Руководство и подчиненные. Юмор "правильного" поведения.

Посмеяться над жизнью в коллективе.

Руководство и подчиненные. Юмор "правильного" поведения.

(Из "Ясноживущие")

Мой преемник на прежнем месте работы, сменив меня у руля, первым делом отформатировал компьютер, доставшийся ему от меня в наследство. Некоторое время работа департамента шла по инерции. Но вот, через полгода, наступило время предъявлять для рассмотрения заявленные в планах законодательные наработки. Новый начальник обратился  ко мне за поддержкой, но я не смог ему помочь - практически готовый черновик законопроекта хранился в открытом доступе на отформатированном  им компьютере. Вразумительно объяснить мне уничтожение большого числа подготовленных на год вперед набросков документов мой преемник не смог. Зато он заявил начальству, что документы уничтожил я.  
Через два года отчет о проделанной работе департамента превратился в перечень обстоятельств, помешавших реализации прекрасных планов. Через три года - этого начальника уволили.

 Все, как в советском анекдоте о трех конвертах. За одним исключением. Все, что произошло, не было  следствием некомпетентности нового руководителя в данной сфере управления, а произошло потому, что департамент работал нестандартно, являясь пионером во многих направлениях подотчетной ему деятельности. За три года передовое было разрушено, а основой в организации работы у нового руководителя стало использование устаревших зарубежных шаблонов.

Если Руководство (назову так условного главу фирмы, органа власти, организации, чтобы показать типичность подходов) ставило нового начальника управлять департаментом, работу которого оно считало успешной, то это было обусловлено внешними причинами, не связанными с этой успешностью. Получилось, что успешная передовая работа Руководству виделась нормальной, правильной и естественной. При таком восприятии, последовавший развал работы оказался неожиданным. Выяснилось, что важнейшую роль играли качества руководителя департамента, не во всем характерные для любого специалиста со стандартным уровнем знаний данного профиля.

Можно ли было планировать подобную перспективу заранее? Да. Но для этого нужно было бы или углубленно знать особенности деятельности специалистов данного профиля (чтобы направить внимание нового начальника на важные особенности), или заранее выстроить линии прогноза развития деятельности департамента (чтобы своевременно избежать негативных последствий смены руководства департамента).    

При большом количестве направлений работы предприятия углубленно знать тонкости деятельности множества отдельных специалистов практически не возможно. Поэтому Руководству остается уповать то, что есть минимальные стандарты, соблюдение которых специалистом позволит поддерживать должный уровень производства.

Однако, безоговорочно отдавать решение важных вопросов на откуп специалистам - это значит терять управляемость процессом. Что чревато плачевными последствиями.  Поэтому  Руководство предпринимает усилия для того, чтобы подстраховаться. Как это делается? Чаще всего используется следующее:

- внешние эксперты

- советы ближайшего окружения

- советы собственников

- создание аналитической службы и т.д.

     И это несмотря на то, что

-  эксперты - это замаскированные  шаблонами неудачники,

-  в ближайшем окружении не больше друзей, чем врагов,

- собственники думают  не о деле, а о возможных потерях,

- подчиненные аналитики не могут перечить Руководству...

Тем не менее, многие фирмы  процветают.  Почему? Видимо потому, почему управление называют искусством!

Правда, есть огромное количество рекомендаций и поучений, претендующих на звание науки. Только вот, добиваются успеха единицы. Проблема в том, что человек иррационален  от природы. Это позволяло, и в древности и позволяет ему сейчас, быть непредсказуемым для врагов.  Фактически, процесс управления иррациональными подчиненными - это процесс отсеивания из них "неудачников", показавших как наихудшие, так  и наилучшие результаты. Позволю себе не согласиться с "принципом Питера". От наихудших нужно избавляться сразу и безоговорочно.  Показавшие же лучшие результаты виноваты тем, что нарушают вечное правило:"Не высовывайся и выживешь!"

Руководителю я бы рекомендовал держать в голове две перспективы-тактики в работе с успешными подчиненными:

- наказание за успех,

-  перемещение в случае, если наказать не удается.

В моей практике многократно возникали ситуации, когда успешность моей деятельности мешала Руководству.  В большинстве случаев люди не задумываются, что им придется стать подчиненными. Школа учит не подчинению, а послушанию. Отличие заключается в том, что ученик обязан выполнять то, что от него требуют, а подчиненный (в большинстве случаев) сам должен знать, что и как делать.  Если, кроме знаний, подчиненный еще и умеет не подставляться, то он превращается в огромную проблему для своего начальника.

Это связано с тем, что последний, тем самым, лишается возможности списать свои промахи. Один из моих начальников прямо заявил, что не знает, как управлять сотрудником, которого не за что "зацепить".   Даже если ты ему нужен, начальник, скорее всего, предпочтет иметь под рукой простого работягу, чем гения.

Итак, подчиненному нужно придерживаться в практической деятельности  всего одного правила:"Не подставляться!".  Это гораздо сложнее сделать, чем написать.  Об этом в другой раз. Потому что, это не главное в производственной коммуникации. Что же главное?  ДЕМОНСТРАЦИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ. 

Демонстрация лояльности, 

- это не просто "я начальник - ты дурак",

- это не просто "и не оспаривай глупца",

- это не просто "я нужен для того, чтобы снимать ваши проблемы, а не порождать их"...

Главное  во внешней демонстрации лояльности заключается в ясном, очевидном для окружающих,  постоянном посыле: "Да здравствует руководство!", что в переводе на общечеловеческий означает:"Я свой!" (или даже "своё"!).

Если ты нужен, то тебя будут ценить, но при случае заменят. Если ты не подставляешься, то тебя  будут использовать, но при случае тобой пожертвуют. Если ты снимаешь проблемы начальства, то тобой будут затыкать дыры... Можно еще долго продолжать перечислять важные для работы качества, которые не столь важны для формирования внутренней сознательной производственной иерархии начальства. Они все важны и будут оценены, но при одном условии. Это условие - вхождение в перечень само идентификационных атрибутов персоны.   

Если вы этого добились, то вопрос :"Как руководить (в семье - жить рядом с) тем, кто всегда прав?", даже не возникнет. Вас сохранят и, при случае, защитят. Конечно, такое поведение может восприниматься во вне производства, как "потеря лица", "лицемерие", "совковость" и т.д. Но начальством оно будет ощущаться естественным и правильным.  

  А по сему, не бойтесь ставить самого себя на место, почаще провозглашая тост:

"Да здравствует Руководство!"