Михаил Смолянов, CEO «Мегаплан» - И тут я понял, у нас просто нет малого и среднего бизнеса

Михаил Смолянов, CEO «Мегаплан»

Реальный размер рынка 

Когда мы начинали продавать «Мегаплан», нам казалось, что его можно продать всему малому и среднему бизнесу России: это несколько миллионов клиентов. У нас для них идеальный продукт: простой, мощный, без капвложений в инфраструктуру. Заплати 30 тысяч рублей в год и управляй бизнесом. Для большинства компаний это копейки, при этом выхлоп огромный: у тебя сразу в порядке задачи, планирование и клиентская база. Мы думали, что сделали идеальный продукт.

Оставалось его продать. Для этого нужно было вложиться в рекламу и выйти в регионы. Но все не так просто.

За прошлый год через нас прошли 10 тысяч платящих клиентов, порядка 500 тысяч активных пользователей и еще несколько сотен тысяч лидов. И вот что мы видим: 97% лидов заходят в «Мегаплан» — и ничего в нем не делают. Открывают, регистрируются, приходят на первый экран — и всё, отваливаются.

Диванным аналитикам и консультантам сразу скажу: мы пробовали все ваши онбординги и геймификации. Мы давали пользователям подсказки, гиды, предзагруженный контент, звонили лично, приглашали на семинары. Звонили и спрашивали: почему, мол, зарегистрировались и ничего не делаете? Тормозит? Непонятно что-то?

Нет, говорят. Самый частый ответ: «Всё понятно, всё нормально работает, но нам это не нужно». Почему? «У нас всё в почте, и нам хватает».

Да ладно? «Дедлайны продалбываете?» Продалбывают. «По вечерам работаете? По выходным? По ночам?» Бывает. «Клиенты уходят?» Конечно, уходят. «Но так ведь у всех, — говорят, — Это часть бизнеса. Так работают все конкуренты». Ну офигеть теперь. Нас не парит быть в дерьме, пока окружающие в таком же дерьме.

Зачем тогда регистрировались в «Мегаплане»? Ответ: видели у знакомых, стало интересно, захотели разобраться. Ожидали, что сейчас включат «Мегаплан», и сразу повысится эффективность. Но так не бывает. Чтобы перейти в «Мегаплан», нужно напрячься и поработать: перенести клиентскую базу, начать строить реалистичные планы и выполнять их. Как в спорте: можно купить самые крутые кроссовки, но бегать придется самому.

«Мегаплан» запаривает менеджеров по продажам: звони этому клиенту сегодня, у тебя дедлайн. А клиент неприятный, менеджер не хочет ему звонить, хочет его тихо слить. Ещё, оказывается, он забыл о задаче с прошлой недели. В обычной ситуации её тоже можно было слить. А теперь задачу видно, не соскочишь. На ранних стадиях «Мегаплан» выглядит как геморрой за ваши же деньги. Естественно, его спускают на тормозах.

Нормальное внедрение и покупка происходят только тогда, когда начальник заставляет всех работать в «Мегаплане» под страхом увольнения. То есть нужна воля, дисциплина и настоящий террор в стиле Сталина. Если начальник не готов кошмарить команду, чаще всего, сотрудники сольют внедрение «Мегаплана» и будут работать по-старому — в почте и эксельке.

То есть, на самом деле рынок «Мегаплана» и всех аналогичных систем совершенно крохотный: только те компании, которые четко осознали, что им нужно эффективное управление. Для остальных любая CRM — это по определению боль.

И мы (и наши конкуренты) на самом деле конкурируют не за весь МСБ, а за самые продвинутые пол-процента рынка, которые четко осознали, что им нужно быть эффективными. Остального рынка для нас нет. Отсюда же проблема с рекламой. Мы долгое время наивно полагали, что увеличение рекламных бюджетов ведет к росту потока лидов и потом клиентов. Очевидно, что зависимость не линейная, но мы надеялись, что удвоение бюджета будет приводить к увеличению выручки в 1,6-1,8 раза.

Как оказалось — ничего подобного. У нас работали разные люди, мы пробовали разные каналы, разных подрядчиков, везде измеряли эффективность и везде очень быстро упирались в потолок. Аудитория Лебедева сдулась с третьей рекламы. «Лайфхакера» — со второй. Мы не нашли ни одного масштабируемого канала привлечения.

В итоге мы уволили всех маркетологов. Они суперспециалисты, после нас они или устроились на сильно бОльшую зарплату или начали свой бизнес. Но нам они не помогли. Мы сократили рекламный бюджет в 10 раз, при этом мы не просели, а продолжаем расти по выручке. Причем примерно теми же темпами, что росли, когда тратили в 10 раз больше на рекламу и содержали армию маркетологов.

И тут я понял, у нас просто нет малого и среднего бизнеса

Вот живой пример: приезжаю на конференцию, выступаю с докладом про повышение эффективности сотрудников, рассказываю кейсы и т. д. Вопрос из зала: а зачем ваши все примочки, когда есть почта? Мы нормально сидим в одном офисе, я всеми управляю лично, все ок. «А на какой машине ты ездишь?» «На Фокусе». Все понятно: это такой типичный бизнес, не приносящий владельцу денег. При этом владелец не хочет меняться, что-то внедрять и перестраивать процессы.

Общаюсь дальше. У половины бизнес планово убыточный и живет только потому, что растут обороты, и можно тупо забирать дельту с того, что клиенты платят сразу, а с поставщиками рассчитываться с отсрочкой. Далеко ходить за примерами прогоревших на этом компаний не надо. Да, так можно жить, но это ровно до первого кризиса, причем убить такой бизнес может кризис как глобальный, так и локальный — типа сезонности. А планово убыточный бизнес не нужен ни банкам, ни инвесторам.

Треть полностью финансово безграмотная. Берет кредиты у бандитов под 2% в месяц. Не занимается учетом товара, накапливает дед-стоки. Ведет бизнес на пальцах. Управление хаотичное. Продавцы в магазинах нормально работают, только когда собственник на месте. В остальное время они искренне вертели клиентский сервис. Выезжают на том, что так делают все, и нет конкуренции.

Семь из десяти управленцев просто сгружают задачи на подчиненных и надеются, что те выплывут. А подчиненные увольняются, начинается бешеная текучка кадров. На некоторых рынках это единственный двигатель роста зарплат: людям переплачивают тупо за то, что они не полное фуфло.

Есть и другая крайность — контрол-фрики, когда директор хочет контролировать каждый чих и мешает любой самостоятельности подчиненных. Лезет во все задачи и все сам за всех решает, думая, что он лучше всех во всем разбирается. Очевидно, что когда такой директор смотрит на «Мегаплан», он ожидает получить не удобную систему совместной работы, а карательно-надзорный инструмент. Но мы не делаем инструмент, который заменил бы надсмотрщика с кнутом. Кому нравится управлять рабами на галерах, тем следует выбрать другие продукты.

Хорошие ребята 

Есть, конечно, нормальные компании. Большинство из них сразу запускаются на основе «Мегаплана» — особенно диджитал-студии. Там ребята в принципе не представляют, как работать без таск-менеджера, файл-сервера и Гугл-дока. Но не потому, что они крутые управленцы, а потому, что это образ мышления.

Большинство читателей «ЦП» как раз из этого круга.

Некоторые приходят к «Мегаплан» как к логичному продолжению сложившейся культуры управления. У них изначально был четкий просвещенный менеджмент, контроль сроков и задач, система делегирования — но не было инструментов для автоматизации. Они уже выбирают инструменты по функциям и удобству конкретно в своем случае.

Те, кто покупают CRM, приходят к нам после такого сценария. Директор собрал хороший отдел продаж, обучил людей, вырастил звезд. Прошел год, его продажники поездили по конференциям, засветились на рынке, их начали перекупать конкуренты. Собственнику выкручивают яйца: плати или прощайся с лучшими продажниками. Тот обращается к консультанту. А любой консультант знает, что вместо системы удержания звезд нужна система автоматизации продаж. Консультант заставляет внедрять CRM — «Мегаплан» или любой другой, в зависимости от задач. В результате собственник меньше зависит от звезд, может нанимать менее дорогой персонал, тратить меньше на содержание продажников и лучше измерять их работу.

Идея вроде понятная и простая, но а) для ее реализации собственника должны крепко взять за яйца и б) он должен додуматься обратиться к консультанту, который, как личный тренер, допинает его до внедрения CRM. Либо у него у самого должна быть стальная воля, чтобы довести внедрение до ума. Если этот сценарий не осуществляется, у собственника все радостно сидят в эксельке, зарплаты неторопливо растут, прибыль тает, и собственник даже не думает, что что-то не так. Все почему? Потому что у других так же.

Как достучаться до рынка 

Теперь нам очевидно, что бесполезно продавать системы эффективности тем, кто не осознает свою неэффективность. Сначала нужно обучить всех этих людей, как вести бизнес и не просирать деньги. И тогда они сами увидят, что им нужны инструменты эффективности.

Год назад мы в «Мегаплане» сделали для этого рассылку. У нас 100 тысяч подписчиков, и мы непрерывно публикуем статьи каждую неделю уже больше года. Статьи о бизнесе, корпоративной культуре и т. д. Пишут, что это лучшая рассылка рунета. Это здорово, но этого мало. Как минимум потому, что рассылку как раз читают продвинутые ребята, которые и так знают, что такое «Мегаплан» и зачем он нужен.

Последние 7 лет мы экспериментировали с системами обучения. У нас было три раздельных проекта с разными учебными центрами и консультантами. Все они сливались под разными предлогами: кто-то не мог создать нормальную методологию, других уносило в космос и медитацию, третьи хотели строить лохо-инфобизнес. Нам это не подходит.

Прошлой зимой моя жена Таня, насмотревшись на мытарства «Мегаплана», организовала « Мегапрорыв». В нем она продает обучение фундаментальным вещам: как начать бизнес, как строить маркетинг, делать нормальную финмодель, кредитоваться, управлять людьми, делегировать. Основные продукты — курсы выходного дня, длинное сопровождение бизнеса и аудит.

Она прямо берет предпринимателей, садится с ними и перебирает по кусочкам их бизнес: показывает, где они теряют деньги, где их нагибают, где у них какие риски. Когда переводишь всё в плоскость «Вот миллион, который ты просрал», людям сразу становится интересно.

Звучит круто, но есть проблемы

Просто так всех не обучишь. Во-первых, людям тупо лень пойти учиться. Они будут лучше сидеть в своем дерьме, чем попытаются что-то улучшить. На тренинг записываются 100 человек, а приходят 30, потому что другим же нужно в «Мегу» съездить на выходных. На «Фокусе».

Во-вторых, когда человек уже захотел, нельзя просто научить его за 2 дня — нужно долго работать, исправлять ошибки и направлять в нужное русло. Работать долго никто не хочет. Все хотят 2 дня позаниматься и через месяц стать миллионерами. Во многом здесь лепту вносит инфобизнес, который пропагандирует быстрые деньги и сумасшедшие заработки. Человек сталкивается с реальностью, понимает, как много всего нужно делать, и мгновенно сливается.

В-третьих, ну сколько Таня самостоятельно обучит людей в год? Вот она собрала тренеров: Диму Зайцева, Сухеля Закара, меня, Игоря Лукашенко и других. Это все одна тусовка людей, которые уже перебрали своими руками много компаний, провели много сделок, выстроили нормальные системы управления и видели все ужасы плохого менеджмента. Мы можем их чему-то научить, но нас мало. Мы обучим 500 человек в год.

Допустим, эти 500 человек станут платящими клиентами «Мегаплана». Это хорошо, но в масштабах «Мегаплана» это как мертвому припарка. Нужно, чтобы работала большая система обучения, а не кучка тренеров в Москве.

Большая идея 

Это может выглядеть как космос, но у нас с Таней есть понятная и реалистичная цель: довести вклад малого и среднего бизнеса в ВВП России до 35% примерно к 2020 году. Не потому, что мы любим ВВП, а потому что это показатель доли здравых, самостоятельных людей в обществе. Сейчас эта доля 20-21%, и на этом фоне совершенно нормально, что 40% россиян хотят работать в «Газпроме», а не строить собственный бизнес (таких, по опросам ВЦИОМА, только 6%). Я хочу, чтобы было наоборот.

Это задача из двух частей: увеличить вклад существующих предприятий и помочь не умереть новым.

Для первой части достаточно за 5 лет прокачать 100 тысяч крепких компаний, увеличив оборот каждой примерно на миллион долларов в год. В большинстве нормальных компаний это можно сделать с помощью грамотной системы продаж и маркетинга, позиционирования, оптимизации расходов и грамотного финпланирования — ровно того, чему обучает «Мегапрорыв».

Единолично их не обучишь, поэтому «Мегапрорыв» строит сеть региональных представителей, которые помогут прокачивать больше компаний в регионах. Когда каждая из этих компаний вырастет хотя бы на 30-40%, они не смогут не обратиться в «Мегаплан» или к другим разработчикам систем для эффективного управления бизнесом.

Для второй части нужно создавать условия, в которых предпринимателям будет нестрашно начинать бизнес, и у них будут подходящие инструменты и знания, чтобы не перегореть в первые 3 года. Это вопрос образования, просветительства и создания полезных инструментов для бизнеса, и этим мы занимаемся уже несколько лет. Результат этой работы — больше бизнеса, больше спроса на инструменты эффективности, больше среднего класса, больше клиентов у «Мегаплан» и меньше нытья в Фейсбучике, что надо валить из этой страны.

Сегодня в России нет массового спроса на инструменты эффективного управления бизнесом. Все хотят теплый офис, зарплату, Аймак и чтобы не трогали. И все настолько в восторге от того, что они что-то там делают и зарабатывают, что не замечают общего ужаса. Спасает разве что то, что все рынки последние годы непрерывно растут, а в этой ситуации можно позволить себе работать хреново — клиенты все равно придут. Но вот в этом году ВВП вырастет на 0,5%. Если это не повод взяться за ум, то я не знаю, что будет поводом.

Теперь предвижу хейтеров с тремя типами комментариев:

1) «Это другие фигня, мы все в белом». Отлично. Продолжайте в том же духе. 

2) «Мы ушли с «Мегаплана» в такую-то систему, потому что она лучше». Рад за вас. Вы молодцы, что пользуетесь хоть какой-то системой. 99% компаний вообще ничем не пользуется. 

3) «Добавьте в «Мегаплан» такую-то фичу». Не добавим. Эта фича никому кроме вас не нужна.