О связи судьбы организации с причинами ее создания

Опять возник вопрос – «связана ли судьба организации с причинами ее создания»? Понятно, что тут речь идет о небольших частных компаниях. На этот вопрос можно сразу ответить – конечно связана; мало того, практически судьба любого проекта, в т.ч. личного, также связана с причинами его запуска.

Суть состоит в том, что причины, вызывающие создание проекта автоматически ставят задачу, которую человек реализует. Как правило, вопрос о связи запуска с судьбой возникают не на первом этапе работы проекта, а лишь тогда когда организация окрепла или проект набрал мощность. А суть состоит в том, что как только проект решил поставленную на старте задачу, он перестает развиваться качественно – а начинает разрастаться количественно. То есть, он начинает циклиться и создавать себе проблемы.

Отсюда можно четко сказать, что проекты, которые были запущены по причине необходимости выживать или обеспечивать себя, семью или что-то еще, имеют очень небольшой жизненный цикл. По сути, они обречены: как правило многократно превысив по результатам заявленную задачу – они сами себя завершают. Говоря проще, проблемы начинаются такие, что работа данного проекта становится просто невозможна.

Понятно, что если задача огромная и не связана с выживанием создателя – то и перспективы компании/проекта великолепны. Но есть один нюанс – я лично не встречал альтруистов, которые бы запускали подобные проекты от скуки. При всей теоретической классности такого подхода – у человека просто нет реального мотива запустить что-то серьезное. А от скуки не запустишь. Также, не запустишь такой проект и как хобби – которое перерастет в бизнес. Исключение составляют ситуации, когда человек не ограничен в финансировании (его капитал достаточен чтобы позволить себе такое хобби и длительно финансировать). Помимо того, чаще всего люди запускают проекты как необходимость – их побуждает к этому сложившаяся ситуация.

Какой отсюда вывод? А вывод очень простой. Как только проект набрал некоторую мощность, частично решающую задачу, которая послужила причиной его запуска, требуется постановка задачи более высокого порядка. Сложность состоит в том, что если человек уже вошел в процесс, то сделать такой шаг для него малореально. Во-первых, он прямо сейчас видит тактическое подтверждение своей правоты действий – и может боится, а может просто самомнение, — не хочет ничего менять. По этой причине гибнет через короткий период (3-6 лет) 90% всех малых компаний. Если же он способен к умственной деятельности – то ему все равно это сделать не просто. Дело в том, что он завяз в делах компании и его мышление находится строго на том уровне, на котором находится его компания. Соответственно, теоретически ему надо подняться «над» компанией и текущими делами – но это сделать часто невозможно.

Причина — та структура взаимодействий, которая автоматически возникла в момент создания такого проекта: когда человек выживает и раскручивает реальный проект, то его больше беспокоят реальные результаты — и он сам того не понимая выстраивает именно такую структуру работы организации. Когда она выстроена и окрепла, такая структура сама начинает управлять поведением своего создателя – она просто его не отпускает. Тем более, как правило, человек-создатель все взаимодействия сводит на себя. Консультанты в этот момент говорят ему о делегировании полномочий. Нюанс в том, что если он сделает именно так как ему советуют – организация перестанет работать, выйдет из-под контроля. Если он поставит вместо себя управляющего – то результат тоже будет сомнителен. Известно, что такие небольшие структуры по сути являются неким подобием (отражением ментальных схем) самого их создателя. Если во главе такой проявленной схемы встанет другой человек – то он будет «чужеродным телом», и произойдет организационный коллапс. Так что, создателю ничего не остается иного как самому продолжать тянуть лямку – пока не обанкротится.

Так что же делать. Нужно выстроить новую структуру под новую задачу – уже не уровня выживания, а уровня развития. И сложность тут не в выстраивании самой структуры – что, честно говоря, часто бывает сложно, — а в новой задаче.

Вот именно изменение вектора развития организации согласно новой задаче и есть основной момент, который решает быть или нет дальше организации. А тут совет очень простой: как только руководитель понимает, что его организация набрала мощность и задача старта по сути решается сама – ему нужно «заблокировать» развитие организации. Как бы там жизнь не улыбалась – нужно остановить развитие проекта на том уровне, на котором он находится. Часто человек этого сделать не может из принципа – все же развивается и все хорошо. А сделать остановку надо, вопреки всему бизнесовому здравому смыслу. Таким образом, сбросить собственный ритм, отладить организационную работу на месте – и таким «глупым и убыточным» способом выйти из состояния зашоренности. А, говоря языком ситуации, просто-напросто не брать лишнего – не выходить за рамки заявленной ранее задачи. Таким образом, потеряв в деньгах – получить пропуск в будущее. Но, говоря откровенно, я сомневаюсь, что кто-то так станет делать. А, между тем, переход из одного цикла жизни системы в следующий имеет отношение к стратегическому управлению развития: но по причине его иррациональности, невыгодности и полному тактическому абсурду, он не понимается ни в кругах ни малого, ни среднего бизнеса. А вот крупные организации легко позволяют себе такую роскошь…