Представьте, что завтра вам предложат работу в удвоенном объеме

На модерации Отложенный

Представьте, что завтра вам предложат работу в удвоенном объеме. Интересная и насыщенная жизнь вам, конечно, обеспечена. А вот готовы ли вы вести "войну" одновременно в двух направлениях и при этом делать все качественно и в срок? Согласившись на дополнительную нагрузку, вы рискуете "сломаться", отказавшись - упустить свой шанс.

Честная сделка

Олег работал в компании, поставлявшей на рынок элитную итальянскую плитку. Начал с торгового представителя, впоследствии занял должность специалиста отдела логистики. Вот только со временем работа стала ему скучна - каждый день одни и те же задачи, которые он мог выполнять буквально с закрытыми глазами. Непосредственный руководитель это заметил и сделал сотруднику неожиданное предложение: "в нагрузку" к основной работе, взять на себя новое направление – поставку в Россию итальянской сантехники. Олег с энтузиазмом принялся за дело…

Ситуация, в которой оказался Олег, распространена достаточно широко, считает Сергей Бешев, руководитель макрорегиона "Москва" ОАО МТС, но оправдана лишь тогда, когда проекты ограничены по времени и сроки заранее согласованы. При этом руководитель должен быть предельно честен со своим подчиненным и, предлагая тому взяться за дополнительные обязанности, "раскрыть все карты" - рассказать о том, какие бонусы его ждут, и с какими трудностями придется столкнуться. Такое соглашение можно назвать "покупкой времени". Успешной подобная сделка может считаться лишь в том случае, если результат устраивает и начальника, и подчиненного – первый, выгадав время, смог найти подходящего сотрудника, второй либо закрепил за собой новую -интересную и перспективную - должность, либо, если это оговаривалось заранее, вернулся к своим прежним обязанностям, получив за успешно выполненную миссию солидный бонус.

"В нашей компании работа на два фронта возможна лишь в том случае, если один из сотрудников уволился, а нового специалиста на его должность найти сразу же не удалось, - комментирует г-н Бешев. - В этом случае я советуюсь со специалистами HR-службы и совместно мы приходим к решению, кому можно поручить дополнительный участок работы. Само собой, человек, взявшийся за дополнительный проект или участок работы, не останется без материальной компенсации, которая составит до 30% от его оклада".

Вот только не все руководители ведут себя в такой непростой ситуации корректно. Очень часто непосредственные начальники просто "забывают" снять с сотрудника лишний груз работы и найти ему замену или, по крайней мере, ассистента.

Кадровая дыра

Алексей Пантюхов, в недавнем прошлом заместитель генерального директора крупной продовольственной компании, считает, что ситуации, когда сотруднику приходится работать на два фронта, возникают из-за недостатка кадров в компании. Очень часто команда подбирается под непосредственный проект в сжатые сроки. Как найти достойных кандидатов? У руководителя есть два пути:

"Озадачивать" сотрудников своего самого успешного подразделения; Искать кандидата для проектной работы на стороне.

Первый способ, безусловно, обладает рядом преимуществ: запуская проект, сотрудник, опирается на традиции и опыт, наработанные в компании, а значит, проект будет полностью адаптирован к технологиям и стандартам компании. С другой стороны, руководитель, сажающий своего подчиненного "на два стула", достаточно сильно рискует. "Менеджером, который берется за перспективный проект, движет мотив заработать, - поясняет г-н Пантюхов, - Не имея необходимых ресурсов, он полностью посвящает себя start up-у, а текущие дела откладываются в сторону".

Второй способ – поиск проджект-менеджера на стороне - имеет свои плюсы:

Проджект-менеджер может привлечь для исполнения проекта дополнительные ресурсы (люди, технологии, инвестиции и др.), которых нет в компании, но они необходимы для выполнения задач; Руководитель при грамотном подходе может получить в лице проджект-менеджера проверенного в деле специалиста для своей компании.

Впрочем, многие руководители находят в этом способе и существенный минус – "варягу" приходится платить значительно больше, чем "добровольцу", выявленному в своих рядах.

Дальновидное руководство заранее готовит кадровый резерв для проектов. Для перспективных сотрудников проект становится хорошей "школой роста". Алексей Пантюхов советует руководителю при выборе проджект-менеджера, во-первых, снабжать его всеми необходимыми ресурсами. Во-вторых, обязательно уделять этому сотруднику больше времени для обсуждения проекта и текущих задач, дабы не допускать его перенапряжения (в противном случае можно потерять человека).

За что боролись?

Поскольку от основной работы Олега никто не освобождал, то он стал пропадать в офисе с утра до ночи, пытаясь управиться со всеми делами.

Постепенно его жизнь превратилась в бешено крутящееся колесо, состоящее из задач и целей, которые необходимо воплотить в жизнь лишь затем, чтобы освободить место для следующих задач…Впрочем, начальник пошел навстречу Олегу и старался всячески облегчить ему жизнь: делегировал ему в помощь несколько ассистентов. Кроме того, к Олегу "прикрепили" личную машину, чтобы у него не возникало проблем с перемещением. Еще одна уступка – Олегу разрешили обедать на рабочем месте, что категорически запрещалось всем остальным сотрудникам компании.

Главный вопрос, который можно задать менеджеру, получившему выгодное предложение, звучит так: "насколько необходим этот дополнительный успех?". Вера Хомичевская, организатор консалтингового центра "Добрый знак", считает, что, прежде чем "присесть на второй стул", необходимо определить, насколько обещанная компенсация эквивалентна предстоящим затратам (времени, сил, нервов), понять, на какие жертвы вы готовы пойти. Менеджер небольшой IT-фирмы, молодая и полная сил женщина, на протяжении нескольких лет руководила Учебным центром сертифицированного обучения. Поскольку она успешно справлялась со своими обязанностями, ей предложили дополнительно возглавить и учебный центр головной (материнской) фирмы. Работа по существу осталась той же – отличие было "всего лишь" в резком расширении объемов, географии клиентов, плюс – она получила в подчинение 3-х сотрудников. В данной должности она провела год. Рабочий день ее стал, по сути, неограниченным, но "хвосты", тем не менее, росли. Отдыхая, как обычно, с семьей на Селигере, она заметила, что муж и дочка воспринимают ее словно человека из другого мира. Нормально общаться с ними она сумела только после недели, проведенной вместе. После напряженных раздумий женщина попросила освободить ее от второй должности.

Героиня смогла правильно расставить приоритеты и успела предотвратить будущий моральный ущерб, а некоторые, увы, проскакивают "точку невозврата".

Татьяну как талантливого дизайнера-конструктора привлекали на проекты "полного цикла" - она придумывала объект и отвечала за его сдачу. В плановые работы внезапно вклинился срочный VIP-проект, обещающий фирме большие деньги, а самому исполнителю – солидную премию. Не привыкшая к халтуре, Татьяна пыталась помочь коллективу, сутками не выходила из-за компьютера, сильно переживала за результат. В итоге – однажды утром проснулась и поняла, что не в состоянии встать с постели. После того, как врачи поставили Татьяне неутешительный диагноз, она не могла больше работать.

Делу время

Реально ли объять необъятное и при этом сохранить душевное и физическое здоровье? По мнению Елены Поспеловой, бизнес-тренера компании СЭТ, в полном объеме выполнять свои непосредственные профессиональные обязанностей, совмещая их с проектной работой, вполне возможно, если четко выстроить свою деятельность с позиции тайм-менеджмента. Как вариант, можно предложить использование метода "гибкого планирования". Суть метода сводится к следующему. Участник проекта делит свои ежедневные задачи на три части (см. таблицу):

"жесткие" дела – встречи, совещания, презентации и т.п. Они имеют фиксированное время начала и окончания. Например, совещание участников проекта - с 10.00 до 12.00. "бюджетируемые" дела - задачи, временные затраты на выполнение которых известны. Например, на написание отчета требуется 30 минут. В "бюджетируемых" делах указываются как основные функциональные обязанности, так и задачи по проекту. "гибкие" дела – различные мелкие дела, незапланированные мероприятия и т.д. Например, ответы на электронные письма, звонки партнеров и клиентов и т.п.

Использование данного метода позволяет участникам проекта планировать и жестко контролировать рабочее время, не допуская "ловушек" и "поглотителей" времени.

Попытка усидеть разом на двух стульях может оказаться вполне успешной, если разумно рассчитать свои силы и не бояться показаться слабым – порой вовремя поднятый белый флаг может обернуться если не победой, то вполне достойным перемирием.

Вернемся к истории Олега. Прошло еще два месяца – он сумел не только воплотить проект в жизнь, но и отчитался перед генеральным директором фирмы, предъявив тому неумолимо ползущую вверх кривую спроса. В результате Олег был переведен на должность директора по продажам, а его место в отделе логистики занял один из молодых специалистов, ассистировавших при запуске проекта – молодой человек сумел быстро освоить все необходимое и был рекомендован генеральному директору Олегом как перспективный и целеустремленный сотрудник.