Авторитаризм в России неизживен?

Российским топ-менеджерам нового поколения часто недостает гибкости мышления, они тяготеют к авторитарному стилю управления. Лидеры признают только одну точку зрения: свою собственную. К этому выводу бизнес-тренера Владимира Волкова привела многолетняя практика общения с предпринимателями, топами, определяющими стратегию и тактику развития компаний.

С чем связана недостаточная гибкость мышления, зачастую перерастающая в нежелание принять (даже временно) иную точку зрения, выслушать и согласиться с чужим, отличным от собственного мнением? Почему топы зачастую слушают только себя, придерживаются позиции «мы посовещались, и я решил», болезненно реагируют на критику, а в случае неудач или принятия ошибочных решений ищут виновников, а не пути решения проблемы? Почему они склонны в основном придерживаться авторитарного стиля управления? Является ли авторитарный стиль необходимым атрибутом лидера? Его, так сказать, визитной карточкой?

Для начала давайте посмотрим, кто они, топ-менеджеры нового поколения? Под топ-менеджерами я имею в виду не только менеджеров высшего звена, отвечающих за стратегию развития компании или бизнеса, но и владельцев и учредителей, принимающих непосредственное участие в управлении компанией. Что позволило им пробиться на самый верх карьерной лестницы, практически с нуля построить карьеру или создать собственный бизнес? Этих людей объединяет одна общая черта: они склонны принимать решения, основываясь преимущественно на внутреннем ощущении собственной правоты: «Я сам знаю, что нужно делать. Кто вы такой, чтобы давать мне советы?».

В психологии такой способ оценки человека, ситуации, опыта или идеи называется локусом суждения. Часто у таких менеджеров отлично развита интуиция, чутье. Они просто «знают», что это так, а не иначе и уверены в этом на 100%. У них на все есть свое собственное мнение. Они амбициозны, настойчивы, знают, чего хотят, стремятся к успеху, готовы брать на себя ответственность, готовы вести за собой других, умеют убеждать. Они могут настоять на своем, отстаивать свою позицию. Если они в чем-то убеждены, их почти невозможно переубедить. Но у медали внутреннего локуса суждения (его также называют внутренней референцией) есть и оборотная сторона. Эти люди не умеют и не желают слушать других, для них признание собственной ошибки равносильно потере лица. Они не терпят чужого мнения.

Для них единственный авторитет – это они сами. У них зачастую завышенная самооценка, они не очень любят учиться, а если и учатся, то только у признанных гуру или самостоятельно, причем, стараются это не афишировать.

Итак, с одной стороны, очень полезные лидерские качества, а с другой – авторитаризм, упрямство, нежелание принимать извне новое и учиться чему-то новому, изменять в случае необходимости свое мнение или позицию. Мало того, по мере развития компании и усложнения ведения бизнеса, когда сложность решаемых задач превышает способности и даже потенциал этих топ-менеджеров, а также при существенном изменении ситуации на рынке, эти руководители способны привести компанию к упадку или даже к краху.

Что же делать? Есть ли способ сохранить лучшие качества внутренней убежденности и при этом приобрести способность быть гибким, прислушиваться к «голосу рынка», мнению клиентов, коллег, экспертов? Такой способ есть. Дело в том, что как внутренняя, так и внешняя референция являются привычками нашего мышления, а любую привычку можно изменить. Осознание наличия такой привычки (а ее наличие чаще всего не осознается самими «владельцами») и обращение внимания на этот шаблон мышления, ограничивающий наши действия в каких-то ситуациях, может модифицировать работу такого шаблона. Приобретение новой привычки занимает у большинства людей около трех недель. Но для этого нужно желание и дисциплина.

Действительно, опыт показывает, что самые эффективные и успешные руководители обладают способностью переключать локус суждения с внутреннего на внешний в зависимости от ситуации и решаемых задач. Обладая внутренней убежденностью и способностью вести за собой других, они в то же время умеют получать обратную связь и эффективно пользоваться информацией из внешних источников. Это я и имею в виду, когда говорю о гибкости мышления.

Я мысленно представляю реакцию описанных мною топ-менеджеров, которые прочитают изложенное выше «экспертное мнение»: «Что он понимает в моем бизнесе, сначала пусть пройдет такой путь, какой я прошел, добьется того же, а уже потом учит!» Что ж, вам решать, что делать с оборотной стороной медали внутренней убежденности, и стоит ли приобрести еще одну весьма полезную для топ-менеджеров и политических деятелей любого ранга привычку: прислушиваться не только к себе, но и к другим.