моих партнеров – ввязавшись в очередной бой за выживание.

С темой риска также связана и вся жизнь основателя и генерального директора компании Oracle Ларри Эллисона. В интервью Смитсонианскому институту в 1995 году он тоже заговорил об этом вопросе, обнаруживая его решающую роль в организации достойных компаний:
- Не может быть ничего более рискованного, чем упустить возможность риска. Я часто повторяю: в ситуации, когда вам кажется, что вы придумали нечто великолепное, а все остальные считают, что вы сошли с ума, есть возможность сделать один или два вывода. Ваша идея действительно великолепна. Но это не исключает другой вывод – что у вас поехала крыша.

Знаете, нам говорили, что мы сошли с ума, когда мы пытались создать коммерческую версию реляционной базы данных. Нам повторяли это снова, когда мы пытались перенести наше программное обеспечение на компьютеры с несколькими параллельно работающими процессорами. К счастью, мы не пробовали слишком многого; вам не придется пробовать так много радикальных вещей, чтобы найти свою нишу.

Точно так же, как и в случае с Virgin, темп и способность быстро реагировать проложили компании Oracle путь к скорому успеху. Прочитав в 1976 году судьбоносную газетную заметку под названием «Проект System R», опубликованную разработчиками IBM, Эллисон увидел в ней то, чего не увидел никто другой, - возможность извлечь выгоду из той технологии, обновлять и развивать которую ее же собственные разработчики не торопились. «В ноябре 76-го я увидел ту газету и подумал, что на основе такого исследования мы могли бы создать коммерческую систему. И действительно, при условии, что мы были умными, мы могли взять это исследование, построить такую систему и выйти с этой технологией на рынок раньше, чем IBM. Потому что мы думали, что можем развиваться быстрее, чем они». 

Если скорость и принятие рискованных решений были движущей силой Oracle с самого начала, то абсолютный отказ Эллисона быть чем-либо меньшим, чем номер один, был определяющим фактором во время его фазы роста. «Чтобы быть успешным в большинстве сфер бизнеса, Вам нужно контролировать значительную долю рынка. Японцы осознают это очень-очень четко. И не только японцы. Крупные бизнес-лидеры Соединенных Штатов поступают так же - будь это старая гвардия (Джек Уэлч, прости, что отношу тебя к ней) или молодое поколение, как Билл Гейтс. И мы определенно полагаем, что добиваться удельного веса своей компании в товарообороте – это абсолютно правильно. Сейчас наша доля на рынке больше, чем у всех наших конкурентов вместе взятых. И наша первостепенная задача состоит в том, чтобы улучшить свою участь – свое участие в рынке».

Источники:
Ричард Брэнсон: Предприниматель против предрассудков. – Интервью, записанное Манфредом Кет де Врие, 1995, доступно в серии аналитических исследований Школы бизнеса INSEAD.
Выдержки из устного интервью-рассказа Лоуренса Эллисона. – Смитсонианский институт, 24 октября 1995.