Российский рынок труда перегрет настолько, что это уже серьезно мешает развитию национального бизнеса

Российский рынок труда перегрет настолько, что это уже серьезно мешает развитию национального бизнеса и снижает конкурентоспособность российской экономики

«Я нескольких бездарей не могу уволить, так как боюсь, что не найду даже таких. Как только найду — уволю», — в сердцах бросает директор департамента одной из компаний в ответ на вопрос, как, мол, сейчас с персоналом. Кадры — самая больная сегодня тема для большинства российских компаний.

Растущая пропасть между ценой «самого главного ресурса компании» и тем, что по этой цене можно получить, тревожит российских предпринимателей как ничто другое. Еще несколько лет назад работодатели правили бал на российском рынке труда — тем тяжелее им сегодня принять перемены. Говоря о рынке труда, наши собеседники в выражениях не стесняются, называя происходящее самое малое кризисом. Их слова легко подтвердить цифрами. По официальным данным, в 2006 году промышленное производство выросло на 3,9%, производительность труда — на 6,3%, инфляция же была 9%. Реальные зарплаты при этом поднялись в среднем на 13,5% (в столице и того больше, а увеличение компенсаций высших менеджеров составило до 40%). Еще больше впечатляет динамика за более продолжительный срок: с 2000 по 2006 год среднемесячные зарплаты в долларовом выражении выросли почти в пять раз — прирост на 30% в год. Как с этим бороться?

Все мало

«В 2003 году стандартная зарплата главбуха, знающего английский или немецкий язык, составляла от двух до двух с половиной тысяч долларов в месяц, в зависимости от уровня и размера компании. Если вам сейчас нужен бухгалтер со знанием международной бухгалтерии и иностранного языка, будьте готовы платить до четырех тысяч долларов. Пять лет назад мы нашли менеджера направления в гипермаркет “Ашан” за тысячу долларов, сейчас такие люди получают от двух с половиной до трех тысяч», — делится опытом Михаэль Гермерсхаузен, заместитель управляющего директора рекрутингового агентства Antal International.

Российский рынок перегрет и по мировым меркам, особенно в сегменте топ-менеджеров. «В России аналогичная позиция с ответственностью за аналогичный тип бизнеса по сравнению с западной стоит зачастую значительно дороже. На Западе директор розничного департамента банка получает на выходе 70–80 тысяч долларов в год, а такой же руководитель в России зарабатывает 200–300 тысяч», — говорит старший партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко.

«Европейцы относятся к российскому рынку труда с совершенным восторгом. Я знаю огромное количество чехов, немцев и других европейцев, которым ничего не известно о России, но они страшно хотят туда поехать. Потому что уверены: Россия — это экономический подъем, это стремительная карьера, это огромные деньги», — говорит консультант пражского бюро международной рекрутинговой компании Aquent Светлана Фирсова. До того как приехать в Прагу и начать подбирать сотрудников для трудоустройства в России, она поработала в Нью-Йорке и Лондоне, поэтому легко может сравнивать настроения на рынках разных стран. Такое восторженное отношение к России часто приводит к тому, что кандидаты на работу здесь серьезно переоценивают свои возможности. Светлана Фирсова рассказывает о недавнем случае, когда менеджер среднего звена с трехлетним опытом заявил, что готов поехать в Москву при ежемесячном окладе от 20 тыс. евро. «Я видела, что это человек очень энергичный и с большими амбициями, но он просто не стоил таких денег», — резюмирует она.

Соискателям же все мало. Так, по данным консалтинговой группы «СтарКонс», показатель зарплатных запросов в 2006 году вырос в зависимости от отрасли на 50–100% по сравнение с 2005−м. При этом 88% менеджеров — участников опроса были недовольны своей зарплатой, больше половины из них собирались исправить эту ситуацию, сменив в скором времени место работы.

И ведь найдут: по данным ГК «Агентство “Контакт”», в среднем каждый кандидат сейчас может выбирать из шести предложений. Данные ВЦИОМа за апрель 2007 года оптимизма тоже не прибавляют: одной ногой в другой компании стоит половина работающих, при этом трое из четырех мотивируют свое чемоданное настроение низкой зарплатой. Даже кандидат, не ищущий новое место, получает три-пять предложений за полгода. Средний срок работы в компании сокращается, а цена специалиста растет, поскольку на новом месте он, разумеется, требует не меньше.

Виноват рост

Перегрев рынка труда вызван прежде всего благоприятной макроэкономической конъюнктурой. Экономический бум пока позволяет не особенно заботиться о постоянном повышении эффективности использования трудовых ресурсов. Но дело не только в этом.

В значительной мере рост зарплат обусловлен банальным дефицитом нужных специалистов. «С одной стороны, появляются новые задачи (выход на новые рынки, повышение рентабельности и так далее). Это требует от руководителей новых знаний и умений. С другой стороны, некоторые профессии раньше по-другому трактовались. Сейчас, например, логистика выросла в управление цепочкой поставок (supply chain). Другой яркий пример — управление персоналом. Раньше кадровая работа была прежде всего работой с документами. Сейчас от функции HR ожидают как найма и обучения, так и работы в области организационного развития, корпоративной культуры или управления карьерой. На мой взгляд, существует огромный дефицит менеджеров, которые способны ответить этим ожиданиям», — говорит Дмитрий Прохоренко из хедхантинговой компании Heidrick & Struggles. Так, журнал «Кадровое дело» задал руководителям вопрос: «Кто у вас занимается кадрами?». 22% ответили, что секретарь, 26% — бухгалтер, а 6% заявили, что никто ими вовсе не занимается.

«Несмотря на некоторое насыщение, российский рынок труда до сих пор остается рынком работника. Рынок персонала в России очень узкий, подходящих специалистов мало, а тех, что имеются, очень сложно удержать», — уверен генеральный менеджер голландской компании по подбору персонала G-Nius Вальтер ван Дейк, работающий в сфере поиска сотрудников для московских компаний уже больше пяти лет.

Ирина Пашинкина из «РосЭксперта» дополняет картину: компании активно пошли на IPO, вовсю идут процессы слияний и поглощений, поэтому требуются менеджеры совершенно другого уровня функциональной готовности. Так, желание получить признание на рынке капиталов диктует рост спроса на финансовых директоров (по данным агентства «Контакт», в 2006 году по этой позиции на 70 заявок работодателей приходилось 30 резюме соискателей) или на членов независимого совета директоров. Ритейл уже несколько лет растет на 20% ежегодно, отсюда дефицит специалистов по работе с сетями (на 84 вакансии приходится лишь 16 резюме), а также директоров магазинов (работодатели — 63% заявок, соискатели — 37%). Спрос на топ-менеджеров, по данным Ward Howell, удовлетворяется разве что наполовину.

Неудивительно, что за последний год объем рекрутинговых услуг, по свидетельству агентства «Контакт», увеличился на 43%.

Некому работать

Впрочем, дефицит и дороговизна персонала — это полбеды. Беда в том, что, найдя специалиста, зачастую задорого, компания далеко не всегда гарантирует себе адекватную отдачу. Гонка оплаты труда и компенсаций менеджеров сейчас достигла апогея. Эффективность сотрудников не соответствует их стоимости, считают в компании Dynargie, специализирующейся на развитии персонала.

«Мы ощущаем дикое подорожание специалистов по всей вертикали. При этом квалификация остается низкой, специальное образование отсутствует. Грамотных менеджеров среднего звена найти практически невозможно», — свидетельствует генеральный директор Московского ювелирного завода (МЮЗ) Денис Адамский.

Уровень образования специалистов падает (это замечают и журналисты, все чаще читая в пресс-релизах что-то вроде «нет ни чего лучше» и «мероприятие проводиться там-то»). По оценкам того же «СтарКонса», знания и навыки разве что 30–40% сотрудников соответствуют занимаемой ими должности. «Хотят много, а квалификации никакой», — лаконично отрекомендовал «Эксперту» большую часть соискателей один крупный менеджер.

«Вчерашние студентки без опыта работы, претендуя на позицию секретаря, задирают планку до тысячи двухсот долларов в месяц, хотя красная цена таким специалистам — восемьсот. Но они видят, какие условия предлагаются в объявлениях, и стараются не снижать уровень притязаний», — продолжает тему HR-директор «Росинтер Ресторантс» Борис Резапов.

Работодатели недоумевают: по их мнению, происходящее на рынке труда «не поддается логическому осмыслению». Соискатели жалуются, что долго ищут работу, а компании тем временем не могут найти подходящих сотрудников. Вроде и вузов много, и MBA доступен, но у управленцев амбиций слишком много, а знаний — мало. Недавно выпускница престижного вуза, защищая диплом об управлении персоналом в период кризиса, не смогла внятно ответить на вопрос комиссии, что же такое, собственно, кризис. «В исчезающе малом количестве вузов квалификация людей после выхода позволяет им работать», — диагностирует ситуацию Павел Безручко.

Вузы массово выпускают слабых юристов и экономистов — больше, чем требуется рынку. «Нам нужен всего один юрист и два экономиста. А специалиста по мерчендайзингу нашей продукции или даже приличного фотографа ювелирных изделий найти невозможно. Этих людей никто не готовит», — сетует Денис Адамский.

Рынок квалифицированных рабочих находится в ужасающем состоянии. Система среднего профессионального образования практически разрушена. «В металлургии производительность труда последние двенадцать лет не менялась. Производство же стоит на человеке. Мы уже, можно сказать, хедхантим слесарей с зарплатой в пятнадцать тысяч рублей», — жаловался на одном из круглых столов директор по социальной политике Евразхолдинга Сергей Санне.

Объявления о вакансиях расклеиваются прямо на воротах конкурентов. Порой проще пойти на огромные затраты и купить автоматизированную линию, чем нанять 500 квалифицированных швей, — именно так недавно поступили в холдинге «Нордтекс». «В итальянской индустрии моды производительность труда в два раза выше, чем в России. Это значит, что на мировом рынке российские производители одежды просто неконкурентоспособны», — говорит генеральный директор компании Finn Flare Ксения Рясова.

Усугубляет ситуацию демография. Потенциальных сотрудников — квалифицированных или нет — становится все меньше физически. До 2006 года процесс убыли не затрагивал трудоспособное население России, в нынешнем же году армия работников недосчитается около 300 тыс. человек. В 2009−м уйдет примерно миллион, а к 2015 году трудоспособных россиян станет на 9 млн меньше.

Можно, конечно, попытаться решить проблему, используя менее квалифицированных работников. Но это не спасет, поскольку они тоже дорожают. К тому же менее качественный исполнительный директор, само собой, только ускорит наступление кризиса в конкретной фирме.

Лень плюс алчность

Впрочем, валить все беды с персоналом на рынок было бы лукавством. Бизнес сам способствовал раскручиванию гонки зарплат. На поверку многие и сегодня толком не знают, сколько надо платить персоналу и почему именно столько.

Для ряда новых профессий просчитать реальную стоимость работника сложно, поэтому проще ориентироваться на его рыночную цену. Сумма компенсации топ-менеджера и вовсе порой определяется «на глазок», очень уж расплывчат и обширен бывает круг его обязанностей, признал в приватной беседе директор одного из российских холдингов.

Не желая переплачивать сотрудникам, зачастую компании прибегают ко всяческим хитростям, которые не только не выправляют ситуацию на рынке труда, но и усугубляют ее.

«Одна из крупных российских компаний, котирующаяся на NYSE, приглашает менеджеров на компенсацию, превышающую среднерыночную в полтора раза. Но 60 процентов этой компенсации выплачивается лишь в случае достижения всех результатов из обширного списка, часть которых противоречит друг другу — например, увеличить количество абонентов и одновременно нарастить средний доход на абонента», — рассказывает глава Dynargie Жером Л'Ост.

Мало кто из соискателей сразу вникал в детали. В результате топ-менеджеры покидали компанию через несколько месяцев, а один и вовсе ушел через три недели. «Как бы здорово ты ни работал, тебе все равно будут стремиться заплатить минимум, используя всяческие депремирования и непонятно откуда взявшиеся понижающие коэффициенты», — сетовал на одном из форумов опытный сейлз-менеджер.

Если же бюджет пока позволяет, компании устраивают аттракцион неслыханной щедрости. То есть банально перекупают персонал, играя при этом совсем не на тех сторонах человеческой натуры, которые способствуют развитию бизнеса, а именно: на тщеславии и алчности.

«На многих жалобщиков по поводу дорогого персонала очень хочется глобально наехать: да вы сами хороши! Те, у кого есть программы развития кадров, — доноры для тех, у кого их нет. Это отвратительно. Это очень вредит и самим кандидатам, они неадекватно оценивают свои возможности, легко получив в двадцать три года три тысячи долларов», — выразил мнение большинства кадровый консультант, отвечающий за финансовый сектор.

Перебрендинг

Типичная история: поиск пиар-менеджера на замену уходившей сотруднице занял в крупном кадровом агентстве полгода. Повторялась одна и та же история. «Читая резюме, я готова была кандидата расцеловать. Человек умеет делать все, наладил контакты с множеством изданий, проводил пиар-акции. Денег при этом просил немалых», — рассказывает менеджер по персоналу. После десяти минут разговора выяснялось, что самый крупный журнал в списке контактов кандидата — «Квартира, дача, офис». Мощнейшая пиар-акция — поздравления с Новым годом, а пресс-релизов он в жизни не писал.

Пока компании облегчали себе жизнь, пуская на самотек подбор и мотивацию персонала, соискатели довольно быстро сориентировались в происходящем, освоив вместо профессиональных навыков азы брендинга и искусство самопрезентации. Многие из них вышли из советского времени, когда труд, по всеобщему признанию, был сильно недооценен. Прошли через нелегкий период становления рынка, когда люди стремились иметь хоть какую-то работу. Сейчас профессионалы осознали свою капитализацию и диктуют условия тем, кто намерен купить их труд. Делают они это все более нагло.

«Мы сейчас живем как бы в двух мирах. Первый — мир небрендированных людей. Они имеют шанс увеличить свое благосостояние только за счет того, что будут делать более сложную, ценную, интересную работу. Сумел это сделать — пошел на следующую ступеньку, тебе там заплатят больше. Параллельно возник мир, в котором тебе платят не потому, что твой труд стал дороже, а наоборот: твой труд становится дороже, потому что ты сам стал дороже. Какой труд — совершенно никого не интересует. Оценивается человек», — констатирует председатель совета директоров «ЭКОПСИ Консалтинга» Владимир Столин.

Правда, таким образом «селф-бренд-менеджер» сам роет себе яму. Но до момента, когда яма будет готова, пройдет довольно много времени.

«Типичный пример: “карьера” одной дамы — менеджера по продажам крупной компании аудио-, бытовой и электротехники, — рассказывает старший партнер КГ ИМИКОР Павел Беленко. — Три года назад она была простым менеджером с зарплатой в две тысячи долларов. Когда нас попросили оценить отдел продаж, мы рекомендовали брать руководителя со стороны. “Свои” не подходили по уровню знаний и умений. Но собственник побоялся вводить чужака и решил поставить ее во главе отдела как самую работящую и управляемую. Оклад повысил до четырех тысяч долларов. Ей бы отказаться и посидеть годик под опытным руководителем и наставником, но амбиции и ветер удачи сбили с толку. Сегодня она уже директор по продажам, получает оклад восемь тысяч плюс проценты. Наконец собственник решается убрать ее, как некомпетентную и не соответствующую масштабу компании. Она звонит нам, чтобы мы помогли ей устроиться на новую работу — не менее чем за десять тысяч долларов! А по своему функционалу, по реальным умениям она больше трех не стоит».

Часть специалистов, добившихся успеха, начинает себя оценивать излишне оптимистично и даже несколько неадекватно и потому выпадает из пула потенциальных кандидатов. «Когда русский человек первый раз получил миллион, ему кажется, что он и стоит миллион. Когда он первый раз увидел два, ему уже кажется, что он стоит десять. Диалог с ним становится несколько сложным», — поясняет Георгий Абдушелишвили из Ward Howell.

Некоторые эксперты считают такой «перебрендинг менеджеров» мировой тенденцией.

«На мой взгляд, это одна из причин крушения больших компаний, — говорит Ольга Сабинина из агентства “Контакт”. — У руля становятся люди очень публичные, известные и высокооплачиваемые, но не очень профессиональные. Они не видят начала серьезных изменений». По данным Moody's, 22 из 43 компаний, переживших дефолты за последние десять лет, действительно предлагали своим СЕО «неоправданно высокие» — сильно отклоняющиеся от показателей компании — компенсации.

Если прибавить ко всему вышесказанному обвинения в адрес некоторых рекрутеров, завышающих-де зарплату кандидата ради увеличения своего гонорара или просто перекупающих подходящего кандидата, то ситуация явится совсем унылой, чтобы не сказать безнадежной.

Дочитайте иероглиф до конца

«Жалобы на нехватку персонала — очень хороший признак. Это значит, что в нашей стране наконец-то начинается нормальная конкуренция. Без нее можно было обходиться, грубо говоря, кем попало. Но бизнес, очевидно, нормализуется», — оппонирует всеобщему пессимизму декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ Сергей Филонович.

Китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, давая понять, что кроме «опасности» в любой кризисной ситуации есть и «возможность». Да еще какая. Если вложения в недвижимость, по подсчетам агентства «Контакт», дают примерно 12–14% прироста прибыли, а в оборудование — 30–40%, то в таланты — все 300%. И коль скоро рынок перестал поставлять достаточное количество качественного ресурса по сходной цене, надо научиться добывать таковой самостоятельно.

Сделать это можно двумя способами — хирургическим, то есть завезти нужных сотрудников, и гомеопатическим, то есть заняться развитием тех, кто есть. Лучше всего научиться эти способы комбинировать.

Поговорим сначала о гомеопатии — системной работе с персоналом, — тем более что ее вполне может хватить. Для начала нужно сформулировать цели.

«Первое, что нужно эйчару, поставленному перед необходимостью расширения бизнеса, — определенность бизнес-задачи. Ее надо получить от владельцев. Трясти их как грушу, пока не получишь объективного описания целей: “чтобы было то-то, чтобы стало так-то”», — напутствовал эйчаров в своем выступлении консультант Алексей Асеев, бывший директор по персоналу компании «Арбат Престиж».

«Зачастую профессиональные управленческие компетенции не описаны, не структурированы, а понимание менеджеров компании — какие сотрудники нужны, в каком направлении искать и развивать человека — размытое и нечеткое, — говорит Павел Безручко. — Первое, что приходится рекомендовать, — сформулировать требования к конкретным позициям. Это серьезная работа, в которую, тем не менее, стоит вкладываться. Понимание того, чего мы хотим, — это вопрос не только поиска, но и дальнейшего развития человека». Четкая цель существенно облегчает определение «профиля» людей, призванных ее достичь. В Antal International на обсуждение позиции иной раз тратят часа полтора, но утверждают, что это окупается. Найденные таким образом кандидаты работают в компании четвертый год и уходить не собираются, при том что спрос на них только растет. Ясно прописанные должностные обязанности и цели — фактор, который и мотивирует работника, и повышает его лояльность.

Нужна цель

Обозначив сотруднику цель, предоставьте ему возможность ее достичь. В компании «Евросеть» (получившей, кстати, в прошлом году премию «HR-бренд года», учрежденную Headhunter.ru) любой сотрудник может позвонить любому топ-менеджеру, если есть проблема, мешающая ему работать, а непосредственный начальник по какой-то причине не может эту проблему решить. «Мы же обязаны по Трудовому кодексу предоставить сотруднику все условия для работы. Поэтому перед всеми руководителями поставлена одна задача — как можно быстрее и в полном объеме обеспечить подчиненному все, что необходимо для достижения результата», — невозмутимо комментирует вице-президент компании по оргразвитию и работе с людьми Александр Сивогривов.

Все эти утомительные на первый взгляд пляски вокруг сотрудника имеют самое прямое отношение к болезненной теме соотношения оплаты и эффективности труда. Чтобы сформировать у персонала правильное отношение к оплате труда, нужно самим четко представлять, что это такое. Система оплаты — не что иное, как создание смысла для сотрудника любого уровня. Поймите, что именно вы поощряете. Сообщите об этом персоналу. И платите именно за это — и только за это. Компании, которые так и сделали, обещают прирост эффективности.

В той же «Евросети» потратили некоторое количество сил, времени и денег сначала на определение желаемого результата работы каждого сотрудника, потом на разработку зарплатной схемы и установку соответствующего программного обеспечения, зато теперь каждый сотрудник торговой точки в конце рабочего дня видит: а) сколько он заработал сегодня; б) как близок он к получению разного рода премий. При этом система оплаты изменяется под конкретные задачи бизнеса. Так, деньги, заработанные на продаже определенных, приоритетных в данный момент марок, начислялись понедельно. Сейчас на сдельную систему оплаты переводят и сотрудников офиса. При этом постоянная часть оклада, хоть и небольшая, периодически повышается — и как дань росту уровня жизни, и в каком-то смысле как оплата лояльности.

Нет ничего хуже, чем невыстроенная, непонятная работнику система оплаты. Как вы будете себя чувствовать, если ваша зарплата уже довольно долго не меняется, а вновь пришедшему на аналогичную должность дают вдвое больше — потому что «сейчас столько платят» и «на меньшие деньги никого не найдешь»? Если сотрудник и не уходит — на большие УДАРЕНИЕ НА О БОЛЬШИЕ деньги, разумеется, — то часто происходит его «скрытое увольнение» как естественный результат разочарования в работодателе. Про пресловутую лояльность недооцененных старожилов можно забыть.

Поинтересовавшись, «в какой степени от ваших профессионально-квалификационных навыков зависит: а) ваш доход и б) ваша карьера», ВЦИОМ выяснил, что у 23% ни доход, ни карьера от профессионализма не зависят вообще, еще по 33% ответили, что зависит «отчасти» или «слабо». Зависимость, возможно, и есть, вот только до сотрудников ее довести не удосужились.

Без денег никак

Зная, насколько плохо в российском бизнесе выстроены системы управления кадрами, многие эксперты с известным скепсисом воспринимают жалобы на «завышенные зарплатные ожидания желторотых выпускников». «Конечно, если компании не будут платить им требуемые деньги, через некоторое время молодые снизят свои требования, это закон рынка. Но боюсь, что в таких жалобах чаще слышен отголосок известной шутки о желании купить “канарейку за копейку, чтобы пела и не ела”», — говорит Сергей Филонович из Высшей школы менеджмента.

Деньги по-прежнему остаются главным способом мотивации персонала. «Никакие грамоты и бесплатный проезд не заменят реальных, живых денег, — соглашается г-жа Рясова. — Премии, повышения — это самый наглядный знак того, что твою работу заметили, твои достижения оценили». Зарплата — это, по сути, основной способ прямого общения компании с работником. Конечно, при условии, что компания вообще следит за тем, как он работает.

Важно, чтобы работодатели помнили: для 69% занятых работа — это прежде всего источник средств к существованию. Наиболее важным требованием к работе 86% опрошенных называют хороший заработок, 77% — возможность обеспечить достаток, про интерес вспомнил 61%. Проработанную систему оплаты труда и мотивации нельзя заменить старым лозунгом «зарплата не главное» К чему в конечном итоге способно привести сочетание низких зарплат со слабым менеджментом, показали недавние события в российском автопроме, где ситуацией воспользовались профсоюзы.

Рецепт от чрезмерной избалованности высшего персонала тот же. «На Западе высокие доходы топ-менеджеров, как правило, завязаны на разного рода опционы, то есть на рыночную капитализацию. У нас эта практика пока редка. Оплата труда менеджеров происходит через зарплату, то есть отвязана от результатов. В этом проблема. Если вы хотите “поставить на место” менеджеров — придумайте для них систему оплаты по результату», — говорит Сергей Филонович.

Топ-менеджеры — люди амбициозные, практически все хотят иметь свое дело, но не у всех есть решимость воплотить это в жизнь. Опционы позволяют топ-менеджерам почувствовать себя предпринимателями. «Личное участие в росте стоимости акций приводит людей к размышлениям чуть иным, чем раньше. Я уже прихожу не на год-два, а все-таки на три-пять с желанием довести это упражнение до конца», — считает г-н Абдушелишвили.

Правда, похвастать стройными опционными программами пока что могут немногие российские компании. Как правило, в качестве примеров называют «Лебедянский», «Тройку Диалог» или «Вымпелком».

Учить и еще раз учить

Повышение квалификации персонала — тоже дело рук самих компаний. Сотрудники только того и ждут: семь из десяти опрошенных ВЦИОМом возлагают ответственность за свой профессиональный рост на работодателя.

Многие компании уже вовсю открывают корпоративные учебные центры. Так, на Московском ювелирном заводе осознали, что товароведению ювелирных украшений, технологии продаж и мерчендайзингу нужно учить самим — и уже написали учебники, подготовили внутренних тренеров и ввели систему оценки применения полученных знаний. На очереди сотрудники офиса.

Главный риск для сознательных компаний — стать кузницей кадров для не очень щепетильных коллег. По прогнозам Дениса Адамского, генерального директора МЮЗа, у них «конкуренты уже весной следующего года начнут переманивать людей». Утешением может служить тот факт, что компания, обучающая сотрудников, выполняет сразу две благородные и небесполезные для себя функции: улучшает рынок соискателей и существенно укрепляет собственный бренд как работодателя.

В похожей ситуации оказалась «Евросеть». «Я знаю, что есть компании, негласно специализирующиеся на трудоустройстве уходящих от нас сотрудников, — и они, и их клиенты знают, что “Евросеть” хорошо обучает людей», — говорит г-н Сивогривов. Правда, сейчас уже наметился обратный приток — в компанию возвращаются ранее ушедшие сотрудники.

Для наиболее продвинутых работодателей брендинг через обучение становится нормой жизни. На расположенном в Великом Новгороде заводе минеральных удобрений «Акрон» с угрозой остаться без кадров справились трижды. В самом начале 90−х прекратился поток инженеров по распределению — тогда «Акрон» разрекламировал себя в местных вузах как привлекательное предприятие, где молодые специалисты зачисляются в кадровый резерв, делают карьеру и получают достойные деньги.

Затем завод ощутил нехватку рабочих, прежде всего аппаратчиков-операторов химических производств — эта основная для него специальность была упразднена при слиянии местных профтехучилищ в профессиональный лицей, а возможностей собственного учебного центра уже не хватало. Тогда «Акрон» обратился в лицей и в Новгородский комитет образования с просьбой восстановить обучение по востребованным специальностям, оказал студентам финансовую поддержку, а лицею — педагогическую. В двух подшефных школах ввели углубленное изучение естественных наук, организовали факультативы по химии, а учителя получали от «Акрона» прибавку к зарплате. Кадровую брешь успешно залатали.

В 2003 году проблема возникла вновь. Заводу стало трудно тягаться с зарплатными предложениями Санкт-Петербурга, да и в самом городе появились филиалы питерских и московских компаний, предлагавших больше. Например, если обычный новгородский электрогазосварщик получал 10 тыс. рублей, а «Акрон» платил 14–18, то в местном филиале московских компаний предлагали до 20 тыс., а в питерских — все 30. Работу с потенциальными сотрудниками усилили: местных школьников стали возить в Санкт-Петербургский технологический университет на дни открытых дверей, приглашать оттуда выездную приемную комиссию. Студентам завод выплачивает стипендию и берет на производственную практику, взамен требуя проработать на предприятии не менее пяти лет. Рабочих же готовит местный лицей, где сотрудники завода ведут спецпредметы. «Акрон» финансирует обучение, обеспечивает практику и трудоустраивает с той же пятилетней «отработкой». В результате 65% заводского персонала имеют профобразование, средний разряд рабочих ведущих профессий — пятый при шестиразрядной тарифной сетке.

Те компании, которые подобной работой не занимаются, сильно проигрывают: теряют потенциальных сотрудников либо вынуждены за них переплачивать. «Бывает, что аудитория, в которой заинтересован работодатель, например выпускники профильных учебных заведений, имеет крайне искаженные представления о работе, которая ей предлагается. Зачастую даже негативные установки, как в случае со многими рабочими профессиями. Многие выпускники скорее готовы идти работать продавцами DVD на улице, чем на завод со стабильной и конкурентной зарплатой. Не все работодатели понимают, почему это происходит, не все готовы вкладывать время и ресурсы в изучение и коррекцию своего имиджа», — рассказывает руководитель направления корпоративных исследований ВЦИОМа Юлия Верлина.

Больше иностранцев

Ввоз квалифицированных работников из-за рубежа — второй, хирургический способ, которым российский бизнес пытается решить проблему кадрового дефицита.

По данным Росстата, ежегодно в Россию на постоянное место жительства приезжают более восьми тысяч иностранцев из государств дальнего зарубежья, около половины — выходцы из стран Запада. Подавляющее большинство — мужчины средних лет, все они настроены на быстрый карьерный рост. Такого массового притока иностранных специалистов наша страна не помнит с 30−х годов ХХ века, когда сталинский СССР в массовом порядке вербовал для работы на стройках социализма иностранных инженеров, оставшихся не у дел в ходе мирового финансового кризиса. Тогда подъем советской промышленности во многом был связан с заимствованием западных технологий — сегодня иностранные менеджеры, финансисты и инженеры приносят в страну новые технические и управленческие технологии, глубже интегрируя Россию в современную мировую экономику.

По словам представителей западных рекрутинговых агентств, наибольшим спросом пользуются менеджеры с большим опытом работы в крупных западных компаниях. «В месяц мы обрабатываем около полусотни заявок от различных компаний на поиск сотрудников. Основные специальности, пользующиеся спросом, — это менеджеры по продажам, финансовые менеджеры, менеджеры по логистике», — говорит Вальтер ван Дейк из G-Nius. Большим спросом также пользуются технические специалисты в таких областях, как автомобильная промышленность, машиностроение, производство сантехники и стройматериалов, специалисты из сферы услуг.

«Профессия “менеджер по поставкам” в России только появляется. Раньше человек просто делал заказ: звонил, заказывал, и все. Сейчас закупщики ведут переговоры с поставщиками, проводят тендеры и так далее. Такой специалист в Польше может стоить полторы-две тысячи долларов “грязными”, в Германии — две-три тысячи. В России компании придется заплатить уже три-четыре тысячи», — говорит Михаэль Гермерсхаузен из Antal International. Если еще учесть, что в Польше и Германии подоходный налог — 30–40%, а в России — всего 13%, то обоюдная выгода очевидна.

«Лет пять-шесть назад было очень распространено мнение, что российский рынок труда уже насыщен экспатами, что он вошел в переходную фазу, и теперь компании будут нанимать только местный персонал. Сегодня мы видим, что такие прогнозы не подтвердились — работодатели продолжают приглашать в Россию массу иностранцев», — размышляет немец Томас Фасбендер, живущий и работающий в Москве владелец и основатель компании по обслуживанию автопарков Carpool.

Не так дорого

«В России распространено предубеждение, что приезжающие в страну иностранцы зарабатывают слишком много. Это не так. Русские менеджеры высшего звена часто получают больше, чем иностранцы на аналогичных позициях. В итоге, скажем, международной компании дешевле привезти в Россию немецкого, австрийского или британского менеджера, чем нанимать русского», — рассказывает австриец Кристиан Дёрнер, генеральный директор компании «Балтийские турбосистемы» (БТС —&nb