Почему русские менеджеры никогда не ошибаются

Недавно я разговорился с человеком, который пришел из частного бизнеса в крупную госкомпанию. И он долго мне рассказывал, как его там поразила ведомственная переписка.

Каждый день ему в почту валилась куча каких-то странных писем, с которыми он просто не знал, что делать. Они, как правило, были на десятках страниц и все начинались грозно: «В целях избежания срыва госзаказа...», «для обеспечения реализации проекта...», «приказываем», «предписываем»... «устранить», «изменить», «доложить»... Когда он однажды попытался выяснить, что собственно от него хотят, ему объяснили: «Это мы так просто написали, забей».

Вся эти письма и циркуляры выпускались не для того, чтобы что-то было сделано. А для того, чтобы в случае чего свалить ответственность на кого-то другого. Чтобы, если что пойдет не так, можно было сказать: «А вот мы еще писали об этом в распоряжении номер 13/5789 такому-то сотруднику». Управленческое мастерство сотрудника, получившего это распоряжение, заключалось не в том, чтобы его выполнить, а в том, чтобы в свою очередь тоже подготовить похожую бумажку – и тоже отфутболить ответственность. В общем, вся система работала на то, чтобы никто не был виноват.

Другой мой знакомый (тоже сотрудник крупной госкомпании) однажды сказал, что большая часть его работы – это «согласование проектов служебных записок». Для нас, работающих в конкурентной инновационной среде интернет-экономики, работа над «проектом служебной записки» звучит совсем дико. На мое замечание, что в Wikimart институт служебных записок отсутствует в принципе, меня спрашивают «а какой размер компании, сколько у вас уровней управления»? Да какая разница?! Это вообще неправильный взгляд на корпоративное управление. Это борьба с ошибками вместо борьбы за результат.

Даже в Wikimart мы порой сталкиваемся с проблемой какого-то извращенного отношения к ошибкам и проколам – хотя по своему темпераменту мы бесконечно далеки от государственных структур.

Дело в том, что люди в России, в отличие, скажем, от Америки, «не привыкли» ошибаться. Они считают, что хороший специалист не совершает ошибок в принципе, потому что «знает, что делает».

В результате люди боятся рисковать, брать на себя ответственность. А когда что-то идет не так, пытаются свалить вину на другого, «перевести стрелки». Или попросту скрывают неприятные факты от руководства и тянут резину в надежде, что все как-то «само собой рассосется».

Такая культура отношения к ошибкам пронизывает все наше общество снизу до верху – от маленьких частных предприятий до крупных госкомпаний. Дело совсем не в размере. Наверное, стоит поблагодарить Советский Союз и его идеологию непререкаемых авторитетов. Люди, которые не боятся признать ошибки, тем более публично, в нашей стране по-прежнему страшная редкость. Как правило, они пожили на Западе или умудрились просто впитать западную культуру.

Для меня очевидно, что ошибки в бизнесе – это естественная часть процесса. В реальном мире ты всегда действуешь в условиях неопределенности.

Как правило, никто на самом деле не знает, как правильно. Много кто делает вид, но мало кто реально может быть уверен в своей правоте. Анализируя опыт Wikimart, мы заметили, что часто добивались нетривиальных результатов именно тогда, когда думали, что совершаем большую ошибку.

Изначально Wikimart задумывался как площадка для магазинов. Однако в некоторых категориях нам не удавалось найти качественных партнеров и мы решили сами стать магазином – закупать себе товар на склад. Это был огромный риск. По сути, мы становились для своих партнеров конкурентами. Все могло обернуться плохо и мы до последнего момента не были уверены в том, что не совершаем ошибку. Но системные проблемы с качеством сервиса в некоторых категориях надо было решать.

Но в итоге получилось даже лучше, чем мы думали. Из-за того что мы стали конкурентами собственных партнеров, работу с нами прекратило не так много магазинов. А преимуществ от своей розницы мы получили даже больше, чем рассчитывали. Мы думали увеличить маржу и выправить отдельные категории по сервису. А в результате посмотрели на наш сервис глазами партнеров и получили много инсайтов о том, где наш «магазин магазинов» требует улучшений. Это позволило радикально улучшить работу в остальных товарных категориях. Осмыслив этот опыт, мы разработали совершенно новые правила работы на площадке, которые ввели этой весной. И сейчас у нас рекордно высокие показатели исполняемости заказов.

Не боясь риска совершить ошибку, мы узнаем о том, как много ошибок мы реально совершаем. А значит – получаем возможность их исправить.

Мы мечтаем создать в Wikimart особую, «правильную» культуру отношения к ошибкам. Чтобы люди не боялись рисковать, не прятали голову в песок, не скрывали свои ошибки, не страшились признать их как можно скорее. Мы хотим, чтобы наши сотрудники «любили» ошибаться. И любили (уже без кавычек) их признавать. И исправлять.

Многие думают: если руководители будут поощрять ошибки сотрудников, это породит безответственность. Совсем наоборот: когда ты не признаешь ошибки, ты не берешь за нее ответственность, значит ты безответственный. Это же так очевидно.

Впрочем, не могу сказать, что мы сами достигли в искусстве ошибаться какого-то идеала. Был такой случай: хотели повысить эффективность работы с некоторыми партнерами и задумали плотнее интегрировать их магазины в нашу систему. Нашли людей, которые занимались цепочками поставок в больших компаниях, типа Procter&Gamble. Звучало все очень круто. Эти люди потратили кучу времени и сил, а результат оказался ничтожным – просто потому, что это был слишком сложный и нереалистичный подход. В результате гора родила мышь. И вместо того, чтобы признать свою ошибку быстро и честно, мы еще три квартала на что-то надеялись, тянули с жесткими вопросами к самим себе: думали, все наладится и результат будет. Худшая ошибка – это ошибочное отношение к ошибке. Именно к такому подходу толкает сотрудников институт служебных записок.

Ошибаться нормально. Это в задачнике по математике в конце всегда есть правильный ответ. И он всегда один – ты всегда знаешь, прав или нет. Жизнь устроена по-другому.