Прав ли глава ФАС России, делая ставку на аутсорсинг?

Глава ФАС России Игорь Артемьев в интервью телеканалу «Вести 24» заявил, что «задача антимонопольных органов, всего правительства заключается в том, что там где сами компании малые и средние не могут прийти, и там чтобы конкуренция развивалась, они должны обвязывать большие компании и значительное количество продукции готовить на так называемом аутсорсинге».

Аутсорсинг, напомним, — это передача компанией на основании долгосрочного договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании (аутсорсеру). Он строится на простом принципе повышения эффективности деятельности любой компании: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

В отличие от субподряда, который может иметь эпизодический характер, аутсорсинг является не просто видом партнёрского взаимодействия, а частью стратегии управления компанией, влечет за собой серьезную перестройку внутри компании. Его экономическая сущность состоит в передаче «третьей стороне» не только отдельных производственных процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений. Поставщиков у любого предприятия могут быть сотни, а аутсорсер — только один на каждую переданную функцию.

Отношения партнеров при аутсорсинге нельзя назвать рыночными, поскольку характеризуются большой взаимозависимостью. В этой связи высказывание Игоря Артемьева, что задачей антимонопольной службы является развитие именно аутсорсинга, а не субподряда, вряд ли соответствует задачам антимонопольной службы.

Известно, что в передаче функций компании на аутсорсинг, помимо очевидных преимуществ, есть ряд системных проблем:

● проблема безопасности, связанная с возможностью утечки сведений конфиденциального характера. Допустить постороннего к информации, например, о всех финансовых потоках компании, причём не на разовой, как при аудите, а на постоянной основе, готовы лишь немногие компании с прозрачным, легальным бизнесом;

● недостаточная мотивация сотрудников аутсорсера в качестве выполняемой работы и в развитии бизнеса заказчика;

● уровень профессионализма сотрудников аутсорсера может оказаться недостаточным для выполнения работ на должном уровне;

● отсутствие эффективного контроля за исполнителем и ограниченные возможности управления переданной бизнес-функцией;

● снижение оперативности реагирования на проблемы заказчика в аварийных ситуациях ввиду наличия лишних передаточных звеньев и согласований;

● опасность обращении к недобросовестным или несостоятельным аутсорсерам в сочетании с невозможностью полной компенсации соответствующих потерь и убытков;

● кабальная зависимость аутсорсера от заказчика;

● риск расторжения договора для аутсорсера — у компании-заказчика могут измениться потребности, кредитоспособность, либо может произойти его реорганизация с возвратом переданных бизнес-функций внутренним подразделениям.

Несмотря на имеющиеся проблемы, аутсорсинг активно развивается. Его используют компании любых форм собственности и любого масштаба. Однако чем меньше компания, тем ей выгоднее не принимать на работу сотрудника,который будет загружен лишь частично, а купить услуги у аутсорсера.

Поэтому аутсорсинг наиболее эффективен на микропредприятиях и в малом бизнесе.

В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие неключевые функции организации, как ведение бухгалтерского учёта (при относительно «чистой» бухгалтерии), обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), наибольшее развитие аутсорсинга наблюдается именно в сфере финансов и бухгалтерского учета.

Для крупных компаний целесообразность передачи части бизнес-функций на аутсорсинг требует индивидуального анализа. Если собственные ресурсы компании полностью покрывают все её потребности и эта функция выполняется эффективно (возможность обеспечить эту эффективность у крупных компаний обычно имеется), то аутсорсинг чаще всего не нужен.

В качестве примера можно привести передачу на аутсортинг функции снабжения предприятия материальными ресурсами. Лет десять назад ряд крупных предприятий преобразовали свои службы снабжения (отделы, департаменты) в самостоятельные предприятия — торговые дома. Но время показало, что переход на аутсорсинг в этой сфере большей частью оказался неоправданным. В настоящее время всё чаще происходит обратный процесс — эти функции возвращаются обратно в подразделения крупных предприятий.

Несмотря на это Игорь Артемьев в своём интервью сказал, что главную задачу антимонопольных органов, всего правительства, он видит в обеспечении возможности сотрудничества малого и среднего бизнеса с крупным бизнесом на условиях аутсорсинга.

Как Вы считаете, прав ли глава ФАС России, делая ставку на развитие аутсорсинга? Или нужно, все-таки, на конкурентной основе развивать субподряд, кооперацию предприятий, создавать условия, при которых у предприятий малого и среднего бизнеса не было бы кабальной зависимости от одного монозаказчика — крупного предприятия.