Сколько стоит хороший сайт и как не нарваться на халтурщиков

Продолжаем публиковать интервью с известными деятелями Рунета. Сегодня о том, сколько стоит сделать сайт, как довести его до потребителя, не нарваться на программистов-халтурщиков, об истории и новых тенденциях на рынке веб-разработок  рассказывает гендиректор и основатель ITECH.group Александр Щербина. Послушать это интервью без сокращений можно на сайте программы «Рунетология».

Максим Спиридонов: В «Рунетологии» мы регулярно возвращаемся к теме формирования стратегии присутствия и продвижения бизнеса компании в Интернете. Мало создать продукт, нужно донести его до потребителя.  Об этом, а также о специфике клиентского бизнеса в digital-агентстве, о создании веб-продуктов для заказчика и для себя мы поговорим с основателем и генеральным  директором ITECH.group Александром Щербиной.

Твоя компания из Ульяновска. Сложно биться на широком федеральном фронте с москвичами в твоем сегменте интернет-продвижения?

Александр Щербина: На самом деле последние несколько лет нас очень редко позиционируют как ульяновскую компанию, всё-таки мы за эти годы стали в глазах потребителей компанией из Москвы с большим производственным департаментом в Ульяновске.

— Для потребителя важно, чтобы компания была московской?

— Сейчас уже, мне кажется, неважно. Сейчас на встречах я зачастую акцентирую внимание на том, что мы очень хорошая компания, потому что, с одной стороны, мы имеем большой опыт, с другой стороны, мы можем создавать проекты с меньшими костами, чем компании в Москве. Мы имеем собственное здание в Ульяновске, больше 100 человек разработчиков, менеджеров, аккаунтов и т. д. Мы не хотим демпинговать, мы просто за те же деньги можем вложить в продукт гораздо больше качества, чем наши конкуренты. Практика показывает, что  сейчас важнее не преимущество в цене, а способность компании удерживать людей у себя, чтобы опыт сохранялся внутри компании.

— Неважно, где находятся ресурсы компании, важно, чем гарантирован ее бренд?

— Да, абсолютно верно. У нас много компаний, с которыми мы много лет сотрудничаем. К примеру, это Sony, «Тодес», ресторанный холдинг Ginza Project и другие. Какой смысл нас спрашивать, точно ли мы умеем делать сайты и проводить рекламные кампании? Если мы за 11 с половиной  лет сделали больше 750 проектов, если мы управляем 150 рекламными кампаниями, то, наверное, мы это можем делать, и даже неплохо. Мы каждый год удваиваемся.

— Я не раз в программе говорил о том, что Ульяновск — это кузница IT-кадров и IT-предпринимателей. И как ты знаешь, наши с тобой приятели, твои земляки уже бывали не раз в Рунетологии. Это Сергей Булаев, Руслан Фазлыев, теперь ты. Перейдем к истории твоей компании. Идея, как я понимаю, была такой: давайте  что-нибудь сделаем в интернете.

— Я очень осознанно пошел на свою специальность, на факультет информационных систем и технологий. Тогда для меня начало открываться IT. Хотя до этого меня почему-то очень завораживала экономическая, маркетинговая отрасль. Я пришел на первый курс, я никогда не видел в глаза интернет, я его увидел на втором курсе. Rambler – это первый сайт, который я увидел.

— Я тоже очень поздно увидел интернет. Я учился на гуманитария, и я увидел интернет на 3-4-м курсе.

— На третьем курсе у меня окончательно снесло башню, я понял, что интернет – это великая вещь, что обязательно нужно что-то пробовать и экспериментировать. Так как у меня всегда была страсть к продажам, я подумал, что обязательно надо что-то продавать через интернет. Я  видел, как люди со всей страны приезжали в Ульяновск за уазиками. Их постоянно «обували» по полной программе, потому что никто не знал цену, комплектацию, они покупали машину по утроенной цене, но все равно были довольны.  Я  же хотел сделать сайт, где люди бы оставляли свои заявки на машины, я бы отдавал эти заявки дилерам, а они бы бились по цене и предлагали клиенту лучшие условия, то есть это был тендер на понижение. И такой сайт uazshop.ru  я с моими друзьями Камилем и Алексеем сделал.

— Сколько тебе было лет?

— Тогда мне было 19 или 20 лет.

— Ты мыслил очень трезво с точки зрения маркетинга. Трезвый анализ спроса – это то, чего сегодня не хватает предпринимателям. По крайней мере, предпринимателям, которых я сегодня вижу в IT-отрасли, которые подходят на конференциях и предлагают оценить их идею. Ты подошел очень основательно и грамотно к этому.

— Спасибо за комплимент. Мы запустили проект, и я, как самый ярый продавец, пошел к дилерам. У нас их тогда было порядка 80, и они все меня дружно послали. Они говорили, что у них есть проблема в том, чтобы достать машину на заводе, а не продать, потому что к ним ехали со всей страны армии покупателей.

— Значит, я поторопился с оценкой твоих маркетинговых достижений. Этот момент, видимо, был упущен. Ты не выяснил, насколько они способны удовлетворять спрос.

— Так как дилеры отказались с нами иметь дело,  я решил продавать машины сам. Заявок через сайт поступило много и надо было принимать какое-то решение. Я пошел к дилеру, написал расписку, заложил квартиру родителей (они об этом, конечно, не знали). Взял машину, отогнал ее в Москву и продал. Вернулся и заработал первые 500 долларов. Потом в диком количестве посыпались заявки, я начал нанимать перегонщиков, и мы начали продавать машины по всей стране. В общей сложности мы продали несколько сотен машин.

— Почему ты перестал этим заниматься?

— В какой-то момент, ближе к концу учебы у меня начало появляться осознание того, что я, человек, заканчивающий вуз с красным дипломом, занимаюсь продажей уазиков. Я целенаправленно начал забивать на это направление, и все деньги, которые мы зарабатывали с машин, мы вкладывали в веб-разработку. Я научил всех дилеров продавать через интернет. Тогда они ко мне выстраивались в очередь, они просили рассказать о том, как в интернете находить заказчиков. Среди дилеров ходили слухи, что какой-то мальчик ходит и продает кучу машин. Я с 10-15 дилерами очень плотно работал, мы им делали сайты, запускали рекламу в интернете. Мне очень легко было конкурировать, потому что никто, кроме меня, не мог им так наглядно рассказать, как продавать машины.

— Ты уже переходил в веб-разработку и интернет-рекламу?

— Да. На этих дилерах я ставил эксперименты, мы пытались делать то, что не получалось делать в своем проекте.

— Они выступали лабораторными крысами?

— Можно сказать и так. Все от этого были только счастливы, потому что тогда конкуренции не было вообще, и те, кто первыми пришли в интернет, снимали все сливки.

— Ты сразу стал заниматься комплексным присутствием в Сети, или ты делал сайты и на этом заканчивал работу с клиентом?

— Я был жестким противником передачи сайта в руки заказчика.

Они ругались, говорили, что они сами будут делать сайт, просили дать им систему администрирования. Целый месяц я вел с ними переговоры, говорил, что это бессмысленно и глупо, у меня были документы, которые до копейки рассчитывали себестоимость поддержки сайта компанией самостоятельно и стоимость отдачи этого направления нам на аутсорсинг.

— Получается, что ты решал главную проблему, присутствующую у малого и среднего бизнеса, в области веб-разработки. Ты сажал клиентов на абонемент?

— Это была жесткая политика компании, ни шагу назад, ни при каких условиях я не отдавал сайт заказчику, чтобы он мог сам им управлять. У меня было огромное количество примеров, что с ним происходило буквально через 6 месяцев после самостоятельного ведения.

— Он шел в разнос?

— Да, это жуткое зрелище, у нас текли слезы. Нам даже приходилось убирать свой лейбл снизу.

— Как росла компания? Когда стало понятно, что она более-менее заметна по объемам? Когда она вышла на окупаемость?

— Мне кажется, года через 3 она могла зарабатывать сама для себя, еще через несколько лет и для меня.

— Сколько на тот момент было сотрудников в компании?

— Порядка 15 человек, максимум – 20. У меня были периоды, когда мы набирали кучу людей. В первый год в моей компании был период, когда у меня работало 20 человек. В какой-то момент я понял, что я не понимаю, чем они все занимаются, я их сократил, и нас осталось пятеро.

— Я с некоторых пор стал называть сокращение людей в проекте отстрелом. Сначала набираются люди, на энтузиазме или на задачу, которая потом растворяется и становится маловажной или не такой емкой, потом начинается пересмотр и отстрел лишних людей, которые не нашли себя сами или не доказали свою полезность для компании. Видимо, у тебя происходило то же самое.

— Всё было чуть проще. Мы запускали какие-то проекты, под них мы подтягивали людей, потом мы понимали, что проект кроме социальной составляющей ничего не несет, и этот проект мы закрывали, соответственно, освобождались люди, и мы их сокращали, не было никакого смысла в наличии такого большого количества людей.

— Можешь рассказать, как развивались твои представления о конкуренции? Мне кажется, рынок веб-разработки, продвижения очень сильно изменился за время жизни твоей компании.  От сегментированного предложения, когда одни предлагают создание сайтов, вторые предлагают рекламу, третьи -  поисковую систему, рынок сильно схлопнулся до комплексных предложений.

— Сначала были фрилансеры, которые сами делали сайты, были дизайнерами, программистами и верстальщиками в одном флаконе. Иногда  попадались более-менее обобщенные группы. Лет через 5 был виток, когда все начали говорить о комплексном подходе. Я с коллегами общался, и мы обсуждали тему про сопровождение, развитие. В какой-то момент начался обратный процесс. Компании отпочковывались, и получались узконаправленные, работающие в определенном сегменте компании, были компании, которые только разработкой или только SEO, чуть позже появились компании, которые занимаются только контекстом. Рынок сопровождения сайтов до сих пор так и не сформировался.

— Я выразил точку зрения, что сейчас весь подобный бизнес вокруг интернет-присутствия стремится к комплексному предложению. Ты сказал, что есть обратный процесс.

— Нет, он был. По моим личным ощущениям, лет 5 назад. Тогда было четкое разделение компаний по своим направлениям, но в последние несколько лет стало видно, что заказчик устал выяснять отношения между различными подрядчиками, потому что одни делали сайт, другие сопровождали, третьи занимались рекламой, четвертые разрабатывали креативные концепции, и если есть какая-то проблема, то не знаешь, к кому обратиться. Заказчики ищут более эффективное предложение, которое отнимает меньше времени. Это даже видно по моей компании. Если раньше мы были ООО «Интернет-технологии», через несколько лет мы переименовались в ITECH.group, через 6 лет существования мы запустили подбренды: ITECH.Promo, ITECH.Design, ITECH.Support. Мы каждую компанию позиционировали отдельно, каждая компания участвовала в своем рейтинге и конкурировала в своем сегменте. Мы даже разделили эти компании на юрлица. Мы хотели, чтобы каждая компания была абсолютно независима и сама могла биться на рынке, это давало ей какие-то дополнительные скиллы.

Примерно 3-4 года назад я в своей компании начал обратный процесс по слиянию. Когда к нам пришел крупный заказчик – один из мировых лидеров в области Product Lifecycle Management, у меня был долгий и неприятный разговор. Слава Богу, всё закончилось положительно, и мы уже больше 4 лет работаем с этой компанией. Тогда у меня был неприятный разговор по поводу того, что от моей компании у клиента было 3 или 4 менеджера. Мне позвонил один из руководителей и сказал: «Саша, это какой-то бред! Я устал каждый раз перебирать в голове, какому менеджеру и по какому вопросу мне звонить». Он сказал, что одни занимаются рекламой, вторые занимаются сайтом, третьи занимаются серверами, руководитель просто устал. Тогда мы решили сделать отдел аккаунт-менеджеров, в котором были ребята, которые сопровождали больших клиентов полностью.

— Диджитал-продюссеры?

— Да, они решали все вопросы, начиная от бухгалтерии, заканчивая рекламной стратегией. Понятно, что бухгалтерскими вопросами занимались их ассистенты, но, тем не менее, у заказчика появилось одно окно. С того момента мы начали сливать компании и стали позиционироваться как ITECH.group (itech-group.ru), как компания, которая предлагает комплексные решения.

— Мы с тобой говорили о том, что вы работаете в основном для малого и среднего бизнеса. Чем отличается взаимодействие с крупным бизнесом, где бюджеты больше, от взаимодействия с малыми и средними компаниями?

— Всё развивалось циклически. Пока мы были небольшой компанией, понятно, что претендовать на большие бюджеты мы не могли. Мы работали с очень большим количеством небольших бюджетов. Практически вся компания была заточена под это, у нас было куча регламентов, автоматизации, куда позвонить, кому и что напомнить, какую кампанию проверить, кому поставить объявление и так далее.

— Дешево и сердито, одним словом?

— Наверное, так, но я бы сказал, что мы работали недорого, но с необходимым уровнем качества. В какой-то момент амбиции внутри меня стали играть, мне хотелось иметь у себя в портфеле супер громкие проекты, и мы начали копать в эту сторону. Мы начали сотрудничать с большими офлайновыми агентствами, которые занимались BTL-рекламой, наружкой, TV-рекламой, то есть с ребятами, которые всю жизнь работали только с большими брендами, и у них не очень сильно было развито интернет-направление. Мы выступили для них подрядчиками и начали получать заказы на более-менее крупные рекламные кампании, на реализацию определенной части больших проектов. Лично мне показалось, что это очень однобоко. Мы либо делали промо-сайт, либо нагоняли определенный трафик на сайт, либо делали SEO-оптимизацию для какой-то группы сайтов, либо проводили медийную кампанию. Это всегда был кусок работы, и для меня стало очевидным отличие хорошего среднего бизнеса, куда я отношу Ginza Project, Тодес и др.

— И то и другое, как мне кажется, переходит в крупный бизнес.

— Я их отношу к среднему бизнесу, потому что у них есть конкретные осязаемые задачи, которые нацелены на понятный просчитываемый бизнес-результат, например, увеличить продажи, увеличить количество купленных абонементов и так далее. И мы с помощью инструментов интернет-маркетинга можем напрямую влиять на этот результат. Это могут быть сети клиники, которые смотрят реальный приход первичных пациентов с нашей рекламы, с крупными брендами такое бывает реже. Если взять, например, пивные бренды, то там будет масштабная рекламная кампания на узнаваемость бренда, ритейл может с задержкой прислать информацию об увеличении или уменьшении продаж и так далее, управлять бизнес-результатом подобных кампаний в режиме он-лайн довольно сложно. Мне было тяжелее вести диалог, потому что там совершенно другая позиция, другой подход. Читайте подробнее на Forbes.ru: http://www.forbes.ru/tehno-opinion/internet-i-telekommunikatsii/152291-ya-zalozhil-kvartiru-roditelei-i-stal-torgovat-mas