Дает ли оптимизация документооборота рост продаж?

О важности документооборота слышали все, но всегда ясно, какие преимущества для бизнеса дает оптимизация документооборота. Уменьшает ли она операционные издержки, ускоряет процесс принятия решения и обработки информации, способствует ли увеличению продаж и получению доли в новом рынке товаров и услуг.
       Документооборот это не только виды документов перемешающихся по определенным маршрутам, от исполнителя к исполнителю, это часть системы управления предприятием, важная часть.
       Документооборот обеспечивает создание, передачу информации и знаний, а также ее архивирование, для последующего использования. Бумажные носители это всего лишь носители, как файл в комьпютере или запись в базе данных, равно как и просто телефонный звонок.
       Характеристика оптимальный для документоборота означает конечное количество документов, однозначные и прозрачные процедуры передачи и интерпритации информации. Параметры отчета такие как например, цена за субстанцию или цена за кВт*час дают однозначный ответ для принятии решения да или нет.
       По логике, оптимально работающая организация как и механизм, реализует весь заложенный в ней потенциал, работает без сбоев и предсказуема. Но в отличии от механизма у созданной фирмы технические параметры не известны.
       Механизм, будь то автомобильный мотор или насос, собраны на заводе, специалистами, с использованием достижений науки и современных технологий, расчитаны согласно техническим параметрам и подтверждены испытаниями.
       Фирмы, хотя и создаются под определенные виды деятельности достаточно долго, но снаряжаются как галеры в древнем мире, на глаз и по опыту экспертов. О длительности путешествия, расстоянии и о грядущих трудностях знают приблизительно, по книгам и рассказам бывалых моряков.
       Если и дальше проводить аналогию, например с автомобилем, то системы похожы:
- Документооборот это рулевая система управления автомобилем, автоматическая подача топлива, масла, управление зажиганием.
- Ресурсы (денежные, трудовые) это жидкость охлаждения, бензин, масло, уровень зарядки аккомулятора.
- Система мониторинга это показание приборов, скорость, обороты, уровень бензина и.т.д.
       Управляемость машины и фирмы тоже можно сравнить, при управлении автомобилем, не собираются длительные производственные совещания, решение принимаются быстро, адекватно меняющейся обстановки.
       Карбюратор не пишет письма бензонасосу, а аккомулятор не дает искру если находиться ниже уровня критической зарядки.
       В управлении фирмой такие чудеса случаются. Но и по аналогии с автомобилем эти проблемы решить можно, отделив главное от второстипенного, провести оптимизацию функций сотрудников и структуры предриятия.

       Теперь ответим на интересующие вопросы, оптимизация документооборота:
- уменьшает ли операционные издержки;
- ускоряет ли принятие адекватного решения и обработку информации;
- способствуют ли увеличению объемов продаж;
- увеличивает ли долю фирмы на новом рынке.

       Получение прибыли от реализации продукта или товара это результат производства и организации сбыта, даже если ваш продукт с «раскрученным брендом» и на него есть спрос, то существование проблем качества и конкуренции многие упускают.

       В экономике существует такой термин воспроизводство.
       В нашем случае фирма зарабатывая прибыль, воспроизводит работу определенного качества сотрудников, поступление материалов определенного качества, хранение, рекламу и продажу продукта за некую цену.
       Дело в том, что и вопросы качества, производства, маркетинга, рекламы, продаж разрешают, только правильно принятые решения и коллективные действия специалистов.
       Документ служит для передачи необходимой и адекватной информации. Информация в документе должна давать однозначный ответ на вопросы, для которого она предназначена.
       Если документооборот составлен с перекосами, неправильно, а это не только маршрут документов, но это и форма отчетов, их содержание, это должностные инструкции, технические регламенты, счета, договора, отчеты, накладные. Все это составляет жесткую технологическую цепочку, и, если произойдет ошибка в передачи информации, то на выходе продукта пострадает качество.
       А задача документооборота, не только создавать, передавать и хранить информацию, но и давать возможность принимать правильные решения за минимальное время на любых рабочих участках, любому специалисту.
       Вы можете сами из своей практике вспомнить случаи, когда неправильный документооборот не только снижал эффективность работы, но и вредил имиджу фирмы, отпугивал клиентов.
    Есть избитый пример – если человек остается на рабочем месте после окончания рабочего дня это говорит что либо человек профнепригоден, либо неправильно организован процесс. В своей практике я видел и молодых сотрудников, и профессионалов высокого класса, которые засиживались до 9 часов вечера выполняя текущие задачи, причем сидели они вместе и в одной комнате, и так из года в год. Это приводило к тому, что профессионалы и молодые сотрудники, получив необходимые профессиональные знания и навыки, уходили в другие места, к сожалению, график работы на которых через определенное время становился таким же.
    Ответ на поставленный вопрос, да уменьшает, и держит на оптимальном уровне, так как достигнутая культура на производстве позволяет воспроизводить продукт с качеством не хуже достигнутого.

    При неправильно, «стихийно», организованном документообороте, даже производственный процесс несет издержки.
       Пример: Аналитик отдела реализации, дает справки и отчеты по недельной работе производства, он взаимодействует с технологом, жалобами клиентов, финансовым отделом и на основании общения информации дает отчет о выполнении плана производства и реализации продукта.
       Суть отчета - план не выполнен, жалобы клиентов уже за неделю выросли в два раза, плановая прибыль падает.
       День первый. Начальник вызывает на ковер технолога, причина - масло для технологической линии купили не то, часто выходят из строя подающие механизмы, замена требует времени и средств и они, увы, подошли к концу. Качество продукции снизилось уже как месяца два назад и клиенты просто перестали это терпеть.
       День второй. Вызывается начальник АХО, начальник АХО говорит, что когда верстался бюджет производства в финотделе ему выделили сумму, а марка масла подорожала три месяца назад, и пришлось покупать более дешевое масло.
       День третий. Собирается совещание начальник АХО, технолог, начальник финансового планирования, бухгалтерия. Выясняется, технолог пишет заявку начальнику АХО, начальник АХО заказывает масло и приносит счет в бухгалтерию, а бухгалтерия говорит «так дело не пойдет, ищи дешевле, видишь в бюджете сумму? При такой цене на квартал средств не хватит».
       Начальник АХО находит дешевле, технолог ругается с ним, идет в отдел планирования, пишет служебную записку начальнику, начальник пишет резолюцию, цена должна быть дешевле.

Идет месяц, второй.

       Грянул гром. И вот виноват технолог, что не настоял, чтобы именно масло этой марки и было запланировано в бюджете. Ибо бюджет планируется в денежной форме, а цена меняется. Договорились, что технолог будет требовать только масло этой марки, а начальник АХО только ее и привозить, начальнику финотдела надо корректировать при изменении цены масла бюджет.
       В результате имеем. Проблема возникла с момента планирования бюджета три месяца назад, за два месяца ушло 20% клиентов, неделя ушла на то чтобы аналитик подтвердил служебную записку технолога, три дня ушло на выправление ситуации итого 3 месяца – 90 дней, неделя 7 и 3 дня на совещания итого 100 дней.        А договорились они за 60 минут, выигрыш очевиден.
       Итого 70 дней ушло на решение вопроса, который можно было решить в рабочем порядке, а 30 дней проблему вообще никто не решал, потеряли 20% рынка. Это цена не оптимально спроектированного документооборота. Клиентуру вновь восстановят, но через три месяца или полгода, вот так и будет работать фирма потеряет клиентов, опять привлечет, маятник. Роста нет.
       Ситуация выправилась? Нет. Потому что принцип планирования не изменился, взаимодействия на уровне документооборота (автоматического) между специалистами нету, кроме технолога в таком же  положении находиться не один десяток специалистов. Прибавилось проблем, теперь плановый отдел будет сидеть до 24-00 и по субботам и править бюджет потому, что другие специалисты окажутся в таком же положении. Отдел планирования попросит совершенно справедливо увеличения штата в 3-4 раза, а ему в этом откажут.
       Общий итог потерянных 100 дней, 20% рынка, возникает еще 5-10 отчетов все службы исполняют свои текущие дела не за 8-9 часов, а за 10-12, «бумажный мультипликатор» поднимет номенклатуру документов через год в 2 раза. И деятельность лихорадит, невозможно определить, сколько можно тратить на оперативные нужды, сколько на текущие проекты, каждую неделю меняется бюджет.

       При оптимальном документообороте на решение проблемы ушел бы день, два. Плановый отдел пригласил бы не начальника АХО, а технолога, и если начальник планового отдела «новенький», то должен существовать регламент и методика планирования, конкретно под эту фирму, который бы не дал совершить ошибку «новенькому». День на сообщения начальника АХО об изменении цены, день на пересчет бюджета и передача нового бюджета в отделы.
       Итак, выигрыш.
1.    Потеря клиентов из-за недопонимания специалистов не происходит, рост идет вместе с рынком;
2.    Реальный рабочий день не увеличился;
3.    Количество документов осталось прежним;
4.    Скорость принятие решения увеличилась в 50 – 100 раз.

       Ответ да, увеличивает объем продаж, ускоряет принятие адекватного решения.

    Итак, на той же фирме есть инвестиционный и маркетинговый отдел, они ведут разработку проектов по открытию новых торговых точек, производственных мощностей и разрабатывают новые бренды продуктов.
    Как здесь сказывается не оптимальный документооборот?
    Начинается разработка нового бренда, под него необходимо построить новое производство, оборудование, нанять новый штат сотрудников для филиала, купить землю, получить лицензию, пройти сертификацию,  провести рекламную компанию.
    Периодически собираются технологи, бухгалтерия, маркетинговый и инвестиционный отдел.
    Создается бюджет. Срок запуска проекта год. Выделяются суммы.
    И начинается.
    В связи с тем, что на основном производстве возникли проблемы с качеством, вопрос с пресловутым «маслом», а бюджет общий, устанавливается порядок исполнения бюджета, очередность меняется в зависимости от сумм строчек бюджета, суммы выделяются, но с задержкой неделю, месяц.
    Инвестиционный отдел пишет служебную записку, что если не выделят некую сумму на строительство, то на нулевом цикле котлован зальет, наступят заморозки и проект встанет на 6 месяцев.
    Маркетинговый отдел пишет, что если не выделить некую сумму сейчас, то разработка рекламной компании может опоздать к выпуску продукции на 3 месяца или придется искать нового исполнителя и заключать договор, а это еще месяц. Лицензирование, нет специалистов в штате которые могут провести процедуру лицензирования, нанимаются специалисты со стороны, бюджет корректируется.
       Через 100 дней от момента проблем «масла», бюджет начинает исполняться.
       Но котлован задержал на 6 месяцев, рекламная компания на 1 месяц, поставка оборудования, пробные пуски, сертификация, лицензирование тоже отняли время, так как эти виды деятельности новые и приходилось учиться на ходу.
       Итог, проект запустили через 2 года, потратили не запланированные суммы, на филиале такая же организация труда, как и в основном офисе. Конкуренты вышли на 6 месяцев раньше, тратятся средства для занятия части рынка, которую можно было получить, выйди фирма на год ранее.

       Ну а если бюджет отдельный и средств хватает?   
       А здесь то, как сказывается не оптимальный документооборот?
       Начинается разработка нового бренда, под него необходимо построить новое производство, оборудование, нанять новый штат сотрудников для филиала, купить землю, получить лицензию, пройти сертификацию,  провести рекламную компанию.
       Периодически собираются технологи, бухгалтерия, маркетинговый и инвестиционный отдел.
       Создается бюджет. Срок запуска проекта год. Выделяются суммы.
       И начинается.
       Штатное расписание отделов было создано под текущие задачи, специалистов в новых областях не планировали, только по ходу исполнения бюджета выясняется, что нужны новые специалисты, 3-4 месяца.
Или 1 месяц, но специалисты будут стоить в 5-10 раз дороже, выясняется, что и организация производства требует обучения персонала и новых консультантов, нет меньше потратить, чем необходимо не получится. Но опоздание 6-8 месяцев. Результат тот же, на 1 год или на 6 месяцев опоздаешь, доля рынка ушла, и чтобы ее получить, необходимо затратить новые усилия и новые средства. Рынок вырос на 6%, а ваша прибыль и реализация на 2%.

    Как понять, что фирма не реализует свой потенциал? Просто:
1.    Если ваши сотрудники выполняют задание более 15 минут,
2.    Если ваши сотрудники задерживаются на работе после окончания рабочего дня;
3.    Если вам кажется, что читая документ вы в нем не все понимаете;
4.    Если вы теряете документы и любой документ не приносят в течение 5 минут;
5.    Если вы уходите в 20-00 с рабочего места;
6.    Если придя домой, вы думаете о работе;
7.    Если рынок растет, а ваша реализация и прибыль нет.

Алимов Александр.