За что так много платят топ-менеджерам?

Компании заставляют раскрывать информацию о доходах первых лиц, вводить ограничения на выплату денежных вознаграждений, отказываться от практики «золотых парашютов». Каких изменений следует ждать топам в России?

24 мая 2010 года состоялся круглый стол «Система вознаграждения топ-менеджеров и членов советов директоров», в котором приняли участие как исследователи, так и представители компаний и рекрутеры . В ходе обсуждения было сказано немало интересного и об общемировых тенденциях, и о российской специфике.

Откуда ветер дует

В рамках мероприятия компания Standart & Poor´s представила результаты отчета «Система вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров в российских компаниях: Влияние кризиса в международном контексте», который будет опубликован в качестве отдельной главы третьего выпуска «Национального доклада по корпоративному управлению» (исследование было проведено по приглашению Национального совета по корпоративному управлению, с его результатами можно ознакомиться в доп.материале).

Об общемировых тенденциях, описанных в отчете, рассказал Олег Швырков, заместитель директора, служба рейтингов корпоративного управления Standard & Poor´s. «Мы видим, во-первых, определенное смещение акцентов и, во-вторых, появление нового поколения кодексов, рекомендаций и регуляторных политик, возникающих параллельно и во многом сходных по своей тональности в самых разных юрисдикциях», - отметил он.

Прозрачность. Даже в тех странах, где информация о доходах топ-менеджмента наиболее прозрачна, все идет к тому, чтобы обязать компании раскрывать еще больше информации. В частности, раскрывать размер не только совокупного и среднего, но и индивидуального вознаграждения топ-менеджеров.

Долгосрочная мотивация и отказ от практики «золотых парашютов». Похоже, не за горами тот день, когда станет нормой такая система мотивации топ-менеджеров, в которой не менее половины (а то и более) вознаграждения будут начисляться в фонды программ долгосрочной мотивации. При этом программа долгосрочной мотивации будет составлять не менее 5 лет. А вторая половина вознаграждения - краткосрочная программа мотивации - будет выплачиваться не менее чем на протяжении трех лет, то есть размер выплат за год не должен превышать 1/3 краткосрочных премиальных.

Повышение требований к квалификации директоров. Кодексы нового поколения требуют, чтобы работа менеджмента оценивалась не с точки зрения повышения доходности бизнеса, а с точки зрения соотношения риска и доходности.

Повышение роли акционеров. Именно акционеры теперь должны определять принципы вознаграждения топ-менеджмента. Уже сейчас некоторые британские и американские компании (прежде всего, те, что получили помощь от государства) обязаны выносить на общее собрание акционеров предлагаемые системы вознаграждения менеджеров. Пока в порядке совещательного голоса. А вот в Нидерландах голос акционеров в этом вопросе уже не совещательный, а заключительный.

Регуляторное вмешательство в практику вознаграждения топ-менеджмента. Даже в США, где всегда с осторожностью относились к регуляторному вмешательству, вводится практика, согласно которой вознаграждение топ-менеджера ограничивается суммой не более $500 тыс., а программа премирования должна быть не только одобрена акционерами, но и согласована с регулятором.

Почему Россия - не Америка
Не секрет, что российские компании непрозрачны. А вознаграждение топ-менеджмента - один из наименее прозрачных элементов. По мнению Олега Швыркова, если бы эти цифры были доступны публично, в выигрыше были бы все.

Но пока это не так, и едва ли в ближайшее время наши компании обязуют раскрывать столь тщательно оберегаемую информацию о доходах первых лиц. Потому что в отличие от Запада, в России не наблюдалось такое количество вопиющих случаев, когда топ-менеджеры уходили в отставку, унося с собой многомиллионные премии за фактически несделанную работу. У нас акционеры - это реальные люди, а не некий бюрократизированный аппарат, они гораздо ближе к бизнесу, поэтому возникновение подобных ситуаций практически невозможно. И российские компании и банки не обвиняют в том, что неразумные системы мотивации стали одним из катализаторов глобального кризиса.

Обычно западные тенденции рано или поздно проявляются и в России. Однако уже сейчас очевидно, что попытки регулирования и вмешательства в дела бизнеса не приносят желаемых результатов. Ольга Селиванова-Шофф, партнер компании Morgan Hunt, привела пример того, что эта практика часто неэффективна. В Великобритании, например, не стали вводить жесткое ограничение на доходы топ-менеджеров, но увеличили налог на выплачиваемые им вознаграждения. «Было объявлено о новом «суперналоге», - рассказывает она, - который состоит в том, что банки должны переводить государству дополнительные 50% на все бонусные выплаты, превышающие 25000 фунтов. Как вы догадываетесь, в банковском сообществе очень много случаев, когда бонусы превышают 25000 фунтов. Но банки, как и люди, достаточно легко приспосабливаются к новым условиям, что большинство из них и сделало.

Они пересмотрели компенсационные пакеты в пользу базовых заработных плат. Часть денег, которые должны были быть выплачены в качестве бонусов, просто были переведены в заработную плату. Это говорит о том, что такое лобовое госрегулирование не всегда бывает эффективно».

Смена управленческого концепта
Однако есть и еще одна общемировая тенденция, которая может сказаться на вознаграждении российских и всех прочих топ-менеджеров буквально в ближайшие годы. «Еще одно наблюдение, которое показалось нам очень интересным, - рассказал Олег Швырков, - заключается в том, что связь показателей совокупного размера вознаграждения управленцев и прибыли очень слабая».

Владимир Столин, член совета директоров ОАО «МКХ «ЕвроХим», председатель комитета по корпоративному управлению и кадрам, напомнил, что разница в размере компенсаций простого рабочего и СЕО сейчас составляет по разным оценкам 240-500 раз (для сравнения, в 1960-х гг - 40 раз), а также продемонстрировал весьма «говорящий» график. На нем отражен рост четырех показателей: 1) доходность корпораций, 2) доходы госслужащих, 3) индекс S&P 500, 4) вознаграждение СЕО. «В той системе вознаграждений, которой мы научились, доходы первых лиц оторвались от прибыли корпораций, от доходов рабочих. Больше всего они приближаются к фондовым индексам», - констатировал он.

Помимо этого Владимир Столин рассказал о результатах исследования, проведенного учеными Цюрихского университета. Они собрали и проанализировали все исследования по связям между результатом и системами оплаты, которые проводились на протяжении 25 лет. Результат оказался шокирующим - связь между оплатой работы СЕО и результатами составила 0,64%.

«Этим данным можно доверять, я очень внимательно их изучил, это не социалистические наскоки на богатых людей, - заявил он. - Это серьезные люди, которые сделали серьезную работу». Исследователи составили кривую, отражающую связь компенсаций с результатами, и согласно их прогнозам получается, что примерно с этого года связь должна стать... отрицательной. По мнению Владимира Столина, в течение нескольких лет нас ожидают серьезные перемены. Пока результаты исследования будут проверять и оглашать, конечно, пройдет какое-то время, но приход нового модного управленческого концепта неизбежен.

Мотивация: возможность совершить подвиг
С одной стороны, мысль о том, что нельзя строить мотивацию только на деньгах, мягко говоря, не нова. С другой стороны, несмотря на это, до последнего времени именно деньги (оклад, бонсы, опционы) были главной (и часто единственной) составляющей компенсации топ-менеджера.

Антон Дерлятка, управляющий партнер консалтинговой компании Ward Howell, поставил под сомнение существующую систему материальной мотивации топ-менеджеров. По его мнению, крайне сложно создать систему мотивации, которая однозначно увязывала бы интересы компании и интересы топ-менеджера. Проблема в том, что мотивация компании находится в денежной сфере, а мотивация отдельно взятого человека зачастую выходит за ее пределы и включает в себя ряд совсем других аспектов. Нематериальных.

«Во-первых, «покупать» топ-менеджеров, на мой взгляд, совершенно не конструктивно и не прагматично, - заявил Дерлятка, - потому что покупка топ-менеджера зачастую означает, что основным элементом его мотивации являются деньги. Это означает, что он будет движим в своих действиях, скорее всего, краткосрочными интересами, и при первом удобном случае променяет вашу компанию на другую. Во-вторых, если материальная мотивация не является для топ-менеджеров залогом результативности, нужно просто привлекать правильных людей. В-третьих, не нужно преуменьшать значение нематериальной мотивации. Этому, на мой взгляд, уделяется сейчас практически нулевое внимание со стороны советов директоров и акционеров. Потому что считается, видимо, что социальные какие-то и нематериальные аспекты для среднего менеджмента и особенно каких-то стартовых позиций вроде какую-то роль играют, а топ-менеджеры, они такие, только деньгами мотивируются. Мне кажется, что это совсем не так. И наш опыт работы в последние годы показывает, что именно те топ-менеджеры, которые мотивируются чем-то еще кроме материальных выгод, например, такими интересными вещами как возможность совершить подвиг, что-то сильно изменить, привести компанию к чему-то такому, чем самому можно было бы гордиться, показывают наилучшую результативность».

Об этом же говорила и Марина Олешек, старший вице-президент, руководитель департамента по работе с персоналом Банка ВТБ. В ВТБ люди идут не за деньгами, а за интересом, опытом и профессиональным ростом. «Мне приходится интегрировать большое количество топ-менеджмента, и я не встречала еще ни среди кандидатов, ни среди финалистов людей, которые говорили бы об опционной политике не от имени компании, а от себя лично, - рассказала она. - Каждый из них, декларируя какие-то пожелания, что он хотел бы иметь, говорил о результатах компании в течение 2-3-5 лет, и что он хотел бы быть привязан к результатам и зависеть от них. Причем это достаточно искренняя позиция».