Любое начатое дело, будь то новый проект или реформа, оформляется программой или бизнес-планом. Обычно в программных документах указываются сроки, средства и этапы исполнения намерений. Утверждая эти документы, вышестоящие органы ставят среднее и низшее звено в неловкое положение.
Есть старая управленческая истина все, что спланировали, умножите на два!
Но бывают случаи, когда запас «прочности» или корректнее было бы назвать точности, требует 85-98% и ни как - 50 %. Эти ограничения связанны либо из-за временных, либо из-за экономических (например, ставка по кредиту) ограничений.
Например, в политической сфере. Известно, что реформы обычно начинают, не тогда когда они назрели, а когда бывает поздно, либо совсем поздно.
В «пожарном» порядке, создаются сырые планы, и, таким же образом, начинается их исполнение. Что такое сырой план? В самом лучшем случае ошиблись в сроках в два раза и средств отпущено в два раза меньше. Что это значит?
А значит это следующее, что даже если критичный срок исполнения реформы был рассчитан правильно, его исполнение будет лишь на 50%, а учитывая ошибку выделения средств 25%, это если линейный закон. В ситуации обвального кризиса, обычно время компенсировать материальными средствами не удается. И после часа «Х» начинается «обвал». И те реформаторы, которым посчастливилось убежать за границу, пишут, в последствии, многочисленные труды и мемуары под девизом - «Как нам не дали спасти ситуацию», пытаясь оправдать свою некомпетентность.
В бизнесе ошибка подобного рода, заканчивается делами в судах о «банкротстве» и созданиями подобных трудов - «Как нас подставили конкуренты», с теми же намерениями.
Дело в том, что как бы ни готовились программные документы или бизнес-планы, исполнение в установленные сроки часто не представляется возможным (обычно 30-50%).
Все дело в технологии планирования. Все согласятся с тем, что планы, которые можно будут исполнены на 95-98% за установленные сроки, можно считать идеальными.
Это возможно лишь в результате работы всех участников проекта, включая рядовых исполнителей вплоть до ИТР и рабочих, фактически до последнего физического участника проекта. Но это вряд ли возможно. И поэтому, как бы кто не утверждал, любой современный проект на 70-90% основывается на экспертных оценках.
И получается, что при планировании проекта закладываются знания и статистика прошлых проектов и это обеспечивает лишь 50% точности, потому что деловых качеств исполнителей эксперты не знают. И выходит, что 50% плана достигается средними плановыми данными рассчитанными экспертами, а другие 50% исполнителями.
Это происходит из-за того что экспертами не были учтены бизнес-процессы и их трудоемкость связанных с исполнителями, и отсюда возникает либо нехватка средств, либо заниженные сроки проекта. Эти «перекосы» решает другая логичная процедура - «корректировка». Она, обычно, выполняется с помощью такой же процедуры планирования. И получается, что проект удлиняется на время процедуры планирования, так как автоматически темпы исполнения проекта снижаются или прекращаются полностью, возникают «простои» проекта. Во избежание подобных «простоев» привлекается еще один ключевой специалист - менеджер проекта. Что же стоит за этими словами?
Почти каждый руководитель или специалист может с уверенностью сказать, что по долгу службы управляет теми или иными проектами, исполняя при этом роль менеджера проекта. На современном рынке труда есть также специалисты, для которых управление проектами - профессия. Такой менеджер может быть как штатным сотрудником компании, так и внешним управляющим, который берется за реализацию перспективных начинаний, гарантией успеха которых служит его репутация в профессиональном сообществе.
В чем же специфика работы PM?
Проект, по определению, нацелен на достижение уникальной цели при заданных ограничениях, среди которых выделяют как минимум сроки, бюджет и требуемый уровень качества. А менеджер проекта - человек, лично ответственный за его результаты. Здесь и проявляются основные различия между проектными и функциональными менеджерами.
Профессия менеджера проекта предъявляет к руководителю разноплановые требования. Их можно разделить на несколько категорий.
Навыки общего менеджмента. Чем бы вы ни руководили - вы всегда управляете людьми. В проекте задача усложняется еще и тем, что команда создается на ограниченное время. Перед менеджером стоит непростая задача - объединить незнакомых людей с совершенно различным профессиональным опытом и культурой в «единый организм», слаженно работающий для достижения целей проекта.
Специфические знания и навыки проектного управления. Как и в любой области менеджмента, в управлении проектами накоплен большой багаж знаний и практических методов решения задач. Причем проектный менеджмент - дисциплина комплексная, и руководитель должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность.
Знание отраслевой специфики конкретного проекта. Казалось бы, это очевидно: хочешь управлять проектами в нефтедобыче - должен быть профессиональным нефтяником, собираешься внедрять ИТ-системы - получи образование и опыт в соответствующей сфере.
Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить:
- ответственность.
- нацеленность на результат.
- лидерские качества.
- коммуникативность.
- высокие аналитические способности.
- умение принимать решения (решительность).
- организованность и гибкость, связанные с необходимостью решать много разноплановых задач в сжатые сроки.
- соблюдение этических принципов.
- высокая работоспособность и стрессоустойчивость.
- владение методиками IDEFxx, ФСА, BPR и методами «Исследований операций».
А теперь представьте, сколько времени необходимо на подготовку такого специалиста или его поиск? Самый реальный путь это наем проектного менеджера по контракту.
И еще оцените сумму за услуги - 10-30% от стоимости проекта, эта та цена, которую необходимо заплатить за реализацию проекта в назначенные сроки и с минимальными средствами, причем, планирование проекта необходимо начинать с участием проектного менеджера, или всю процедуру планирования придется проходить заново.
Попытка назначить на эту должность «головастых студентов и младших научных сотрудников» или наиболее способных сотрудников фирмы, сродни постройки силами строительных рабочих из стальных бочек космической ракеты.
А что говорить о реформах государственных структур или законодательства, проводящихся раз в 50-70 лет? Где взять менеджеров проекта и экспертов?
Поэтому, на протяжении истории человечества все реформы проводятся в атмосфере неизменного авантюризма, больше напоминающих «Русскую рулетку».
Что делать конкурентам, не имеющим средств на менеджеров проекта и кадрового ресурса - экспертов?
Необходимо применять методики, инструменты и готовить по ним специалистов, которые позволят за срок в 3-10 раз меньший, чем позволяют современные методики осуществлять проектирование, моделирование и мониторинг проектов.
Освоение подобных методик и инструментов, обеспечит победу в конкурентной борьбе, которая станет не только успешной, но и «фатальной» для их противников.
Но я ни сколько не умаляю умение, деловые качества и знания специалистов участвующих в реформах и крупных проектах создавших значительные государственные, производственные мощности и структуры.
Это не сомненно подвиг, но хотелось бы чтобы таких подвигов было поменьше, а была рутинная с минимальными рисками и кризисами работа.
Алимов Александр.
Комментарии