Не так уж плохо, что случился кризис

"Отечественные" игроки рынка рады кризису из-за увеличения глобальной конкурентоспособности основных активов.

Химики в числе ряда других отраслей, ориентированных на экспорт, получили наибольшую выгоду от девальвации рубля.  Гендиректор «Еврохима» Дмитрий Стрежнев о новых возможностях и рисках, которые создает кризис, а также о причинах перевода головной компании группы в Швейцарии, тогда как власти активно настаивают на возвращении всего бизнеса в Россию.

----------------------

– Несмотря на очевидные проблемы российской экономики, мы уже нередко слышим от бизнесменов добрые слова в адрес кризиса. Вы как воспринимаете ситуацию?

– Для российского бизнеса не так уж плохо, что случился кризис. Он помогает тем, кто работает, кто конкурентоспособен, а тем, кто работать не может, по каким-то причинам, нет смысла помогать. Кризис улучшил глобальную конкурентоспособность наших основных активов. И мы сейчас рассматриваем возможность увеличения инвестиций в расширение производства и создания новых мощностей. Кроме того, есть шанс построить международную компанию по производству удобрений. Пока в России нечто подобное получилось лишь у нескольких игроков, например «Вымпелком», ТМК, ЛУКОЙЛ.

– Перевод вашей головной компании за рубеж идет вразрез с правительственным курсом на деофшоризацию.    Не могут ли у вас в связи с этим возникнуть проблемы?

– Ни в коей мере. Патриотизм должен подтверждаться делами, а не словами. С моей точки зрения, патриотизм для бизнеса – это прямые инвестиции в экономику России, в создание новых производств в нашей стране. Новые современные заводы – это и налоги, и рабочие места, и достаток наших граждан. Чтобы экономика нашей страны заняла достойное место в мире, надо сделать очень много. Руками и конкретными делами, а не словами или лозунгами.

Неплохо рыночные крысы научились ездить по ушам плебсу,  представляя переплавку труда-здоровья рабов, ресурсов и  природы РФ  в  наживу и яхты,   патриотической заботой.

Компания, которую мы строим, имеет подтвержденные планы инвестировать в российскую экономику в течение пяти лет не менее $5–6 млрд и рассматривает ряд новых проектов. И мне кажется, это самый лучший ответ на ваш вопрос. А если российские граждане смогут построить компанию – мирового лидера в своей отрасли, этому надо только радоваться.

– По итогам года почти все производители удобрений получили убыток. В чем основные причины?

– Отрасль удобрений ориентирована на экспорт, наша кредитная задолженность в основном в валюте. Чистый долг составляет $2,7–2,8 млрд. При снижении курса российской валюты упала себестоимость производства и улучшились результаты, но переоценился валютный долг. Так что по итогам 2014 года мы получили убыток по МСФО. В течение трех-четырех лет это будет компенсировано более высокими доходами. Основная задача сейчас – сохранить стабильность экономики, чтобы не было резких колебаний.

– Ситуация на валютных рынках лучше не становится. В этом году вы тоже ожидаете убытков?
– Основной убыток у нас от резкого изменения курса, который пришелся на конец года. Возможно, в 2015 году убытка не будет, хотя прибыль уменьшится из-за переоценки. Это будет компенсировано, если не произойдет других резких изменений, например, сильного падения цен на удобрения или российскую валюту.

– Насколько стало сложнее привлекать финансирование и кредиты?

– Если раньше был кредитный рынок, то сегодня его фактически нет. В этой ситуации одна из основных задач «Еврохима» – сохранить уровень инвестиций, так как если сегодня мы резко уменьшим объем инвестиций, завтра не будет доходов. Мы можем, конечно, уменьшать уровень задолженности, используя возросший денежный поток, но тогда мы не сможем инвестировать. И важнейшая задача до тех пор, пока мы не построим калий, удержать задолженность на уровне $3 млрд. В краткосрочном периоде мы нейтрально, скорее позитивно оцениваем последствия кризиса, но с точки зрения поддержания кредитного портфеля ситуация резко ухудшилась. При этом мы более или менее в комфортной ситуации до середины 2016 года, если не случится существенных изменений на рыках.

– Какая часть задолженности приходится на США и ЕС, отношения с которыми уже год остаются довольно напряженными?

– Основная кредитная задолженность – порядка 60% приходится как раз на США и ЕС, еще 20–25% – это российские банки, основной наш партнер Сбербанк. В ряде наших займов участвуют также японские банки.

– Каковы основные ковенанты по кредитам? Какое ограничение по соотношению долг/EBITDA?
– Мы при всей нашей агрессивности в бизнесе в финансах крайне консервативны, и для нас коэффициент 2,5 – это некая красная линия. Мы к ней приближались, но сегодня у нас комфортный уровень задолженности из-за роста выручки на уровне менее 2.

– Продолжает ли стоять вопрос о введении экспортных пошлин в размере 35%?
– Нет. Этот вопрос ставили как метод нажима на нас в дискуссии. Минпромторг такой вариант не поддерживал, исходя из логики, что мы большой экспортер и инвестор.

– Может ли в связи с кризисом упасть спрос на внутреннем рынке?

– На сегодня удобрения уже закупили благополучные регионы, которые являются экспортерами зерна. Это Юг России, часть центрально-чернозёмного региона. Там мы проблем не видим, все будет на уровне предыдущего года. Проблемы будут в тех регионах, где сельское хозяйство закредитовано из-за систематического отсутствия денег, там, где производители пострадали из-за климата. Но в принципе это прямой вопрос к государству, ведь самая большая проблема – доступное финансирование.

– Какова ситуация на мировых рынках удобрений, будет ли она меняться в 2015 году?
– Прошлый год был неплохим и для азота, и для фосфора. По калию происходил медленный рост цен после разрушения совместного сотрудничества «Белоруськалия» и «Уралкалия».

В этом году цены на калий продолжат медленный рост, по азоту и фосфору продолжается агрессивное инвестирование и будет небольшое давление на цены, они слегка снизятся по отношению к 2014 году. Нам с точки зрения нашей конкурентоспособности помогает слабый рубль. Если бы не было этого фактора, стало бы уже достаточно тревожно с точки зрения экономики проектов.

Идет процесс глобального перемещения производства в регионы с более привлекательными условиями. Дополнительно это усиливается необходимостью замены устаревших выбывающих мощностей. Спрос на удобрения умеренно растет на 2–3% в год. На развитых рынках (США, Западная Европа) при стабильном объеме потребления меняется структура спроса в сторону премиальных и специальных продуктов. Ряд рынков (Индия, Китай) достигли пика потребления. Существуют растущие рынки, например Латинская Америка, Восточная Европа и Африка.

– Что будет с калийным рынком к тому моменту, когда вы введете два своих проекта?
– По калию в мире в 2016–2018 годах должны быть введены всего несколько новых проектов, два – «Еврохима» и еще один в Канаде. Есть возможность увеличения производства у компании Potash Corp, крупнейшего мирового производителя. Остальные производства работают близко к предельной нагрузке, а рынок будет расти на 1–1,5 млн тонн в год. Так как после кризиса цен на калийном рынке два года назад инвестиции в новые мощности приостановлены, или заморожены по всей индустрии, мы себя достаточно комфортно чувствуем.

– В «Еврохиме» работает много иностранцев. Возникали ли проблемы в связи с санкциями?

– У нас предприятия более чем в 15 странах, на них работают 3–4 тыс. человек нероссийских граждан, большая часть – в ЕС. Для определенной работы мы пытаемся найти наилучшего человека, а не смотрим на гражданство. Если в Китай приезжает человек и помогает что-то улучшить, обеспечивает больший объем выпуска, этому только радуются. В Бельгии, когда русских людей берут на работу, все радуются, а в России почему-то это может вызывать вопросы. Наша страна по большому количеству производств далека от нормального состояния. И есть два метода – либо все изобретать, либо все-таки использовать наилучший доступный опыт.

Когда в России работает международная компания, которая получает через своих работников необходимую экспертизу,– это оптимальный метод. Плюс привлечение иностранцев позволяет нам знать, как работают люди, в том числе наши конкуренты, за границей. Но в Россию нелегко привлечь иностранцев, потому что надо либо платить очень высокую зарплату, чтобы была мотивация, либо специально оговаривать дополнительные преференции. Поэтому мы используем в России в основном иностранцев–носителей уникального опыта. Например, строительство калийных предприятий в Волгоградской области и Пермском крае возглавляет человек, который перед этим отвечал за подобные объекты в Potash Corp.

– В прессе появились обвинения в адрес «Еврохима» в том, что иностранцы в менеджменте и совете директоров могут получить доступ к государственным секретам, которыми вы располагаете. О чем идет речь?

– Насколько мне известно, ни один человек в московском офисе не имеет доступа к сведениям, составляющим государственную тайну, это относится и к членам совета директоров. 

– У вас была стратегия по обеспечению компании собственным газом. Вы ее до сих пор придерживаетесь? Видите ли вы какие-то варианты для покупки новых месторождений?

– Эта идея сохраняется. «Еврохим» использует для производства удобрений 5 млрд кубометров газа в год, около 1 млрд из них мы производим сами. На предприятии «Севернефть-Уренгой» увеличили производство газа на 50% с момента приобретения. Еще мы купили месторождение в Астраханской области и лицензию на геологоразведку в Саратовской области, где планируем в течение двух-трех лет произвести геологоразведку и открыть достаточно приличные запасы.

Собственный газ – это неоднозначная практика. Из больших химических компаний только BASF имеет в своем составе производство углеводородов. Наша логика следующая: этот бизнес должен составлять лишь 15–20% от основного, причем с оптимальной логистикой для переработки на наших предприятиях. В течение долгосрочного периода у нас есть задача как минимум половину газа добывать самим.

– В целом компания рассматривает какие-то приобретения? Что бы вам было наиболее интересно?

– В России и СНГ нас может заинтересовать несколько предприятий, чтобы полноценно присутствовать на рынке. Мы с удовольствием реализовали бы программу инвестирования в расширение белорусского «Гродно Азота», ведем переговоры с правительством страны о возможном участии. Но это сложно. Основной вопрос, сколько стоит предприятие. Также мы заинтересованы в приобретении какого-нибудь предприятия в Поволжье, потому что пока не присутствуем там. Больше в России, нам, наверное, не позволят купить, потому что доля рынка у нас порядка 30%.

=============

Стрежнев Дмитрий Степанович

Родился 3 февраля 1968 года в Казани. В 1990 году окончил физфак МГУ, в общежитии жил в одной комнате с будущим главой "Базэла" и "Русала" Олегом Дерипаской. Получил дополнительное образование по специальности "магистр делового администрирования" в Академии народного хозяйства. В 1993 году возглавил ТОО "Агродортехснаб", был замдиректора ЗАО "Дорстройкомплект". С 1998 по 2001 год – исполнительный, а затем генеральный директор ОАО "Ликинский автобусный завод". В 2001-2003 годах – гендиректор подконтрольного "Базэлу" ОАО "Руспромавто", одновременно возглавлял ГАЗ. С 2003 года – гендиректор МХК "Еврохим". С 2007 года – член совета директоров, акционер Eurochem Group SE, материнской компании "Еврохима" (7,8% акций), с 2011 года – член совета директоров ОАО СУЭК.

МХК "Еврохим"
Company profile
Учреждена в августе 2001 года в форме ЗАО, в 2006 году перерегистрирована в ОАО (с сентября 2014 года – АО). Является одним из крупнейших в мире производителей азотных и фосфорных удобрений, доля на российском рынке 30%. Производит 2% общемирового и 4% объема минеральных удобрений, продаваемых в Европе. Ведет добычу железной руды, апатитов, бадделеитов, углеводородов, разрабатывает калийные месторождения. Основные предприятия – "Невинномысский азот", "Новомосковский азот", "Новомосковский хлор", "Фосфорит", "Еврохим-БМУ", Ковдорский ГОК, EuroChem Antwerpen N.V (Бельгия), Lifosa AB (Литва). Число сотрудников – более 20 тыс. человек. 92,2% через ряд офшорных структур принадлежит главе совета директоров Андрею Мельниченко, 7,8% – гендиректору Дмитрию Стрежневу.