Преодолению проблем и кризисных ситуаций мешают личные интересы, эмоции и прочие \"субъективности\"

На модерации Отложенный Безвыходных ситуаций не бывает. Неразрешимой любую сложную задачу делают три фактора: неумение предвидеть экстремальные ситуации, принятие решений на основе искаженной информации и подверженность эмоциональным порывам.

Методы предупреждения кризисных ситуаций подробно описаны в учебниках по менеджменту. Все они сводятся к следующему: вы рисуете идеальный выход, путь к нему раскладываете на этапы и определяете, какие ресурсы необходимы для успешного прохождения каждого из них. Неприятные неожиданности обычно возникают, когда вы упускаете из виду какой-либо участок работ, не предугадываете негативные варианты развития событий и не предпринимаете профилактических мер. У нас был банк-партнер, который однажды оказался под угрозой отзыва лицензии. Мы понимали, что наши отношения вошли в зону риска, но продолжали надеяться, что все будет нормально. В итоге банк рухнул, но мы успели подстраховаться и заключить договор с новым партнером. Если бы не страховочный вариант, мы бы попали в абсолютно безвыходную ситуацию: не могли бы принимать оплату за автомобили от наших клиентов.

Поиску выхода из трудной ситуации должен предшествовать ее тщательный анализ. Как правило, руководители получают информацию от прямых подчиненных. Я уверен, что этой информации недостаточно. Любой человек может подтасовывать факты, сознательно скрывать какие-то подробности, преподносить данные в выгодном лично ему ракурсе. В итоге складывается необъективная картина и все последующие решения оказываются в лучшем случае неэффективными, в худшем — существенно усугубляют положение. Я всегда стараюсь получать сведения не только от заинтересованных лиц, но и от сотрудников, не имеющих прямого отношения к ситуации. В итоге результаты проведенного анализа оказываются более точными, что помогает в принятии окончательного решения. Несколько лет назад я взялся за проблему сервиса, который на тот момент работал, на мой взгляд, недостаточно эффективно. Тогда я не мог понять причину: недостатка в клиентах мы не испытывали, казалось, что задействованы все наши ресурсы… Решение пришло неожиданно. Я пригласил в команду нового человека, профессионала, и он за несколько дней составил подробный отчет о работе сервисной зоны. Сопоставив эти данные с отзывами наших клиентов, собственными наблюдениями и мнением сотрудников сервиса, мы получили объективную картину происходящего. Нам удалось оперативно устранить недостатки и оптимизировать важные процессы, что помогло максимально улучшить работу сервиса.

Самое бесполезное в проблемной ситуации — принимать поспешные решения, основанные на эмоциях. Я сам несколько раз, будучи на взводе, действовал опрометчиво. Нужно выдохнуть, досчитать до десяти, а потом хорошенько подумать. Два года назад наш поставщик тюнинговых запчастей допустил сбой более чем на месяц. Причину нельзя было назвать уважительной. Он попросил подождать “еще немного”. Тогда я вспылил: “Клиенты и так уже месяц ждут! Пора искать более надежного партнера”. Потом я успокоился и все взвесил: с этим поставщиком мы 10 лет работали без сбоев, почему бы не дать ему еще один шанс? Мы просто сделали разовый заказ на необходимые запчасти в другой фирме и не стали разрывать контракт. Вскоре наше сотрудничество с тем поставщиком возобновилось, и мы до сих пор успешно работаем.

Есть еще один пагубный фактор, мешающий анализу ситуации и принятию решений, — преследование личных целей, которые не согласуются с корпоративными. Погоня за двумя зайцами, как известно, приводит к тому, что проблем становится больше. Если вам кажется, что решение пойдет на пользу бизнесу, его стоит принять, даже если лично для вас оно будет некомфортным. Работа на перспективу всегда важнее сиюминутных результатов.