Риски ведения бизнеса в России не больше, чем на Западе. Просто они принципиально другие

Англичанин Ричард Хейнсворт — из тех немногих иностранцев, живущих и работающих в России, кто застал в нашей стране социализм. В 1982 г. поезд привез его с женой и всем скарбом на Белорусский вокзал. На платформе Хейнсворта радушно встретили представители издательства «Мир», где ему предстояло править стиль научных изданий на английском языке за 300 руб. в месяц. С началом перестройки Хейнсворт решил организовать свой собственный бизнес. Он делал то же, чем занимались чуть ли не все будущие российские олигархи: торговал компьютерами, менял валюту. Однако коммерческого успеха в отличие от наших соотечественников не добился.

Отчаявшись, Хейнсворт подался в наемные служащие: сначала работал в KPMG, затем возглавил представительство Thompson BankWatch. Но в 2001 г. все же вновь решился затеять собственное дело, учредив рейтинговое агентство RusRating. Дела у агентства сегодня идут неплохо. Оказывается, для успеха требовалось совсем немногое — прожить в России хотя бы пару десятков лет. «В России такая система, которую трудно понять иностранцу. Конституция утверждает, что есть презумпция невиновности. Если ты не виноват, не нужно этого доказывать. На самом деле бюрократия требует, чтобы ты постоянно доказывал свою невиновность, — рассуждает Хейнсворт. — В более либеральных странах, например в Англии, законы установлены на самый минимум морального уровня. Ты можешь быть плохим человеком и соблюдать закон, но быть хорошим человеком и не соблюдать закон там невозможно. В России же моральные требования, чтобы соблюдать закон, слишком высоки, их очень трудно выполнить. Поэтому большинство людей законы и не выполняют. Для западных бизнесменов, для которых вести себя по закону — стержень всей жизни, очень дорого вести здесь бизнес по правилам».

Про ту же торговлю компьютерами — золотую жилу, принесшую гигантские деньги, например, Борису Березовскому и Михаилу Ходорковскому, Хейнсворт вспоминает без всякого удовольствия: «После уплаты таможенных пошлин и выполнения всех условий, предписанных законом, никакой прибыли в общем-то и не оставалось». Банальная история? Безусловно. А что поменялось с тех пор? Ведь в России все больше успешных иностранцев, сколотивших здесь приличные состояния. «Конечно, могут быть ситуации, когда на то, о чем я говорил, закрываешь глаза. Но так случается не всегда: взгляните, как часто в некоторых российских банках меняются независимые директора-иностранцы, — продолжает Хейнсворт. — Количество иностранных инвестиций и бизнесменов в России меньше, чем в Китае, Индии, странах Восточной Европы. Там все построено так, что можно соблюсти закон с наименьшими потерями».

Семь лет при Путине, полагает Хейнсворт, мало что изменили: «Установление порядка — это хорошо. Но жаль, что бюрократия сильно возросла». Все развивается по спирали, продолжает англичанин. К примеру, «Русский стандарт» ведет себя сегодня очень похоже на то, как вел себя «СБС-Агро» в 1997 г. У российских банкиров тогда, по мнению Хейнсворта, была завышенная самооценка: «Помните, как Александр Смоленский говорил, что через 2-3 года рубль будет твердой валютой, тверже доллара, поэтому зачем нам иностранные рейтинги? “Менатеп” и “Онэксим” тоже вели себя с превосходством — мол, мы понимаем в своих банках больше, чем вы могли бы».

И все же чем конкретно отличаются, на взгляд иностранца, правила ведения бизнеса в сегодняшней России от тех, что были в 1990-е? Корреспонденты опросили несколько менеджеров-экспатов, работающих в нашей стране. Вопреки ожиданиям на коррупцию и они практически не жаловались. Куда большей проблемой им кажется упомянутая Хейнсвортом излишняя заносчивость российских коллег. Мы, мол, сами с усами, и нечего нас учить.

ПО ВЕРХАМ

Старший вице-президент и главный директор по маркетингу Golden Telecom Фредерик Ледбеттер работал в России с момента развала СССР по конец 1990-х. Потом работал в США, Англии и Чехии. В начале этого года вернулся опять к нам. «Самое главное, что отличает Россию от других стран, — это очень динамичное развитие. С одной стороны, это дает огромные возможности, с другой — значительно увеличивает риски для бизнеса. Решения приходится принимать очень быстро. Поэтому тут много возможностей для молодых людей, которые быстро делают карьеру. Но профессиональные знания, например, в том же маркетинге у них не очень глубокие», — рассказывает он.

«Россияне любят всякие модные штучки, любят демонстрировать окружающим свой статус с помощью одежды, дорогих машин. При этом водят плохо. Из-за этого я очень не люблю ходить пешком по московским улицам», — продолжает Ледбеттер. Однако эта любовь к демонстрациям начисто пропадает, когда речь идет о деле: «Я заметил, что русские коллеги не любят отстаивать свои идеи на совещаниях, откровенно высказываться на публике. С местными менеджерами проще найти контакт, устроив личную встречу. И все равно они будут говорить очень осторожно, полунамеками».

Примерно о том же рассказывает и Дэвид Херн, генеральный директор управляющей компании Halcyon Advisors, специализирующейся на управлении инвестициями в электроэнергетику: «Западные компании, занимающиеся управлением инвестициями, испытывают здесь серьезный кадровый голод. Не хватает менеджеров, готовых добросовестно и компетентно вести проект. Они начинают появляться, но многие все еще либо непрофессиональны, либо работают в компании сами на себя». Если на Западе, покупая актив, инвестор задумывается, хорош ли этот бизнес, то в России первый вопрос: «А кто будет им управлять?»

У Джерри Рудитсера, владельца сети кофеен Coffee Bean, проблемы попроще. «Сделать из дилетанта профессионала на Западе куда проще, чем в России. Здесь нелегко научить людей даже улыбаться посетителям», — жалуется он.

МЕСТНАЯ ПРАВДА

Немало достается иностранцам и из-за плохих знаний наших законов — вернее сказать, способов их применения. Французский концерн Alstom с оборотом €14,2 млрд едва не лишился собственного завода в Екатеринбурге, полгода отстаивая свои права в судах. В середине 1990-х компания АEG, впоследствии поглощенная Alstom, стала совладельцем Свердловского электромеханического завода, выпускающего трансформаторные подстанции. Но спустя семь лет завод попытался отобрать его бывший гендиректор Анатолий Кузницын. Сначала он просто не допускал к управлению предприятием своего зама и представителя AEG Петера Иэриша. «Кузницын всегда говорил: тот, кто выдавал зарплату кастрюлями, лучше знает, что делать. Что могут понимать иностранцы?» — вспоминает Иэриш. Так продолжалось до тех пор, пока управлением не занялся непосредственно Alstom. Французы в жесткой форме потребовали от Кузницына эффективной работы. А потом и вовсе заменили его на Иэриша.

Экс-директор объявил обидчикам войну. Его стараниями зимой 2001 г.

местная прокуратура затеяла ревизию, усомнившись в законности приватизации завода в 1991 г. Вскоре суд восстановил Кузницына в должности. В сопровождении приставов мятежник занял свой кабинет. Пробыл он там, впрочем, недолго — акционеры вернули дело в суд. В ходе нового разбирательства ситуация на заводе накалилась до предела. Иэриш впервые оказался на настоящей войне, где все средства хороши. Чтобы воспрепятствовать появлению Иэриша на предприятии, некие злоумышленники заварили входную дверь в его квартире. Спустя полгода позиционных боев победа снова оказалась в руках Кузницына.

«Урал был закрыт для иностранцев. Отношение русских к немцам со времен войны остается настороженным. Это чувствуется в отношении отдельных чиновников, которые считают недопустимым, чтобы российским предприятием руководил немецкий директор», — жалуется Иэриш. Незадачливым иностранцам помог визит президента Франции Жака Ширака, который попросил своего российского коллегу разобраться в ситуации. Чуть раньше свою оценку происходящему дал канцлер Германии Герхард Шредер. В результате в дело пришлось вмешаться губернатору области Эдуарду Росселю. По его поручению областной министр госимущества в срочном порядке пригласил к себе представителей Alstom и неугомонного Кузницына. Переговоры за закрытыми дверями в доме областного правительства шли семь часов. В результате бывший гендиректор согласился продать свою долю акций. Через месяц стороны подписали мировую — и лишь тогда конфликт был исчерпан. Смутьяну даже выплатили зарплату за время «вынужденного прогула».

А вот четвертой по величине американской нефтяной компании Marathon Oil Company найти подход к нашим чиновникам так и не удалось. Весной 2003 г. американцы купили Khanty Mansiysk Oil Corporation за $275 млн. Поглощение сопровождалось заверениями, что Marathon собирается сделать Россию «центром своей деловой активности». Поначалу Marathon и впрямь развила у нас бурную деятельность. Уже через год она предложила «Роснефти» объединить свою ханты-мансийскую «дочку» с «Северной нефтью». Затем «Сургутнефтегаз», известный настороженным отношением к зарубежным коллегам, вдруг предложил Marathon создать СП.

Карты американцам смешало дело ЮКОСа. Marathon сделала неосторожное заявление, что приостанавливает инвестиции в России из-за «постоянных изменений в налоговой сфере и политической ситуации». Реакция последовала довольно быстро. Осенью 2005 г. Росприроднадзор проверил участки, принадлежащие Marathon, и счел, что компания нарушает заложенные в лицензии условия: слишком пассивно ведет разведку и добычу. И рекомендовал Роснедрам отозвать семь из девяти лицензий Marathon. Угроза показалась компании слишком серьезной, и в мае 2006 г. она продала Khanty Mansiysk Oil ЛУКОЙЛу за $787 млн. Аналитики подсчитали, что россияне серьезно сэкономили на покупке: они заплатили за баррель запасов $3,2 при среднерыночной цене около $5. Однако самое интересное произошло дальше. Несколько проверок деятельности компании, принадлежавшей теперь ЛУКОЙЛу, показали, что нарушения продолжаются, и Роснедра даже направили уведомления о возможном отзыве лицензий. Но в марте нынешнего года комиссия Роснедр по досрочному отзыву лицензий решила не применять к ЛУКОЙЛу никаких санкций.

У СТРАХА ГЛАЗА ВЕЛИКИ

Иной раз успеху иностранных компаний в России мешают не столько реальные трудности, сколько их собственные страхи. Яркий пример — история так и не созданной авиакомпании Air Nova. Она должна была стать первым российским лоукостером. Работа над ее созданием началась в конце 2003 г. Инициатива принадлежала фонду прямых инвестиций TPG Aurora. На начальном этапе инвесторы имели довольно смутное представление об устройстве гражданской авиации. Поэтому к проекту было решено привлечь американский инвестфонд Indigo Partners, специализировавшийся на авиаперевозках. Этот фонд, в частности, приложил руку к созданию венгерского и сингапурского авиадискаунтеров Wizz Air и Tiger.

Ниша бюджетных авиаперевозок в России была абсолютно пуста, проект казался перспективным. Тем не менее фонд Indigo Partners проявил удивительную нерешительность. «С Indigo велись переговоры о миноритарной доле, но ребята всего здесь страшно боялись. Помню, даже собирались встречаться с Путиным. Словом, оказались морально не готовы к России», — рассказывает управляющий партнер TPG Aurora Борис Карлов.

Некоторые реальные причины для беспокойства все же имелись, например законодательный запрет на владение контрольным пакетом отечественной авиакомпании для иностранного юрлица. Но ведь похожие законы действуют и в ЕС. Мало того, российские нормы не в пример мягче американских. «В США нерезидентам дозволяется иметь в собственности лишь до 25% местного перевозчика», — указывает заместитель гендиректора Национальной резервной корпорации Константин Тетерин.

В итоге Indigo Partners решил выйти из проекта. А спустя полгода после ухода Indigo Partners проект пришлось и вовсе свернуть. Пока американцы раскачивались, вчетверо подорожал авиационный керосин. А ведь топливные расходы составляют 40% всех издержек авиадискаунтера. «Наша модель затрещала по швам», — вспоминает Карлов. Забавно, что через некоторое время Indigo Partners все же вернулся в Россию. Сейчас он работает над созданием очередного лоукостера в партнерстве с компанией А1 (бывшей «Альфа-Эко»), и цены на керосин его уже не смущают.

С МЕСТНЫМ АРШИНОМ

Попытки вести бизнес в России по-западному редко заканчивались удачей. Куда успешнее были те компании, которые вовремя перестроили свой бизнес с учетом местных реалий.

В середине 1990-х все западные мейджоры сокрушались по поводу неслыханного разгула пиратства в России. Масштаб бедствия явно преувеличивался. До 1998 г. разница в цене между контрафактной и легальной продукцией составляла 100%, от силы 150%. Но кризис сделал этот разрыв почти шестикратным. «Наши продажи упали до минимума, надо было как-то спасать бизнес», — говорит директор отдела продаж и спецпроектов Sony BMG Константин Гуреев. Но что, казалось бы, могли сделать иностранные студии на рынке, фактически перешедшем под контроль пиратов?

Больших надежд на защиту государства не было, а ценовая война лишь открывала путь к окончательному разорению. «Пираты продают ворованное и в отличие от нас не делают авторских отчислений артистам», — напоминает глава Universal Music Russia Дмитрий Коннов. Однако в итоге выход был найден — им оказалась локализация производства. Одна за другой компании наладили выпуск альбомов в упрощенной версии, с тонким буклетом и маркировкой, ограничивающей зону распространения.

Отпускная цена так называемой кириллики составила $2,5 за диск. А тут как раз подоспели ритейлеры. Торговать лицензионными компакт-дисками стали повсеместно — от супермаркетов и павильонов возле станций метро до аэропортов.