Ругают в нашей стране гораздо чаще, чем хвалят. На вопрос, почему, руководители обычно отвечают: «Поощрения расхолаживают», «А за что хвалить? Это же их работа» и «Если устрою взбучку, они хотя бы некоторое время работают нормально». Давайте разберемся с этими утверждениями — они приобрели уже характер мифов.
Миф первый: «Поощрения расхолаживают»
Расхолаживают только неадекватные или необоснованные поощрения. А также те, которые подчиненный выпросил для себя у начальника за малозначимые «подвиги».
Поощрение может быть сделкой с подчиненным. В этом случае основание для него — достижение рационального и понятного KPI (ключевые показатели эффективности, англ. key performance indicators.— «ДС»), на что сотрудник должен быть мотивирован изначально. Очень желательно, чтобы у человека были инструменты достижения результата, иначе ваш «пряник» превратится в демотивирующий фактор.
Кроме того, поощрение может выступать в качестве приятного сюрприза, когда в ответ на хорошо выполненное задание сотрудник неожиданно для себя получает поощрение. Нежданная награда мотивирует и повышает лояльность, но такой прием требует соблюдения ряда условий.
Условие 1: проинформируйте, что это разовое, внеочередное поощрение.
Условие 2: объясните, за какие действия или результаты работник получает награду.
Условие 3: сюрприз должен быть адекватен бизнес-результату. Необходимо продемонстрировать, по каким правилам произведен расчет ценности сюрприза. Например, если вы выдаете премию, покажите, как был рассчитан ее размер.
Миф второй: «За что хвалить? Это же их работа»
Этот миф необычайно распространен и в той же степени вреден. На секунду поставьте себя на место сотрудника, особенно если он «сидит на окладе», делает важную, но довольно монотонную работу и имеет мало возможности повлиять на свои доходы. Если морально не подпитывать человека похвалой, у него наступает усталость и равнодушие.
К сожалению, очень многие руководители считают похвалу проявлением слабости. Но когда нет поощрений, а есть только требования и упреки, лояльность подчиненных неуклонно снижается.
Еще одна весомая причина хвалить за хорошо выполненную работу: уменьшается текучесть кадров. Только важно уметь правильно хвалить.
Вот два ключевых условия.
Условие 1: похвала должна быть искренней и приятной человеку. Я неоднократно видел, какой эффект вызывает похвала с обесцениванием, когда руководитель хвалит, но делает это абсолютно фальшиво.
Условие 2: сотрудник должен понимать, за что его хвалят и какое поведение будет приветствоваться в дальнейшем.
Миф третий: «Если устрою взбучку, они хотя бы некоторое время работают нормально»
Руководитель, который верит в этот миф, обрекает себя на существование в созданной им же реальности. В этой реальности почти не встречаются активные и позитивные сотрудники. Подчиненные теряют способность делать что-либо без резкой стимуляции сверху, поэтому сознательно и бессознательно провоцируют начальство на затраты нервной энергии. Вы кончите тем, что поверите: нормальных людей нет и ваш тяжкий крест — работать с лентяями и идиотами.
Кроме того, доверие к этому мифу показывает, что руководитель не умеет подбирать профессиональный персонал и фактически занимается самосаботажем. Вместо того чтобы решать реальные задачи, он тратит время и силы на борьбу с подчиненными.
Очень часто привычка ругать и наказывать отражает внутреннюю слабость самого шефа и нежелание брать на себя ответственность за результаты компании или отдела. Критиковать и ругаться проще, чем наладить работу и найти толковых людей.
Наказания имеют смысл, если повышают мотивацию людей и служат инструментом управления. «Правила игры» должны быть одинаковыми для всех сотрудников компании (отдела). Люди должны понимать, за что конкретно и какое именно наказание последует. Важна не столько сила наказания, сколько его неизбежность.
Наказание должно быть функциональным, а не эмоциональным и не переходить на личности. Если вас не устраивает сотрудник, увольте его. Если вы не довольны результатом, будьте предельно конструктивны. Если хотите, чтобы наказание было действительно мотивирующим фактором для подчиненных, используйте следующий алгоритм:
1. Объясните, что именно было сделано неудовлетворительно. Говорите о реальных фактах, не высказывайте гипотезы о причинах. С фактами спорить бесполезно, версия о причинах всегда может быть оспорена подчиненным.
2. Расскажите о своих чувствах по поводу происшедшего. Это прекрасный прием, который обезоружит подчиненного и переведет его с позиции оппонента на позицию соратника.
3. Объясните, к каким негативным последствиям для компании привели действия сотрудника. Эта информация позволит ему связать свою работу с общим результатом команды или отдела.
4. Опишите результат, необходимый в будущем. Для выговора — это ключевой момент. Предложите подчиненному изложить его собственный план достижения цели. Этот простой прием поможет вашему сотруднику сосредоточиться не на проблеме, а на ее решении.
Комментарии